第1章
測量的標尺

什么事情我們明知重要卻無法測量

—— 一次慘禍的啟示

1707年10月，一個濃霧迷漫的夜晚，大英帝國幾乎損失了整整一支艦隊。事前并沒有發生激烈的海戰。克洛迪斯利·肖維爾海軍上將把自己在大西洋所處的位置算錯了。他的旗艦撞上了英格蘭西南海岸外錫利群島的礁石。這支艦隊的其余艦只盲目地尾隨其后，一艘接一艘地撞上礁石。結果，四艘軍艦和兩千多條人命葬身海底。

對于這樣一個自命不凡的海洋大國來說，這一悲劇的確令人難堪。不過，如果我們公平對待克洛迪斯利·肖維爾的在天之靈，就一點也不覺得驚訝了。雖然經度和緯度的概念早在公元前一世紀就已問世，但直到1700年，我們尚未發明一種測量經度的精確方法；也就是說，當時沒有一個人能準確知道他們在海上究竟向東或向西航行了多遠。而像克洛迪斯利·肖維爾這樣的職業航海家，要估計自己的航程，也只有靠猜測航行的平均速度，或在船的一側扔下一段圓木，看它從船首漂到船尾要多長時間。既然當時使用的測算方法如此原始，那么這位海軍上將釀成大錯，也就情有可原了。

引起這次慘禍的原因，并不是這位海軍上將的疏忽大意，而是他缺乏測算某種他深知對航行至關重要的數據（即經度）的能力。

與此類似的場景在今日的商業社會也時有發生。許多公司都知道，他們能否物色和留住有天賦才干的員工，對于他們的持續成功至關重要，但是他們卻無法知道他們在這方面做得好不好。

在詹姆斯·赫斯克特、Ｗ. 厄爾·薩塞爾和倫納德·施萊辛格三人合著的《服務利潤鏈》一書中，作者們強調：無論你從事何種事業，要想確保財源不斷，唯一的辦法是創造一種能夠吸引、指導和留住大批有天賦才干的員工的環境。這是一個令人信服的道理。不過，大街上的經理或許并不需要別人說服。在過去二十年中，大部分經理已經認識到，他們的競爭能力取決于能否物色并留住每個崗位上的頂尖人才。正因為如此，面對當前緊俏的勞動力市場，各公司幾乎不擇手段地力圖阻止員工的眼睛東張西望。如果你在通用電氣公司工作，那你可能就是二十三萬個獲得公司股票期權的員工之一。在聯合信號和星巴克公司，如果員工的母親需要鮮花，或愛犬需要遛時，公司都能提供相關服務。而在埃迪鮑爾公司，凡因長期伏機工作而腰疼的員工都能享受電動按摩椅的治療。

但是，凡此種種的優惠真的奏效嗎？它們真的只吸引和保留那些最能干的員工嗎？還是既網羅能干的員工，又收留那些軍隊中所謂的“在職退休”的“好漢”？

實際情況是，沒有一個人真正知道。這是為什么呢？因為，盡管每一位優秀經理和每一家優秀公司都認識到其重要性，但是他們迄今還沒有發明一種辦法，來精確測量一位經理或一家公司物色、指導和留住人才的能力。現有的幾種測算方法，如員工保留率、招聘時日或曠日持久的員工民意調查等等，都缺乏精確性。這些做法不過是早先在船側扔圓木測航速的現代翻版。

公司和經理們都知道他們需要幫助。他們所尋找的是一種簡單而又精確的測量標尺，在物色和留住有天賦才干的員工方面將公司或經理相互比較。沒有這個標尺，許多公司和經理可能會有一種船只擱淺的感覺：雖然目標明確，卻沒有合適的人來達到目標。

不過，現在舞臺上出現了一個需要這一簡單的測量標尺的強大群體：機構投資者。

機構投資者——如管理價值達10,000億美元以上股票的機構投資者理事會（CII）和監管2,600億美元巨資的加利福尼亞公務員退休管理局——往往能左右商業界。他們走到哪里，別人就跟到哪里。

機構投資者從來就是數字高于一切的人，他們代表眾多老謀深算的股民，要求效率和利潤。通常他們最關心的是硬性成果，如資產回報和經濟附加值等。他們中的絕大多數人不關心諸如“文化”之類的“軟”指標。在他們心目中，公司文化所占地位同蘇聯進行的民意測驗一樣：表面上不無趣味，但實質上毫無意義。

不過，這只是他們過去的看法。最近，情況大有改變，他們開始密切關注公司如何對待員工。不僅如此，機構投資者理事會和加利福尼亞公務員退休管理局均在華盛頓開會，探討“建立良好工作環境的經驗，以及如何推動他們投資的公司增強員工忠誠度，繼而提高生產率”。

為什么他們對此突然產生興趣了呢？原因在于，他們開始認識到，不論是軟件設計師還是送貨卡車司機，不論是會計還是旅店清潔工，今天各行各業的工作中最有價值的部分，照托馬斯·斯圖爾特《知識資本》一書的說法，應是“以人為本的，其內容是感知、判斷、創造和建立各種關系”。這就是說，今天，一家公司的大部分價值，就在“公司員工的兩耳之間”。而這就是說，當一個員工離開一家公司時，他會把他的價值隨身帶走，并且往往直接帶給競爭對手。

這種情況在今天比以往任何時候都更加明顯。如果一家公司在流失員工，那它就是在流失價值。這一發現使得投資家們大為震驚。他們知道，他們現在使用的一些測量標尺遠不能測量一家公司的所有價值來源。例如，按照紐約大學斯特恩商學院金融會計學教授巴魯克·列夫的說法，現在的公司損益表上記錄的資產和債務只占其實際市值的60%，而且這種誤差呈上升趨勢。在20世紀70和80年代，一家公司的市值變化的25%歸因于其利潤的波動，而根據列夫的說法，這一數字今天已降為10%。

今天，一家公司真實價值的來源已不僅僅是公司贏利和固定資產這兩項，這促使各地的統計學家迅速調整，以免落伍。證券交易委員會前專員史蒂夫·沃爾曼如此描述他們的探索：

 

