蓋洛普采訪了什么人

——探尋成功贏得員工的真諦

世界上的頂級(jí)經(jīng)理們是怎樣為建立良好的工作環(huán)境而打好基礎(chǔ)的呢？對(duì)此問(wèn)題的答案如潮水般涌來(lái)，令頭腦最清醒的經(jīng)理們也難以招架。 1975年，探討管理和領(lǐng)導(dǎo)術(shù)的書(shū)共出版了二百本。而到了1997年，這個(gè)數(shù)字翻了三番。事實(shí)上，過(guò)去二十年中，著作家們?yōu)榱税l(fā)掘管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的奧秘而兜售的五花八門(mén)的關(guān)于體系、語(yǔ)言、原理和范例的書(shū)竟高達(dá)九千多種。

這些相互沖突、望文生義和道聽(tīng)途說(shuō)的高論排山倒海，來(lái)勢(shì)洶洶，卻少有真知灼見(jiàn)。它們既含混又煩瑣。即使一些最有說(shuō)服力的建議也難免掛一漏萬(wàn)。我們所看到的，是連篇累牘的個(gè)案研究和個(gè)人成功之道，但鮮有量化研究，更沒(méi)有測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有人采訪過(guò)世界頂級(jí)經(jīng)理，并把他們的回答與一般經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)比較。沒(méi)有人讓頂級(jí)經(jīng)理作自我界定。沒(méi)有人去尋根求源。于是，蓋洛普做了這件事。

我們的第二項(xiàng)研究與第一項(xiàng)是密切相聯(lián)的。在前一章中，我們描述了敬業(yè)員工與經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的聯(lián)系，并揭示了經(jīng)理時(shí)時(shí)處處所起的關(guān)鍵作用。在這一章，我們?cè)噲D進(jìn)入世界優(yōu)秀經(jīng)理的內(nèi)心深處，了解他們是如何成功贏得員工的真心、思想和才干的。

這些年來(lái)，我們不斷要求我們的客戶(hù)推薦他們的優(yōu)秀經(jīng)理接受我們的采訪。要識(shí)別優(yōu)秀人物并非易事。所以我們一開(kāi)始往往提出這樣的問(wèn)題：“在你的經(jīng)理中，哪些人是你最希望克隆的？”在一些公司里，這是唯一可行的衡量標(biāo)準(zhǔn)。但在絕大多數(shù)公司里，衡量標(biāo)準(zhǔn)主要是反映公司業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)：反映生產(chǎn)效率和利潤(rùn)的數(shù)據(jù)；反映損耗、曠工和事故的數(shù)據(jù)；還有，也許是最重要的，反映客戶(hù)和員工民意的數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我們終于得以從人群中挑選出優(yōu)秀經(jīng)理。

我們采訪了飯店主管，銷(xiāo)售經(jīng)理，總代理，高級(jí)財(cái)務(wù)主管，制造班組長(zhǎng)，專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)教練，酒吧經(jīng)理，公立學(xué)校校長(zhǎng)，軍隊(duì)中的上尉、少校和上校，甚至一些經(jīng)過(guò)挑選的牧師和教士。我們一共采訪了八萬(wàn)名經(jīng)理。

我們對(duì)每位優(yōu)秀經(jīng)理的采訪時(shí)間約一個(gè)半小時(shí)，使用開(kāi)放題，例如：

⊙ “一個(gè)人自行其是，鋒芒畢露，銷(xiāo)售額高達(dá)120萬(wàn)美元；另一人溫文爾雅，人見(jiàn)人愛(ài)，但銷(xiāo)售額僅為前者一半。作為經(jīng)理，你更喜歡要誰(shuí)？為什么？”

⊙ “你有一名員工，效率極高，但文件管理一團(tuán)糟。你如何幫助他／她進(jìn)一步提高效率？”

⊙ “你有兩名經(jīng)理，一名具有超一流的管理才干；另一名屬平庸之輩。現(xiàn)在有兩個(gè)部門(mén)職位空缺，一個(gè)高效率，另一個(gè)在掙扎。兩個(gè)部門(mén)均有潛力可挖。你會(huì)如何分派那名優(yōu)秀經(jīng)理？為什么？”