隨著形勢的發展，財務報表對一家公司的真正價值的測評日趨片面。于是，我們開始降低對它的重視度，轉而尋找其他方法，來測評無形指標，如研究與開發、顧客滿意度、員工滿意度，等等。

環顧四周，公司、經理、機構投資者，甚至證券交易委員會的專員，人們到處都在要求發明一種簡單而精確的測量標尺，用來測量不同工作場所的相對優勢。蓋洛普公司立志做的，就是發明一個標尺。

怎樣測量人力資本

——關于測量標尺

一個良好而充滿活力的工作場所該是什么樣子呢？

從馬里蘭州大洋城向北幾英里，即到達蘭克福德－西斯科大樓。當你步入這座大樓時，你不會感到有什么特殊之處。說真的，它多少有些古怪。這里有一種異樣的氣味—— 一種生冷食品跟機油混雜的氣味。室內布置是這樣的：貨架一層接一層，一直堆到三重頂棚。貨架之間偶見一些裝貨平臺或傳送帶。在這里，影影綽綽能看到一些身穿極地防寒服的人拖著一些神秘的貨箱出入冰庫，使你更添不安。

不過，如果你仔細看，就會放下心來。你遇到的員工個個神情專注而愉快。在通往接待處的路上，你會見到一幅巨大的壁畫，畫的是這里的歷史。“這是斯坦利·E. 蘭克福德在雇傭第一個員工。這是我們加蓋倉庫之前的老辦公樓……”在接待區的墻上，掛著一些笑容可掬的個人照片，共有幾十幅，每一幅下面都寫明本人在公司的任職時間和一個數字。

“他們是我們的送貨員。”公司總裁弗雷德·蘭克福德解釋說。“我們把他們的照片掛在這里，是為了讓我們在感情上相互貼近，盡管他們每天都在外同顧客打交道。你們在每張照片下面看到的那個數字是他們每人去年一年駕車的里程。我們喜歡公布每個人完成的業績。”

斯坦利·蘭克福德和他的三個兒子（湯姆、弗雷德和吉姆）于1964年創辦了蘭克福德公司。這是一個家庭企業，從事食品加工和分銷。 1981年，他們同超大型食品分銷公司西斯科合并。合并的一個重要條件是：湯姆、弗雷德和吉姆繼續擔任總經理。西斯科表示同意。今天，合并各方對這一決定真是再滿意不過了。

蘭克福德－西斯科公司在增長率、人均銷售額、人均利潤額和市場份額等方面都居西斯科公司的前25%。他們的員工流動率不到10%，缺勤率為全公司最低，減員基本不存在。最重要的是，蘭克福德－西斯科公司在顧客滿意度上始終名列前茅。

“你是怎么做的？”你問弗雷德。

他說，其實很簡單。他有一套自鳴得意的論功行賞的方案。據此，所有表現都被測量，所有測量結果都張榜公布，并附有相應的償金。然而，他并沒有把這一切看成秘訣。他說，這只不過是一些日常工作：談論顧客，表彰先進，尊重個人，多聽。

他的聲音越來越輕，因為他發現，他并沒有給出你要找的管理秘訣。

不過，無論他在做什么，就他的員工而言，顯然是有效的。叉車司機對你談起他們各自在“叉送貨包最多”和“損壞最少”方面的個人紀錄。貨車司機眉飛色舞地講述他們如何把客戶急需的番茄醬趕送到餐館的故事。在公司的每個角落，員工們都在談論，他們所從事的不起眼的工作對于確保向顧客提供與蘭克福德－西斯科公司名聲相符的優質服務有多么重要。

這里共有八百四十名員工。他們全都滿腔熱情地應對各自工作中的挑戰。不管你用什么方法測量，馬里蘭州波克莫克城的蘭克福德－西斯科公司都是一個出眾的工作場所。

你當然可以舉出一些你所熟悉的高效運轉的工作場所的例子。在這些地方，員工生產率高，流動率低，忠實客戶的數量與日俱增。

參照這些實際事例，你一定會反問自己這樣一些問題：“良好工作環境的核心是什么？哪些因素只會吸引有才干的員工并留住他們？哪些因素則會吸引所有人，最好的、一般的和‘在職退休’的“好漢”們？”

如果有天賦才干的員工都像蘭克福德－西斯科公司那樣按勞取酬，那么他們還會關心自己被授予多大權力嗎？也許實際情況恰恰相反。一旦他們最基本的收入需求得到滿足，或許有天賦才干的員工更在意經理對自己是否信任，而不是薪金和福利的多少。公司修建更漂亮的工作場所和更明亮的餐廳是不是在亂花錢呢？還是有天賦才干的員工把清潔而安全的硬件環境看得比一切都重要呢？

要建立我們的測量標尺，我們必須回答這些問題。

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過去二十五年中，蓋洛普公司采訪了一百多萬名員工。我們向他們每個人問了數以百計的問題，涉及工作場所的方方面面。正如你所想象的，一億個問題如同一座由數據堆成的高聳的干草垛。現在，我們必須一根稻草一根稻草地細心篩選，才能找到我們要的那根針。我們必須挑出能真正測量良好工作場所的核心要素的幾個問題。

這可不是輕而易舉的事。如果你會統計學，你就能對我們的方法猜個大概。這是一種融焦點座談、因子分析、回歸分析、同時效度研究和后續采訪等于一體的綜合方法（我們的研究方法在附錄中有詳細闡述）。

如果你覺得統計學莫測高深，下面這個故事也許能幫助你想象我們試圖完成的工作。

1666年，艾薩克·牛頓拉上了他的劍橋寓所的所有窗簾，端坐在一間黑屋子里。室外，陽光燦爛。室內，艾薩克在一處窗簾上開了一個小孔，并在孔口放置了一個三棱鏡。陽光通過小孔，直接照到三棱鏡上，并在艾薩克正對面的墻上形成一道美麗的彩虹。看著呈現在自己墻上的色彩斑斕的光譜，艾薩克認識到，棱鏡此時已把白色的光進行了分解，使其折射成不同的顏色。他發現：白光實際上是一個由可見光譜上其余各色光——從暗紅色一直到紫色——匯聚而成的混合體；而要制造白光，唯一的辦法就是將所有這些不同顏色的光聚集在一起，形成單一的光束。

我們希望我們使用的統計分析能夠起到與艾薩克的棱鏡一樣的作用。我們想用統計分析來解剖各類良好的工作場所，揭示其核心奧秘。然后我們就可以對經理們和各家公司說：“如果你們能夠把所有這些核心要素集中運用到一個地方，那么，你就將創造出一種能夠吸引、指導和留住那些最有天賦才干的員工的工作場所。”

于是，我們對浩瀚的數據進行分析，尋找其中的規律。哪些問題只不過是測量同一個要素的不同方法？哪些是測量一個要素的最好問題？我們對那些所有人都會答“我完全同意！”的問題不感興趣；也不欣賞每個人都會答“我強烈反對”的問題。相反，我們搜尋的是這樣一些特殊的問題：對這些問題，絕大部分敬業的員工，即那些既忠誠又高效的員工，都會作出肯定的回答；而所有其他人，即表現一般的員工和“在職退休”的“好漢”們，則無動于衷，或完全反對。

一些我們原以為十拿九穩的問題，如涉及薪酬和福利的問題，栽倒在分析的利刃之下。而與此同時，一些貌似無關緊要的小問題，如“我知道對我的工作要求嗎？”則被推到前臺。我們不斷刪減，篩選，調整和編排，越挖越深，探究一個良好工作場所的核心奧秘。

塵埃落定后，我們獲得了一個發現：要測量一個工作場所的優勢，可以簡化為十二個問題。這十二個問題雖不能覆蓋你想了解的關于工作場所的每個方面，但它們卻能捕捉絕大部分信息和最重要的信息。這些問題能夠用來測量那些吸引、指導和保留最有天賦才干的員工所必需的核心要素。

下面就是這十二個問題：

1. 我知道對我的工作要求嗎？

2. 我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4. 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6. 工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8. 公司的使命／目標使我覺得我的工作重要嗎？

9. 我的同事們致力于高質量的工作嗎？

10. 我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11. 在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12. 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

這十二個問題，是測評一個工作場所的優勢的最簡單和最精確的方法。

我們開始這項研究時，并不知道最后會歸結為這十二個問題。但是，當一億個問題通過我們的“棱鏡”折射之后，恰恰就是這十二個問題顯示了它們的巨大威力。如果你能創造一種環境，使其中的員工對所有十二個問題都作出肯定的回答，那你就塑造了一個一流的工作場所。

初看起來，這十二個問題似乎十分簡單而淺露，但多看幾次，就會越看越耐人尋味。

首先，你大概已注意到，許多問題都含有極端用語，如“我在工作單位有一個最要好的朋友”或“在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事”。當問題用這種方式提出時，要回答“非常同意”，或根據5分制答“5”，是相當困難的。而這正是我們的用意所在。我們就是想找到一些能夠將效率最高的部門與一般部門相區別的問題。我們發現，如果刪去極端用語，所提問題就會失去大部分區分優劣的威力。每個人都會說“非常同意”：明星與群眾毫無區別。一個人人都答“非常同意”的問題是疲軟無力的。

因此，這個測量工具的大部分威力來自這些問題的措辭。其實，問題的內容本身并無新意。例如，大部分人都知道，良好的相互關系和頻繁的表揚是一個健康工作場所的重要特點。可是，人們并不知道如何測量這些特點及其強度。蓋洛普公司正是發現了一些可以用來解決這一難點的最好的問題。

其次，你也許會納悶：為什么沒有涉及薪酬、福利、高層管理和組織結構等的問題呢？其實，這些問題在開始的時候都有，只是在分析過程中才逐漸消失的。但這并不是說這些問題不重要，而只是說，這些問題對每個員工——好的，壞的，一般的——都同樣重要。是的，如果你付給員工的薪金低于市場平均水平20%，那你可能難以吸引人才。但是，即使你將薪酬和福利提高到市場水平，雖不失為明智的第一步，卻不能保證你走遠。因為這類問題就像棒球賽的入場券，它們能帶你入場，卻不能助你取勝。

測量的標尺與經營業績相關嗎

——Q12

蓋洛普公司找到了一個測量良好工作場所的方法，而良好的工作場所既能吸引和留住效率最高的員工，又能嚇跑那些“在職退休”的“好漢”們。如果這十二個問題真的是一份最佳問卷，那么，給出肯定回答的員工多半是在一些業績優良的部門工作。而我們在設計測量工具時，希望達到的正是這樣的目標。那么，這一切在實踐中有沒有得到驗證呢？

1998年春夏兩季，蓋洛普公司進行了一次大規模的調查，以圖回答這一問題。

我們要求來自十二個不同行業的二十四家公司提供有關四項業績指標的數據，即生產效率、員工保留率、利潤率和顧客滿意度。盡管部分公司無法搜集到所有數據，我們最終還是成功地獲得了兩千五百多個經營單位的資料，用于我們的研究。這里所謂的“經營單位”隨行業而各有不同。例如：在銀行業指分行，在旅店／餐飲業指旅店或餐館，在制造業指工廠，等等。

然后，我們走訪了在這些分行、餐館、旅店、工廠和部門工作的員工，請他們根據5分制回答十二個問題，“1”表示“非常不同意”，“5”表示“非常同意”。共有十萬零五千名員工參加答題。

掌握了這些數據，我們萬事俱備。我們知道了不同經營單位的生產效率、利潤率、員工保留率和顧客評分。而且我們知道了這些經營單位的員工對十二個問題的回答。現在，我們終于能夠看出，在這兩千五百個經營單位和二十四家公司中，敬業員工是不是真正推動公司業績的增長。

我們樂觀地認為，某種聯系會自然浮現；但說句良心話，我們也完全可能一無所獲。在員工民意和經營業績之間存在著某種聯系，這似乎不言而喻。畢竟我們大部分人都可能重復過這樣一些陳詞濫調，例如“員工心情好，效率自然高”或“如果你優待員工，員工自然會優待顧客”等等。然而，當研究人員試圖求證這些說法時，卻往往勞而無功。事實上，在大部分研究中，你如果試問一百條有關員工民意的問題，然后發現僅有五六條與任何一項業績指標存在緊密聯系，就算非常幸運了。令人沮喪的是，如果你重復研究，你往往會發現，第二次冒出來的卻是另外的五六個問題。