（你可以在附錄B中見(jiàn)到優(yōu)秀經(jīng)理們對(duì)這些問(wèn)題的回答。）

對(duì)上述問(wèn)題及類(lèi)似數(shù)百個(gè)問(wèn)題的回答全部被錄音，整理成文字，反復(fù)研讀。此后，我們用相同的問(wèn)題，采訪了優(yōu)秀經(jīng)理的平庸同事們。這些經(jīng)理既不算落后，也不超群。他們是一批“中不溜的經(jīng)理”。他們的回答也被錄音，整理成文字，反復(fù)研讀。

然后，我們對(duì)這些不同回答進(jìn)行比較。我們聽(tīng)了長(zhǎng)達(dá)十二萬(wàn)個(gè)小時(shí)的錄音。我們梳理了多達(dá)五百萬(wàn)頁(yè)的書(shū)面材料。我們從中尋找模式。優(yōu)秀經(jīng)理的共同之處何在？究竟是什么使他們有別于其業(yè)績(jī)平平的同事？

得出的結(jié)果是，這些優(yōu)秀經(jīng)理的共同之處比你想象的要少得多。如果你讓他們背靠墻站成一排，那你就會(huì)看到他們?cè)谛詣e、種族、年齡和體格上各有不同。你如果為他們工作，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們各有其激勵(lì)、指導(dǎo)和建立關(guān)系的不同風(fēng)格。實(shí)際情況是，他們之間根本就沒(méi)有多少相似之處。

不過(guò)，如果深入這些五光十色的風(fēng)格內(nèi)部，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在所有這些經(jīng)理身上，有一種萬(wàn)變不離其宗的領(lǐng)悟，一種眾人共享的智慧。

優(yōu)秀經(jīng)理所共有的

革命性的真知灼見(jiàn)是什么

——優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)該知道的

有一則古老的寓言，可以說(shuō)明他們所共有的這種真知灼見(jiàn)。

從前，有一個(gè)地方住著一只蝎子和一只青蛙。

蝎子想過(guò)池塘，但不會(huì)游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“勞駕，青蛙先生，你能馱著我過(guò)池塘嗎？”

“我當(dāng)然能。”青蛙回答，“但在目前情況下，我必須拒絕，因?yàn)槟憧赡茉谖矣斡緯r(shí)蜇我。”“可我為什么要這樣做呢？”蝎子反問(wèn)。“蜇你對(duì)我毫無(wú)好處，因?yàn)槟闼懒宋揖蜁?huì)淹死。”

青蛙雖然知道蝎子是多么狠毒，但又覺(jué)得它說(shuō)的也有道理。青蛙想，也許蝎子這一次會(huì)收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它倆開(kāi)始橫渡池塘。就在它們游到池塘中央時(shí)，蝎子突然彎起尾巴蜇了青蛙一口。傷勢(shì)垂危的青蛙大喊道：“你為什么要蜇我呢？蜇我對(duì)你毫無(wú)好處，因?yàn)槲宜懒四憔蜁?huì)淹死。”

“我知道。”蝎子一面下沉一面說(shuō)，“但我是蝎子，我必須蜇你。這是我的天性。”

傳統(tǒng)智慧鼓勵(lì)你像青蛙一樣思維。它對(duì)你耳語(yǔ)，人的天性是可以改變的。任何一個(gè)人，只要下功夫，想干什么就能干成什么。作為一名經(jīng)理，你的天職就是促成這種改變。你要制定一套規(guī)章制度來(lái)控制員工的不良傾向。你要教會(huì)他們各種技能，以彌補(bǔ)他們的欠缺。作為一名經(jīng)理，你應(yīng)全力以赴地抹殺或修正天性。

優(yōu)秀經(jīng)理們對(duì)此斷然摒棄。他們銘記在心的，恰恰是青蛙所忘掉的：每個(gè)人都像蝎子一樣本性難移。他們認(rèn)識(shí)到，每個(gè)人各有自己的動(dòng)機(jī)，以及獨(dú)特的思維方式和交往風(fēng)格。他們知道，改造一個(gè)人是有限度的。但是，他們并不為這些差異而悲哀，也不試圖消除它們，而是加以利用。他們力圖幫助每個(gè)人在其獨(dú)特天性的基礎(chǔ)上持續(xù)進(jìn)步。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，以下是成千上萬(wàn)的優(yōu)秀經(jīng)理一致認(rèn)可的真知灼見(jiàn)：

人是不會(huì)改變的。

不要為彌補(bǔ)欠缺而枉費(fèi)心機(jī)，

而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，

做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了。

這一真知灼見(jiàn)是優(yōu)秀經(jīng)理們的智慧源泉。它可以解釋他們對(duì)員工的所有做法。它是他們作為經(jīng)理而取得成功的基礎(chǔ)。