我們也知道，在這之前，從來沒有人完成過這種跨越眾多不同類型公司的研究。鑒于這四項業績指標——生產效率、利潤率、員工保留率和顧客服務中的每一項對每家公司都至關重要，并且對一名經理來說，最易奏效的方法是管理好員工，你也許會認為，檢測員工民意與這四項業績指標之間關聯的研究必定是汗牛充棟。但實際情況遠非如此。你能夠發現在一家公司范圍之內的研究（其結果實在說不清），但肯定找不到跨越各類公司和行業的研究。令人驚訝的是，蓋洛普的研究是調查員工民意與經營業績之間關聯的首例跨行業研究。

這類研究為什么會存在這樣一個空白呢？很可能是因為每家公司都有測量同一事物的不同方法。布洛克勃斯特錄像租賃公司可能是按照每平方英尺的銷售額來測量生產效率。蘭克福德－西斯科公司可能是按叉送的貨包量和損壞數來計算。沃特迪斯尼公司測評員工保留率時可能只包括全日制員工。馬里奧特酒店則可能把全日制和半日制員工都包括在內。當每家公司在測量業績時各行其道，測定員工民意與經營業績之間的關聯是十分困難的。

所幸的是，我們終于發現了一個解決方法：元分析。什么是元分析？如果詳細解釋，即使是數字迷也會昏昏欲睡。所以還是說得簡單些。這是一種統計技巧，能幫助你撇開不同類型的公司所使用的不同的業績測量指標，而精確測定員工民意與經營業績之間的真正聯系。

于是，我們把兩千五百多個經營單位的業績數據和十萬零五千多名員工的民意數據輸入計算機，對元分析公式進行編程，按下啟動鈕，然后屏息等候。

下面是我們的發現。首先，我們看到，那些對十二個問題作出更多肯定回答的員工所在的經營單位往往在生產效率、利潤、員工保留率和顧客滿意度等方面水平較高。這首次展示了員工民意與經營單位業績之間的關聯，而且這是跨越眾多公司的結果。

其次，元分析表明，員工們不是根據其所在公司，而是根據其所在經營單位來對十二個問題作出不同回答的。這說明，在大部分情況下，員工對十二個問題的看法主要取決于他們的頂頭上司——經理，而不是全公司的政策或規定。我們發現，經理——而不是薪酬、福利、補貼或某個有魅力的公司領導——是創建良好工作場所的關鍵人物。經理是關鍵。本章稍后我們將詳細討論這一發現。現在，讓我們先集中研究我們的第一個發現，即員工民意與經營單位的業績之間的關聯。

 

員工民意與經營單位業績之間的關聯

如果你感興趣，你就能在附錄中讀到對我們的發現及其背后的方法的詳盡描述。以下是一些要點：

⊙ 十二個問題中的每個問題至少與四個業績指標，即生產效率、利潤率、員工保留率和顧客滿意度中的某一個有聯系。大部分問題揭示了與兩個或更多業績指標的聯系。這十二個問題的確是抓住了與最佳業績有關的若干至關重要的員工民意，無論在銀行、工廠或其他類型的經營單位，都不例外。我們的測量標尺經受了最嚴格的檢驗。

⊙ 如你所料，最一貫的聯系是“生產效率”，十二個問題中共有十個問題與此關聯。人們始終認為，員工民意與其所在工作班組的生產效率有直接聯系。盡管如此，能用數據證實這一理論是令人欣慰的。

⊙ 十二個問題中，有八個問題表明與“利潤率”有聯系。這說明，那些對這八個問題作出更多肯定回答的員工所在的銀行、餐館、旅店、工廠或其他部門的贏利水平往往較高。對有些人來說，這可能有點出乎意料。畢竟，許多人都相信，利潤受制于許多非員工個人所能左右的因素，如定價、競爭定位，或可變成本管理等。不過，對這個問題，你越是多想一想，就越會感到聯系的確存在。實際上，一個員工在影響公司利潤方面能做的事情是很多的：從隨手多關幾盞燈，到講價時不讓步，再到避開錢柜的誘惑等。簡言之，如果每個員工真正敬業，這類事情就會更加頻繁地發生。

⊙ 員工保留率情況如何？相當奇怪的是，十二個問題只有五個問題揭示了與員工保留率的聯系：

1. 我知道對我的工作要求嗎？

2. 我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

大部分人會本能地同意這樣一種模式化的說法，即：“敬業的員工會呆得更久。”但是，我們的研究提醒人們，員工民意與員工保留率之間的關系比這種大而化之的說法更微妙和具體。實際上，與其他問題相比，上述五個問題受員工頂頭上司——經理的影響更為直接。這又告訴我們什么呢？它告訴我們，員工之所以離職，不滿的是經理，而不是公司。為了保留優秀員工，人們大筆大筆地花錢：加薪、增發補貼、擴大培訓，卻沒有認識到，員工流失的根本原因在于經理。如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。

⊙ 十二個問題中，最有威力的問題是那些與大部分業績指標有著最緊密聯系的問題。基于這一認識，我們現在知道，以下六個問題是最有威力的問題：

1. 我知道對我的工作要求嗎？

2. 我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4. 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6.工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

作為一名經理，如果你想知道要創立一個良好而高效的工作場所應該怎么做，設法使員工們對這六個問題答“5”，便是一個良好的開端。我們一會兒還要回來討論這些問題。

從員工角度看，經理勝過公司

有一項定期發布的年度研究，題為“員工最樂于供職的一百家公司”，評選標準包括：公司有日托中心嗎？公司提供多少假期？公司是否給員工分紅？公司是否負責對員工進行培訓？等等。通過對眾多公司的考核評選，百佳名單便隨之產生。

我們的研究表明，這些標準并未切中要害。我們并不否認這些針對員工的舉措的重要性。而只想強調，你的頂頭上司——經理才是最重要的。

經理決定你的工作環境，并時刻影響這種環境。如果有位經理對你寄以厚望，了解你，信任你，并對你投資，那么，即使公司不安排分紅，你也不會在意。反之，如果你與經理的關系出現裂痕，那么無論是按摩椅服務，還是公司代員工遛狗，都無法使你留下來安心工作。與其在一家有著開明的和員工至上的企業文化的公司里跟一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經理創業。

莎倫·F是一名斯坦福大學和哈佛大學的畢業生。一年多前，她離開了美國運通公司。她當時想進入出版界，便加盟一家大型傳媒娛樂公司，并在該公司下屬的眾多期刊之一的市場部任職。她負責設計旨在確保訂戶續訂期刊的訂戶忠實度計劃。她熱愛此行，而且表現出色，引起了高級管理層的注意。莎倫是公司這臺巨大機器中的一個非常小的齒輪，但公司董事長卻說，像她這樣聰明、能干而有抱負的員工是“推動公司發展的燃油”。

然而，對這家大公司不幸的是，燃油正在外泄。莎倫僅在一年后就離職了。她現在到了一家新開張的餐館，任營銷和業務開發部主任。看來，還是她的頂頭上司趕走了她。

“他不是個壞人。”她承認，“但他不是位好經理。他缺乏安全感，而我不認為，一個缺乏安全感的人能當好經理。這使得他常跟自己的員工較勁。這也使得他總愛吹噓自己的高檔生活，而不聽員工的意見。他就是這樣愚蠢地玩弄自己手中的權力，讓我們看清誰是老板。就說上個星期吧，他由于頭一天晚上在外面呆得太久，耽誤了預先約好上午10點對一名求職者的面試，而后者是從遠處乘了整整兩小時車專程來會他的。他9點55分打電話給我，要我向來人說明情況；而且做出恭維我的樣子：他是真心信任我，要我替他去補臺的。我實在無法忍受這種行為。”

當你聽莎倫談話時，也許很想知道，這是不是由于兩人性格不合，甚至可能是莎倫的過錯。于是你問她：“你們班組其他人也有同感嗎？”

“我說不準。”她坦率地承認，“我不喜歡背后說我老板的壞話，所以沒有跟任何同事認真談論此事。但是，我知道的事實是：我剛來時，老板手下一共是十三人，而現在，一年以后，除我之外，全都離開了。”

就其整體業績和善待員工的企業文化而言，莎倫所在的公司都做得相當不錯。但是，在這家大公司的內部，在高層領導或華爾街的視線之外，卻有這樣一個人在整天瓦解公司的實力和價值。正像莎倫所說，他并不是一個壞人，卻是一名壞經理。由于角色嚴重錯位，他天天做的事情就是一個接一個地趕走有天賦才干的員工。

也許他是一個例外。要不就是這家大公司習慣于把一些有天賦才干和成就，卻不會當經理的人提拔到經理崗位上。當然，這家公司希望情況屬于前者。但是，莎倫并不關心究竟是前者還是后者。當她通知公司她準備辭職時，他們馬上給她加薪和提職，試圖哄她留下。但是他們沒有給她最希望得到的東西：一位新經理。所以最后她還是走了。

一名員工選擇加盟迪斯尼、通用電氣或時代華納等公司，可能是因為這些公司優厚的待遇和善待員工的聲譽吸引了他。可是，真正決定他在公司能呆多久和效率有多高的則是他的頂頭上司——經理。無論他們多么用心良苦，邁克爾·艾斯納[1]，杰克·韋爾奇[2]和杰拉爾德·萊文[3]能做的就是這么多。最后，這些問題告訴我們，從員工的角度看，經理肯定勝過公司。

與華爾街和商業新聞界不同，員工們不信什么“偉大的公司”或“偉大的領袖”一類的神話。員工們面對的只是經理：優秀的，糟糕的，還有許多中不溜的。任何一名領導要把公司辦成一流，能做的最有價值的事情恐怕是以下兩條：第一，要求每個經理對其員工如何回答這十二個問題負責；第二，幫助每個經理了解，為了使員工作出“非常同意”的回答，自己該怎么做。

下面各章所闡述的，就是世界優秀經理在這方面的各自的做法。

不過，我們還是先來看一個典型事例，并思考：所有這些發現對于一家公司和一名經理究竟意義何在？

這些發現對公司究竟意義何在

—— 一個典型案例

1997年冬，蓋洛普公司應一家經營得非常成功的零售商要求，測量該公司在工作環境上的優勢。他們雇有三萬七千名員工，分布在三百個商店，平均每店一百人。所有這些商店的設計和建筑風格相同，從而使顧客的購物經歷保持一致。舉凡店房結構、室內布局、產品放置、色彩搭配等各個細節，都經過精心安排；這樣，亞特蘭大的分店與鳳凰城的分店就具有相同的品牌特色。

我們問每個員工十二個問題，全公司78%以上的人作了回答，共兩萬八千人。然后我們看每個分店的具體得分。下表提供這次測試的一個結果：得分位于同一測量工具兩端的兩家分店的差異令人吃驚（按5分制計分，“1”表示非常不同意，“5”表示非常同意。右側兩列數碼代表答“5”的員工所占百分比）。（兩店對比表見下頁。）無論公司總部如何為員工著想，但各分銷店在傳達和落實總部方針上卻是千差萬別。 A店為員工所創造的工作環境肯定比B店好得多。

 

以人際關系上的差別為例。在A店， 51%的員工說，他們覺得個人受到關心；而在B店，只有17%。鑒于當今商界瞬息萬變，一家公司所能擁有的最有價值的商品之一就是員工的“大度”。如果員工愿意給予公司這種大度，他們就會配合公司的每一個新舉措，使其有望通過努力而獲得成功，而無論這一舉措有多么敏感和多大爭議。 A店就擁有這一寶貴商品，相信員工一旦開始行動，他們的經理就會站出來支持他們。 B店則沒有這樣的優越條件。由于經理與員工之間缺少一種真誠的紐帶，任何新的舉措，無論用意多么良好，都會遭到懷疑。