這種真知灼見(jiàn)是革命性的。它說(shuō)明為什么優(yōu)秀經(jīng)理不相信每個(gè)人都有無(wú)限的潛力，為什么他們不去幫助員工修補(bǔ)各自的弱點(diǎn)，為什么他們要對(duì)每個(gè)員工打破“金科玉律”，以及為什么他們有所偏愛(ài)。一句話(huà)，它說(shuō)明為什么優(yōu)秀經(jīng)理們要打破傳統(tǒng)智慧的所有常規(guī)。

雖然聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但這是一種復(fù)雜而精妙的真知灼見(jiàn)。如果你在運(yùn)用它時(shí)不作深入思考，那你很快就可能作出錯(cuò)誤判斷，以為經(jīng)理不必理會(huì)員工的弱點(diǎn)，而一切培訓(xùn)都是浪費(fèi)時(shí)間。可這兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)全都不對(duì)。一如所有革命性的深刻道理，這一真知灼見(jiàn)也需要有所解釋?zhuān)簝?yōu)秀經(jīng)理們是怎樣運(yùn)用它的？它對(duì)員工們有什么要求？它對(duì)公司意味著什么？

在以下各章，我們將回答上述問(wèn)題。不過(guò)，在回答之前，我們對(duì)一名經(jīng)理（任何經(jīng)理）的實(shí)際職責(zé)必須達(dá)成共識(shí)。他們?cè)诠局械奶厥饴毮苁鞘裁矗克麄兤鹗裁醋饔茫?/p>

優(yōu)秀經(jīng)理的四大基本職責(zé)是什么

——優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)該做的

托尼·F是一家大型娛樂(lè)集團(tuán)的高級(jí)主管，他像許多人一樣抱怨：“一些精通業(yè)務(wù)的機(jī)靈鬼一個(gè)接一個(gè)被提升為經(jīng)理，卻對(duì)經(jīng)理的職責(zé)一竅不通，更不具備當(dāng)經(jīng)理的才能。我們把他們送進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)術(shù)培訓(xùn)班，但他們回來(lái)后津津樂(lè)道的是當(dāng)上小主管后的地位的提升，而對(duì)如何當(dāng)一名優(yōu)秀經(jīng)理的日常挑戰(zhàn)卻無(wú)動(dòng)于衷。現(xiàn)在，沒(méi)有一個(gè)人知道當(dāng)一名稱(chēng)職的經(jīng)理是怎么回事。”

可能托尼是對(duì)的。現(xiàn)在，再?zèng)]有人知道當(dāng)一名稱(chēng)職的經(jīng)理是怎么回事。更有甚者，誰(shuí)也不在乎。傳統(tǒng)智慧告訴我們，經(jīng)理的作用不再重要。顯然，經(jīng)理現(xiàn)在已成為速度、靈活和機(jī)敏的障礙。今天，麻利的公司已雇不起大批經(jīng)理來(lái)處理文件、簽署批文和監(jiān)測(cè)績(jī)效。他們需要的是能夠自主、自勵(lì)和自我管理的工作班組。難怪，當(dāng)重組革命到來(lái)時(shí)，首先被開(kāi)刀的就是一線(xiàn)經(jīng)理。

此外，傳統(tǒng)智慧還斷言，每個(gè)“經(jīng)理”都應(yīng)當(dāng)是“領(lǐng)導(dǎo)”。他必須抓住機(jī)會(huì)，左右逢源，分秒必爭(zhēng)，力求在多變的世界里實(shí)現(xiàn)自身意愿。而在這樣的世界里，按部就班的小經(jīng)理是一個(gè)不合時(shí)宜的人。這個(gè)世界對(duì)于他來(lái)說(shuō)節(jié)奏太快，太生猛，也太危險(xiǎn)。他最好避而遠(yuǎn)之，以免受傷害。

傳統(tǒng)智慧把我們大家都引入歧途。誠(chéng)然，如今商業(yè)壓力巨大，瞬息萬(wàn)變，公司需要自主的員工和敢作敢為的領(lǐng)導(dǎo)，但是，這一切并不能降低經(jīng)理的重要性。相反，在變幻無(wú)窮的動(dòng)蕩年代，經(jīng)理比任何時(shí)期都更重要。