個人的業績又如何呢？在A店， 55%的員工說，他們每天都有機會做他們最擅長做的事。而在B店，只有19%的人對此答“5”。那么，在人均生產率、員工保留率和員工索賠等方面，兩家店的差別就可想而知了。

環顧四周，差別比比皆是。

“你的意見受到重視嗎？”A店36%的員工答“5”， B店僅9%。

“你在工作中有一個最要好的朋友嗎？”A店33%的員工答“5”， B店僅10%。

也許最離奇的差異在第二題。在A店， 45%的員工確信他們有做好工作所需要的材料與設備。可在B店，只有11%對此答“5”。這實在匪夷所思，因為A店與B店所擁有的材料和設備是完全一樣的；但兩店員工對此的感受卻截然不同。這里的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記。

這家公司不是只有一種文化，而是有多少個經理就有多少種文化。不管公司本意如何，每家分店的文化均由當地經理或主管所獨創。有些分店的文化是脆弱的，由于相互猜疑而造成混亂。而另一些分店的文化則十分健康，能吸引和留住有才干的員工。

對這家公司的領導來說，五花八門的結果實際上是件好事。誠然，他們如果僅看消極面，就會發現，有些事情公司總部是管不到的。于是，在全公司建立良好文化的根本挑戰，就在于如何大批復制。

然而，從積極方面看，這些結果表明，這家公司實在是很幸運。它擁有一批堪稱表率的經理。他們靠激發員工的才干和熱情，把生意做得紅紅火火。如此，這家公司為了吸引高效的員工，就不必刻意尋找高層解決的神奇方案，而只需了解公司內部眾多優秀經理的事跡，并以此為藍本來建立全公司的文化。他們可以雇請更多與公司現有明星員工相似的人。他們可以總結公司明星的好點子，在全公司推廣。他們還可以按照明星經理的實際做法，重新設計培訓方案。為了建立更強的文化，這家公司不必向迪斯尼、西南航空或里茨卡爾頓酒店這樣的“明星”企業取經，而只需向他們自己的明星員工學習。

“如果他們真的都向自己的明星員工學習，情況會怎樣呢？”有人可能會問。“是不是對十二個問題的5分回答多，業績水平就高呢？”A店果真在傳統業績指標，如銷售額、贏利或員工保留率方面比B店做得好嗎？

從整體的調查結果來看，回答是肯定的：那些有大批員工對十二個問題作出肯定回答的工作場所肯定是工作效率較高。不過，這樣的回答未免過于籠統。像你一樣，我們也想知道得更具體些。于是我們要求公司提供測量分店經營效率的原始數據。我們將這些數據輸入計算機，然后把它們與每家分店的十二個問題得分相比較。以下是我們的發現：

⊙ 員工民意調查得分最高的25%的分店年均銷售額超過銷售目標4.56%；而得分最低的25%的分店，則低于目標0.84%。若按現金計算，這兩組商店的年銷售額相差高達1.04億美元。這筆收入如能實現，將使公司的銷售總額增加2.6%。

⊙ 從盈虧對比看，結果更讓人瞠目。調查得分最高的25%的分店年終贏利幾乎超過利潤目標14%；而得分最低的那組分店則欠收整整30%。

⊙ 兩組分店的員工周轉率同樣大相徑庭。高分組的每家分店平均每年比低分組的每家分店多留住十二人以上。如果把兩組的人數相加計算，則25%的高分店比25%的低分店多留住一千多名員工。假設員工的人均工資為18,000美元，而物色、雇傭和培訓一名新員工所需費用為其薪金的1.5倍，那么，這兩組分店在員工保留率上的巨大差異將耗費公司18,000×1.5×1,000=27,000,000美元。而這只是硬性費用。一些同客戶和同事相處融洽、經驗豐富員工的流失，更是一種難以計量的重大損失。

上述結論可謂觸目驚心。在這家公司里，凡是員工對十二個問題作出肯定回答的經營單位，其效益明顯優越。優秀的一線經理激勵員工敬業，而敬業員工成為取得最佳業績的可靠基礎。

任何測量標尺，只要不是濫竽充數，不僅能告訴你所在位置，而且能幫你決定下一步行動。那么，一名經理，任何一名經理，怎樣才能使他的員工對這十二個問題答“5”，繼而變得敬業呢？

首先，你必須知道從哪里開始。蓋洛普公司的研究結果說明，十二個問題中的一些問題比另一些問題更有威力。這就告訴你，作為一名經理，你在處理這十二個問題時，應當遵循正確的順序。如果忽略主要問題，那你在次要問題上花功夫再多也將無濟于事。實際上，正像許多經理所發現的，逆向處理十二個問題往往既誘人，又危險。

我們將說明，為什么會這樣。我們還將使用對比的方法，說明那些世界頂級經理如何為建立一個高效率的工作場所而打好基礎。

為什么Q12有先后順序

——分階段攀登高山

為了說明十二個問題的順序，我們請你想象一座大山。一開始，山的形狀和顏色模糊不清；隨著你逐步接近，它的顏色會由藍變灰，繼而變綠。你現在來到了山腳下，感覺到了它的存在。你知道下一步就該攀登了。你知道攀登會遇到各種情況：山路時而陡峭，時而平緩。你知道有不少溝壑要跨越，而這些地形將迫使你在繼續攀登前先下到坡底。你也知道前面的艱難險阻——嚴寒、霧障，還有險中之險——你自身的脆弱意識。但你隨后想到頂峰和登頂的感受。于是你開始攀登。

你了解這座山。我們都了解。這是你從接受一個新的職位到完全勝任的心理攀登過程。所謂站在山腳下，是指你在加盟一家公司，或者你在現公司剛被提升到一個新的職位。不管是哪種情況，你都站在一段漫長攀登的起點上。

當你登上山頂時，你職位未變——登山并不代表職位提升——但你在現有職位上既忠于職守，又業績斐然。如果你是一名機械師，你就會用心把自己日常學得的一些小訣竅寫成操作手冊送給學藝的徒工。如果你是一名食品店店員，你就會告訴顧客，柚子在5號通道，并陪她到那里，而且對她解釋：柚子進貨時通常是從后往前堆放的。“如果你喜歡生一些的，就從前面挑。”如果你是一名經理，你就會無比熱愛本職工作，以至于當別人要你描述如何幫助眾多員工成功時，你會激動得熱淚盈眶。