為什么？因?yàn)榻?jīng)理起到一種既至關(guān)重要又界限分明的作用，一種魅力領(lǐng)導(dǎo)和自我管理的班組所無(wú)法起到的作用。經(jīng)理的作用在于深入員工的內(nèi)心，釋放其獨(dú)特才干，繼而創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)。發(fā)揮這種作用的最好方式是一對(duì)一，即：一名經(jīng)理問(wèn)一個(gè)員工問(wèn)題，傾聽(tīng)他的意見(jiàn)，做他的工作。這種一對(duì)一的工作放大一千倍，就是公司的實(shí)力所在。在日新月異的變革時(shí)代，正是這種工作使公司健康強(qiáng)壯——既能在必要時(shí)保持專(zhuān)注，又能足夠靈活而不致夭折。

在這個(gè)意義上，經(jīng)理的作用如同“催化劑”。一如所有的催化劑，經(jīng)理的職能就是加速兩種物質(zhì)之間的反應(yīng)，從而創(chuàng)造預(yù)期的最終產(chǎn)品。具體說(shuō)，經(jīng)理通過(guò)加速員工才干與公司目標(biāo)之間，以及員工才干與客戶(hù)需要之間的反應(yīng)，來(lái)幫助每個(gè)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)。當(dāng)數(shù)以百計(jì)的經(jīng)理都能一對(duì)一地充分發(fā)揮這種作用時(shí)，公司就會(huì)變得堅(jiān)強(qiáng)有力。

毫無(wú)疑問(wèn)，在經(jīng)過(guò)消腫的當(dāng)今商業(yè)界，這些經(jīng)理大多還肩負(fù)另一些責(zé)任：人們期待他們成為本行的專(zhuān)家，成為個(gè)人明星，甚至自主的領(lǐng)導(dǎo)者。這些都是十分重要的角色，而優(yōu)秀經(jīng)理們?cè)诎l(fā)揮這些作用時(shí)，各有其獨(dú)特風(fēng)格，其成功程度也各不相同。但是，談及當(dāng)好經(jīng)理應(yīng)負(fù)的責(zé)任，所有優(yōu)秀經(jīng)理都應(yīng)發(fā)揮上述“催化劑”的作用。

讓我們回顧一下測(cè)量大本營(yíng)和一號(hào)營(yíng)地的六個(gè)問(wèn)題：

1. 我知道對(duì)我的工作要求嗎？

2. 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3. 在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？

4. 在過(guò)去的七天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎？

5. 我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？

6. 工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？

這些問(wèn)題提供了催化劑作用的具體內(nèi)容。一名經(jīng)理為確保自己的員工對(duì)上述問(wèn)題作出肯定回答，必須把以下四件事做得非常漂亮：選拔人、提出要求、激勵(lì)他、培養(yǎng)他。這四件事是經(jīng)理的首要職責(zé)。即使你有空前絕后的遠(yuǎn)見(jiàn)、魅力和智慧，如果你不能做好這四件事，那你決不會(huì)成為一名優(yōu)秀經(jīng)理。

第一，要確保“在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？”獲得“非常同意”的回答，你必須知道怎樣選拔人。這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但要做好它，則需要非常清晰的思路。最重要的是，你必須知道你究竟能使一個(gè)人改變多少。你必須知道才干、技能和知識(shí)三者之間的區(qū)別。你必須知道這三者中，哪些是可以教會(huì)的，哪些是先天的。你必須知道如何提問(wèn)，才能透過(guò)一名求職者自我表現(xiàn)的欲望，揭示其真實(shí)才干。如果你不懂得怎樣做這些事，那你作為一名經(jīng)理就會(huì)一籌莫展。一旦員工挑選不當(dāng)，無(wú)論你如何激勵(lì)和培養(yǎng)，只會(huì)事倍功半。

第二，如果你希望“我知道對(duì)我的工作要求嗎？”和“我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？”獲得“非常同意”的回答，你就必須善于確定精確的業(yè)績(jī)目標(biāo)。你必須善于使員工專(zhuān)注于當(dāng)前的業(yè)績(jī)，而不受外部五彩繽紛的變化誘惑。你必須知道，一項(xiàng)工作中哪些部分要求員工步調(diào)一致，哪些部分則鼓勵(lì)他們各顯神通。你必須善于在兩種需求間尋求平衡，即一方面是標(biāo)準(zhǔn)和效率，另一方面是突破和創(chuàng)新。如果你不會(huì)確定這樣的業(yè)績(jī)目標(biāo)，你將永遠(yuǎn)失衡，在兩個(gè)極端之間危險(xiǎn)地?fù)u擺不定：不是管頭管腳，就是放任自流。

第三，“在過(guò)去的七天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎？”和“我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？”能否獲得“非常同意”的回答，取決于你能否有效地激勵(lì)每個(gè)員工。作為一名經(jīng)理，你唯一可以投資的東西就是你的時(shí)間。你把時(shí)間花在誰(shuí)身上和怎樣花時(shí)間，決定你當(dāng)一名經(jīng)理的成效。那么，你究竟應(yīng)該在最優(yōu)秀的員工身上，還是在那些勉強(qiáng)應(yīng)付工作的員工身上多花時(shí)間呢？你應(yīng)該幫助一個(gè)員工克服弱點(diǎn)呢，還是發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)？你曾經(jīng)給過(guò)某個(gè)員工太多的獎(jiǎng)勵(lì)嗎？如果給過(guò)，是在什么時(shí)候？如果沒(méi)有，又是為什么？如果你想有效地幫助每個(gè)員工出類(lèi)拔萃，你就必須回答這些問(wèn)題。

第四，“我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？”和“工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？”一樣，所關(guān)注的都是你培養(yǎng)人的能力。如果一名員工來(lái)找你，他通常會(huì)問(wèn)：“我下一步該怎么走？你能幫助我成長(zhǎng)嗎？”你必須懂得怎么回答。你應(yīng)該幫助每個(gè)員工晉升嗎？如果你告訴他參加一些培訓(xùn)班，并繳納培訓(xùn)費(fèi)，這主意對(duì)不對(duì)呢？也許你感到你與員工過(guò)于親近。你們的關(guān)系真的會(huì)太親近嗎？如果你必須解雇一個(gè)你曾經(jīng)關(guān)心過(guò)的員工，又會(huì)發(fā)生什么情況呢？這么說(shuō)吧，你究竟要給你的員工什么？如果你試圖幫助每個(gè)員工在當(dāng)前和未來(lái)職位上取得成功，你對(duì)上述問(wèn)題的回答將影響你的行動(dòng)。

選拔人、提出要求、激勵(lì)他、培養(yǎng)他：這就是“催化劑”的四項(xiàng)核心內(nèi)容。如果一家公司的經(jīng)理們不能發(fā)揮這些作用，那么，無(wú)論公司系統(tǒng)多么尖端，公司領(lǐng)導(dǎo)多么鼓舞人心，這家公司仍然會(huì)慢慢瓦解。

90年代初，有一家一流的旅店業(yè)公司嘗試用自我管理的班組代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)理管理。這是業(yè)內(nèi)一位頂級(jí)主管的發(fā)明。此人不僅滿(mǎn)腦袋新點(diǎn)子，而且急于將其公諸于世。他設(shè)想組建一家完全由班組管理的旅館。每個(gè)班組由管家、前臺(tái)職員、門(mén)童、維修人員和餐飲服務(wù)員等均勻搭配構(gòu)成。每個(gè)班組的員工將實(shí)行自我管理，包括制定工作進(jìn)度表，分派任務(wù)并相互管教。為了鼓勵(lì)相互支持，所有的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)都在班組一級(jí)進(jìn)行。為了鼓勵(lì)個(gè)人成長(zhǎng)，每名員工加薪的唯一途徑是學(xué)會(huì)班組的各個(gè)工種。學(xué)會(huì)的工種越多，賺的錢(qián)越多。所有這套運(yùn)作由幾名經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)控，其主要職責(zé)不是管理員工，而是保證這套新的班組系統(tǒng)順利運(yùn)行。這是一個(gè)不無(wú)創(chuàng)意的計(jì)劃，只不過(guò)有一個(gè)缺點(diǎn)：它不靈。

一如許多優(yōu)秀的飯店員工，這家飯店的員工喜歡相互支持，但這種班組結(jié)構(gòu)卻使他們陷入混亂。最好的管家不想當(dāng)前臺(tái)職員。他們喜歡清理房間。前臺(tái)職員不喜歡餐飲服務(wù)。而餐飲服務(wù)員換到前臺(tái)后，不僅自己一籌莫展，更難于容忍前臺(tái)職員糟蹋他們心愛(ài)的餐廳。結(jié)果，每個(gè)員工都感到自己錯(cuò)位。他們不明白對(duì)自己的工作要求。他們不再感到勝任愉快。由于大家關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人績(jī)效，每個(gè)人不再感到自己有什么重要。于是，他們開(kāi)始爭(zhēng)吵，客人們開(kāi)始抱怨。而剩下的幾位經(jīng)理為了幫助每個(gè)崗位上的新手，捉襟見(jiàn)肘，疲于奔命。