無論你擔任什么職務，當你到達山頂時，你肯定是做得很出色的。你了解你的工作的基本目的。你總是在尋找更好的方式去完成使命。你是充分敬業的。你是如何到達山頂的？

如果一名經理能夠回答這一問題，他就一定知道如何帶領其他員工一同前進。他也一定能夠幫助越來越多的人到達山頂。在他的幫助和帶領下，一個接一個爬上山頂的人越多，他們的工作環境就越優越。那么，你究竟如何到達目的地呢？你究竟是怎樣攀登的呢？

請你先從員工的角度想一想。這可能只是人們心理上的一座山。但是，正如爬一座真山一樣，你必須分階段來攀登。按照正確的順序看下去，十二個問題就能告訴你每個階段的特征，以及你必須滿足哪些要求，才能轉而攀登下一個階段。

在我們描述每個攀登階段之前，先回顧一下你在接手現職時曾有過什么需求。你曾希望從這個職位獲得什么？當時你心目中最迫切的需求是什么？接著，過了一段時間以后，你的地位已經牢固，你的需求有什么變化？時至今日，你的重點目標是什么？你從今天的職位上想得到什么？

在我們講述攀登的各階段時，務必牢記上述各點。

大本營：“我的獲取”

當你接手一個新職位時，你的需求是最基本的。你想知道公司對你有什么要求。你將掙多少錢？你上下班的路途有多長？你將會有一間辦公室、一張寫字臺甚至一部電話嗎？在這一階段，你一直在想的問題是，從這個職位“我能得到什么？”

在十二個問題中，以下兩個基本問題測量大本營：

1. 我知道對我的工作要求嗎？

2. 我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

一號營地：“我的奉獻”

你已爬到一定的高度。你的視角在發生變化。于是你開始提出不同的問題。你想知道自己是否稱職。你在目前的崗位上干得好嗎？別人認為你很優秀嗎？如果不是，那他們又是怎樣看你呢？他們會幫助你嗎？在這一階段，你的問題集中在“我能給予什么？”你所特別關心的是你的個人貢獻和別人對此的看法。

以下四個問題測量一號營地：

3. 我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4. 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6. 工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

以上每個問題不僅能幫助你了解你是否覺得自己勝任現職（問題3），而且能幫助你了解別人是否看重你的個人業績（問題4），是否看重你的個人價值（問題5），是否打算對你的發展投資（問題6）。所有這些問題關注的焦點是你個人的自尊心和價值。如果這四個問題得不到回答，那你的個人歸屬感、成為團隊一員的希望、獲得學習機會和投身革新等想法就都會落空。

二號營地：“我的歸屬”

你繼續攀登。至此，你已經對自己和別人提出了一些疑難問題；但愿針對這些問題的答案能給你力量。你的眼界在拓寬。你環顧四周，問道：“我屬于這里嗎？”你也許是一個服務至上的人——其他人是不是都像你一樣，整天為客戶操忙呢？也許你的獨到之處是無窮的創造力——你身邊的人是不是都像你一樣銳意創新呢？不管你有什么樣的價值觀，你在攀登這一階段真正想知道的，是你自己是否適應周圍的環境。

以下四個問題測量二號營地：

7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8. 公司的使命使我覺得我的工作重要嗎？

9. 我的同事們致力于高質量的工作嗎？

10. 我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

 

三號營地：“共同成長”

這是攀登的最高階段。到達這一階段，你急于看到每個人都有所提高。所以你問道：“我們如何共同成長？”你想把事情做得更好，你想學習，進步，革新。這一階段告訴我們，唯有爬上山并經歷了前面三個階段以后，你才能卓有成效地進行革新。為什么呢？因為“發明”和“革新”是有區別的。發明不過是一種標新立異——如同多數人，你可能在接手一個新的職位后幾個星期里就發明十七種辦事的新方法。可是，這些點子本身并沒有什么分量。相比之下，革新卻是一種能夠應用于實際的標新立異。而要進行革新，并把這些新點子用于實際，你就必須關注正確的期待（大本營），你就必須對自己的專長充滿信心（一號營地），你還必須對你周圍的人是否接受你的新點子做到心中有數（二號營地）。如果你對上述所有問題不能作出肯定回答，那你就會發現，要把你所有的新點子用于實際幾乎是不可能的。

以下兩個問題測量三號營地：

11. 在過去的六個月內，有人和我談及我的進步嗎？

12. 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

 

山頂

如果你對所有這十二個問題都能作出肯定的回答，你就到達山頂了。你目的明確，有一種持久的成就感。你的一招鮮天天有用，天天出彩。你環顧四周，目睹別人像你一樣，奮起迎接各自工作的挑戰。你們這些登山隊員相互理解，有著共同目標，關注和期待著即將到來的挑戰。要長期呆在山頂是不容易的。因為你腳下的土地不時變動，強風從四面八方持續襲來。不過，你只要呆在山頂，自然會有一種特殊的感受。

如果這是你從接手現職到全力投入工作這段時間內所完成（或未完成）的一次心理攀登，那么你現在究竟處于什么位置呢？

一號營地？三號營地？還是山頂？

問問你自己這十二個問題。你的回答就會告訴你在登山途中所處的位置。也許你的公司目前正處于變動時期，而你正垂頭喪氣地呆在大本營里。變動的確使人打不起精神。盡管你自己很想有所作為，但不明朗的前景會讓你無精打采。（“別告訴我將來會多么美好，只告訴我今天要我做什么。”）

也許你剛剛被提升——你任原職時，曾覺得自己高居山頂，可現在你又退回大本營，無論是工作要求還是管你的經理都已改變。（“我想知道他對我印象如何。我還想知道他如何界定成功。”）是的，甚至就在你碰上美事時，你也會很快覺得自己來到另一座大山腳下，一段漫長的攀登旅途正在前面等著你。