面對(duì)一團(tuán)糟的局面，主設(shè)計(jì)師盡管一再打氣，卻無(wú)力回天。最后，飯店不得不回歸傳統(tǒng)體系，而它的母公司被賣(mài)給了一家更大的飯店集團(tuán)。

這家公司為了用一種精心設(shè)計(jì)的班組結(jié)構(gòu)取代優(yōu)秀經(jīng)理的有效管理而付出了沉重代價(jià)。不幸的是，許多別的公司現(xiàn)在面臨類(lèi)似命運(yùn)，盡管其下滑的途徑有所不同。這些公司把“催化劑”的作用交給另一些部門(mén)，如人力資源部和培訓(xùn)部。于是這些部門(mén)設(shè)計(jì)出一套復(fù)雜的選拔系統(tǒng)和各類(lèi)技能培訓(xùn)班，而讓經(jīng)理們?nèi)ゼ芯Α巴瓿晒ぷ鳌薄Ｒ勒盏挠^點(diǎn)是，經(jīng)理們已經(jīng)夠忙了，無(wú)須再去操心如何準(zhǔn)確選拔和培養(yǎng)員工。

雖然這種想法用心良苦，但事實(shí)證明，免除經(jīng)理的上述職能，最終會(huì)使公司失去生氣。健全的公司在每個(gè)經(jīng)理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經(jīng)理在選拔員工上沒(méi)有發(fā)言權(quán)，如果他不對(duì)員工當(dāng)前的成功和未來(lái)的成長(zhǎng)投資，那么，這種紐帶就會(huì)失去作用。

這并不是說(shuō)，人力資源部門(mén)和培訓(xùn)部門(mén)不應(yīng)向經(jīng)理們提供各種工具、系統(tǒng)和培訓(xùn)。它們固然應(yīng)當(dāng)。但它們的工作要點(diǎn)應(yīng)是教會(huì)經(jīng)理們使用這些工具，而不是用這些工具或部門(mén)來(lái)取代經(jīng)理。如前所述，經(jīng)理的核心職責(zé)由四項(xiàng)活動(dòng)構(gòu)成：選拔人、提出要求、激勵(lì)他和培養(yǎng)他。這些工作必須一對(duì)一地，即個(gè)別經(jīng)理對(duì)個(gè)別員工，來(lái)逐一完成，而集中實(shí)施是行不通的。

經(jīng)理并不是等待提拔當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人

“經(jīng)理把事情做正確。領(lǐng)導(dǎo)做正確的事情。”傳統(tǒng)智慧為這樣的至理名言而洋洋得意。如前所述，傳統(tǒng)智慧用這樣的話(huà)鼓勵(lì)經(jīng)理們?yōu)樽约簰焐稀邦I(lǐng)導(dǎo)”的標(biāo)簽。它讓經(jīng)理扮演靠得住的實(shí)干家，而領(lǐng)導(dǎo)則是全局在胸，運(yùn)籌帷幄，精明老到的主管。鑒于大部分人更希望成為精明老到的主管而不是靠得住的實(shí)干家，上述勸導(dǎo)似乎有助人上進(jìn)的積極意義。其實(shí)不然——因?yàn)樗H低了經(jīng)理的作用，卻未能在其他方面取得更多成效。經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)之間的差別比大多數(shù)人想象的要深?yuàn)W得多。凡是忽略這種差別的公司都會(huì)自食苦果。

優(yōu)秀經(jīng)理與優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)之間最重要的區(qū)別在于兩者關(guān)注的焦點(diǎn)不同。優(yōu)秀經(jīng)理是向內(nèi)看的。他們關(guān)注公司內(nèi)部，深入了解每個(gè)人，了解每個(gè)員工在風(fēng)格、目標(biāo)、需求和動(dòng)機(jī)等方面的差異。這些差別細(xì)小而微妙，但是優(yōu)秀經(jīng)理需要關(guān)注它們。這些細(xì)微的區(qū)別指引他們尋找適當(dāng)?shù)姆绞剑瑏?lái)釋放每個(gè)人的才干，將其轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)。

而優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)正好相反，他們是向外看的。他們看外部競(jìng)爭(zhēng)，看未來(lái)，看不同的前進(jìn)路徑。他們關(guān)注宏觀格局，尋找各種聯(lián)系和空隙，然后在阻力最弱的地方出奇制勝。他們必定有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、善于戰(zhàn)略思維和行動(dòng)。如果表演得出色，這無(wú)疑是一個(gè)至關(guān)重要的角色。但這與變一個(gè)人的才干為業(yè)績(jī)的挑戰(zhàn)相比，是兩回事。

優(yōu)秀經(jīng)理不是一些等著天降領(lǐng)導(dǎo)重任的小主管們。而優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)也不是一些見(jiàn)多識(shí)廣的經(jīng)理。經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)的核心活動(dòng)是完全不同的。對(duì)一個(gè)人來(lái)講，完全有這種可能：他是一位很出色的經(jīng)理，卻是一名很糟糕的領(lǐng)導(dǎo)。不過(guò)，對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，同樣存在另一種可能：他當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)很出色，卻當(dāng)不好經(jīng)理。當(dāng)然，也有少數(shù)才華出眾的人，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理都能干得很出色。

如果有些公司混淆這兩個(gè)角色，要求每個(gè)經(jīng)理都成為領(lǐng)導(dǎo)，或者把“領(lǐng)導(dǎo)”簡(jiǎn)單定義為“經(jīng)理”的高級(jí)形式，那么，至關(guān)重要的“催化劑”作用就會(huì)被低估、誤解，繼而無(wú)法發(fā)揮。如此，公司就會(huì)垮臺(tái)。

刪繁就簡(jiǎn)

邁克·K是一家大型商業(yè)銀行的高級(jí)經(jīng)紀(jì)人。他遇到了一件意想不到的事。他手下的三十名經(jīng)紀(jì)人今年的業(yè)績(jī)比以往各年都好。辦公室里氣氛熱烈，蒸蒸日上。老板給了他非常豐厚的獎(jiǎng)金。可是，他剛剛從人力資源部得知，他是全公司最差的經(jīng)理。他們直言不諱，毫不掩飾：“你是全公司最差的經(jīng)理。”

“你們這么說(shuō)，究竟有什么根據(jù)？”邁克反問(wèn)。

“就是這份360°測(cè)評(píng)報(bào)告。”他們回答，“你的直接下屬就二十五項(xiàng)不同的能力對(duì)你進(jìn)行了評(píng)定。雖然你在其中一些項(xiàng)目上得分很高，但是根據(jù)我們最后的計(jì)算，你的平均分是全公司最低的。在今后幾個(gè)月里，你需要認(rèn)真改正這些缺點(diǎn)，因?yàn)槲覀兠髂赀€要做這樣的測(cè)評(píng)。”這雖然不是——不全是—— 一種威脅，但邁克懂得，他來(lái)年肯定沒(méi)有好日子過(guò)了。

邁克不幸受到好心辦錯(cuò)事的傷害。有些公司為了避免重蹈輕視經(jīng)理的覆轍，卻走向了另一個(gè)極端。它們把經(jīng)理的職責(zé)規(guī)定得異常煩瑣，以至于可憐的經(jīng)理根本無(wú)法達(dá)到一長(zhǎng)串“達(dá)標(biāo)能力”的要求。以下是《財(cái)富》 50強(qiáng)中一些公司采用的部分經(jīng)理達(dá)標(biāo)能力標(biāo)準(zhǔn)：

⊙ 變革管理

⊙ 自知之明

⊙ 制定計(jì)劃

⊙ 遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)

⊙ 鼓動(dòng)

⊙ 戰(zhàn)略機(jī)敏

⊙ 率隊(duì)能力

⊙ 冒險(xiǎn)精神

⊙ 敢于負(fù)責(zé)

⊙ 商業(yè)實(shí)務(wù)和管理

⊙ 結(jié)果至上

⊙ 多樣性管理

⊙ 視野開(kāi)闊

⊙ 臨危不懼

⊙ 善解人意

像邁克這樣的經(jīng)理就是由他們的頂頭上司、直接下屬，有時(shí)還有他們的同級(jí)，按照上述能力標(biāo)準(zhǔn)逐一評(píng)定的。凡是他們做得好的方面，往往被他人目光匆匆地一掃而過(guò)。凡是他們得分低的方面，則被掛上“有待改進(jìn)”的標(biāo)簽，并成為來(lái)年“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”的重點(diǎn)。