當然，向山頂攀登的實際過程比上述圖景更為復雜。人們不僅會將各個階段相互調換，而且不同的人會賦予攀登的各個階段略微不同的價值。例如，你之所以接受現在這個職位，可能是因為它為你提供了學習和成長的機會——這在某種意義上可以說，你是一下子飛到了三號營地。如果這些較高層次的需求得到了滿足，那你大概就會更加耐心地等待你的經理講明他對你的要求（↓大本營）。同樣，如果你感到自己與班組成員的關系密切（↑二號營地），那你可能會在班組中呆得更久，即使你感到現有職位并不能使你人盡其才（↓一號營地）。

然而，此類個人的調換并不否定登山的基本道理——無論你對二號營地或三號營地的問題答得多么肯定，較低層面的需求越是久拖不決，你就越可能心灰意懶，效率低下，以至于離職而去。

實際上，如果你對二號營地和三號營地的問題都能作出肯定的回答，但對較低層面的問題卻作出否定的回答，你必須十分小心。你的處境岌岌可危。表面看，一切如常——你喜歡你的隊友（↑二號營地），你在學習和進步（↑三號營地） ——但內心深處你已松懈。你不僅無法實現自身潛力，而且一有機會就會跳槽。

我們可以給這種癥狀起一個名字：高山病。

在現實生活中，高山病由高海拔缺氧引起。由于缺氧，你心跳加速。你感到氣短，目眩。如果你此時不馬上下山，你就會肺積水，然后死亡。高山病是騙不過去的。沒有疫苗，也沒有解藥。唯一的對策是下山，給你的身體充分的適應時間。

初出茅廬的登山者可能建議，如果你有的是錢，卻沒有太多時間，你就可以坐直升飛機直達三號營地，然后沖擊頂峰。但是有經驗的登山者知道你這樣做必敗無疑。高山病將耗盡你的體力，使你舉步維艱。這些向導會告訴你，要到達頂峰，你必須先交學費。在登高過程中，你必須在大本營和一號營地之間多作停留。你在低處時間越長，你在空氣稀薄的頂峰就越有精力。

在心理世界里，他們的忠告同樣適用。大本營和一號營地是基礎。花時間關注這些需求，尋找一個能滿足這些需求的經理，這樣你就有足夠的體力來完成長途攀登。如果忽視這些需求你就可能心灰意懶。

一種流行性高山病

現在再把你的經理帽子戴上。

上面我們用登山的比喻揭示了如下真理：要建立一個良好而充滿活力的工作場所，關鍵在于滿足員工在大本營和一號營地階段的各種要求。這也正是你應當集中投入時間和精力的地方。如果員工們較低層面的需求長期得不到解決，那么你此后為他們做的所有事都將毫無意義。反之，如果你能成功滿足這些需求，那么，其余問題——團隊建設和革新措施——就會迎刃而解。

這些道理似乎不言而喻。但是，在過去十五年中，大部分經理往往關注登山的高級階段——使命聲明，多樣性培訓，自我管理的班組——所有這些做法均在幫助員工獲得一種歸屬感（二號營地）。全面質量管理，程序再造，連續改進，學習組織——所有這些做法均在鼓勵員工天天創新，挑戰和重塑常規（三號營地）。

所有這些舉措都經過精心設計。其中許多項目也曾成功實施。可是，時至今日，它們幾乎全都枯萎了。五年前，鮑德里奇質量獎是美國最令人垂涎的商業獎，而今天，只有少數幾家公司把它當回事。研究多樣性的專家們現在正為“多樣性”的準確定義而爭吵不休。而那些程序再造的權威們則力促人們重歸程序。至于所謂的使命聲明，我們許多人如今已對它不屑一顧了。

想想以上情況，真令人傷心不已。雖然這些舉措不無亮點，但都是曇花一現。

這是為什么呢？因為有一種流行性高山病在作怪。這些登山者定的目標太高，太急于求成。

不少經理樂于把時間和精力花在程序再造或學習組織等復雜舉措上，卻忽視打基礎。登山的不同階段的情況告訴我們：如果員工們不知道對他們個人有什么要求（大本營），那你就不應急于鼓勵他們在班組發揮積極作用（二號營地）。如果員工感到自己的工作定位不當（一號營地），那你就不應去迎合他，夸耀他的革新思想對公司程序再造有多么重要（三號營地）。如果他不知道經理對他個人看法如何（一號營地），那你就不應強求他加入新的“學習組織”（三號營地），使他感到迷惑。

不要坐直升機一步登高一萬七千英尺，因為你和你的同事們遲早會死在山上。

優秀經理的關注點

優秀經理們把目標選在大本營和一號營地。他們懂得，要建立一個良好而充滿活力的工作場所，必須關注前六個問題。

1. 我知道對我的工作要求嗎？

2. 我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4. 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6. 工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

保證在上述六個問題上都得5分是你最重要的職責之一。正如許多經理所發現，要使員工都答5分，遠非易事。例如，一個在員工面前大講他們都該提升，借以討好他們的經理，可能在“工作單位有人鼓勵我的發展嗎？”的問題上得5分。可是，由于所有的員工現在都覺得自己定位不當，這個經理在“在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？”的問題上只能得1分。

與此類似，一個想通過制定繁文縟節來控制員工行為的經理將在“我知道對我的工作要求嗎？”的問題上得5分。可是，由于他這種僵硬的警察式的管理作風，他在“我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？”的問題上可能只得1分。

要確保在所有這些問題上都得5分，你就必須對那些初看起來相互矛盾的責任加以調和。你必須對所有員工提出一致的要求，同時對每個人區別對待。你必須既使每個人感到在各自崗位上能發揮自身才干，又激勵他進步和成長。你必須既關心和贊揚每個人，又能在必要時及時辭退你曾關心和贊揚過的人。

F. 斯科特·菲茨杰拉德認為，“對一流智力的測試，在于能否既保持兩種相互對立的想法，又正常處事”。從這個意義上講，優秀經理們都具有一種特殊的智力。在以下各章，我們將描述這種智力。我們將幫助你了解那些世界級的優秀經理們的各種觀點，看看他們如何平衡其相互沖突的職責。我們將向你介紹，他們是如何物色、指導和培養如此眾多有才干的員工，而且做得卓有成效。