你不妨想象一下，一線(xiàn)經(jīng)理們對(duì)這套做法會(huì)怎么看：“我怎么能夠既有‘遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)’，又保持‘開(kāi)闊視野’？我怎么能既‘敢于負(fù)責(zé)’，又‘善解人意’？這些都是對(duì)常理的荒唐而痛苦的歪曲。培養(yǎng)超級(jí)經(jīng)理可能一度是個(gè)好主意，但就像弗蘭肯斯坦[1]醫(yī)生的計(jì)劃，其結(jié)果總是既可笑，又可怕。

最后，無(wú)論原來(lái)用心多么良苦，這種過(guò)于細(xì)分經(jīng)理職責(zé)的做法是毫無(wú)必要的。一家公司不應(yīng)強(qiáng)迫所有經(jīng)理用千篇一律的方式去管理各自的員工。每個(gè)經(jīng)理都有，而且應(yīng)該有他自己的風(fēng)格。一家公司能夠而且應(yīng)當(dāng)做的是，使所有經(jīng)理都專(zhuān)注于“催化劑”的四項(xiàng)核心活動(dòng)：選拔人、提出要求、激勵(lì)他、培養(yǎng)他。不論經(jīng)理們采用多少不同的風(fēng)格，只要他們有效發(fā)揮這一作用，就打好了基礎(chǔ)。在每個(gè)員工力所能及的前提下，他們的才干得以發(fā)揮，繼而轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)。這樣，公司就能發(fā)展壯大。

優(yōu)秀經(jīng)理是怎樣做的

——四大要訣

催化劑作用所描述的，是優(yōu)秀經(jīng)理做什么。至于他們?cè)趺醋觯鼌s什么也沒(méi)說(shuō)。

那么，他們究竟是怎樣去做的呢？?jī)?yōu)秀經(jīng)理們是怎樣釋放員工潛能的？他們?cè)鯓舆x拔人，提出要求，激勵(lì)和培養(yǎng)每個(gè)員工？

在《約柜襲擊者》一片中有這樣的場(chǎng)景：一籌莫展的英迪安那·瓊斯正在四處尋找挖掘約柜的地點(diǎn)。他的對(duì)手是一群納粹匪徒，他們已經(jīng)開(kāi)始挖掘。所以他迫不及待地想搶在對(duì)方前面得到寶物。約柜的位置印在一頂裝飾性的古代頭盔上。一個(gè)瘦骨嶙峋的埃及托缽僧把頭盔拿在手中，一邊反復(fù)細(xì)看，一邊緩慢而精確地翻譯著梵語(yǔ)經(jīng)文。突然，瓊斯停住腳步。他聽(tīng)到僧人的翻譯，猛然醒悟，納粹匪徒誤解了古老的經(jīng)文。他們的計(jì)算有誤。他們的標(biāo)尺太短。他轉(zhuǎn)向自己的同伴，笑著說(shuō)：“他們挖錯(cuò)了地方。”

聯(lián)系到一名經(jīng)理的四項(xiàng)核心活動(dòng)，傳統(tǒng)智慧也是“挖錯(cuò)了地方”。它的忠告所差無(wú)幾，真的十分貼題。可是，你如果用優(yōu)秀經(jīng)理的眼光看一看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中每一條盡管貼得很近，卻都未擊中目標(biāo)。傳統(tǒng)智慧鼓勵(lì)你：

1. 選拔一個(gè)人——根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心。

2. 提出要求——通過(guò)規(guī)定正確的步驟。

3. 激勵(lì)他——通過(guò)幫助他識(shí)別和克服弱點(diǎn)。

4. 培養(yǎng)他——通過(guò)幫助他學(xué)習(xí)和獲得提升。

表面看，上述建議并無(wú)不當(dāng)。事實(shí)上，許多經(jīng)理和公司對(duì)此篤信不疑。可是，所有這些都偏離了目標(biāo)。你不可能只根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心來(lái)選拔人組成一個(gè)優(yōu)秀班組。規(guī)定正確的步驟和找出員工的弱點(diǎn)，并不是確保持續(xù)績(jī)效的最有效的方法。幫一個(gè)人往上爬與“培養(yǎng)”的本意毫不相干。

我們?nèi)詰?yīng)牢記優(yōu)秀經(jīng)理們共有的革命性的真知灼見(jiàn)：

人是不會(huì)改變的。

不要為彌補(bǔ)欠缺而枉費(fèi)心機(jī)，

而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，

做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了。

如果你把他們的真知灼見(jiàn)用于催化劑的核心活動(dòng)，你就將看到：

⊙ 選拔人時(shí)，他們重在選才干——而不僅僅看經(jīng)驗(yàn)、智力或決心。

⊙ 提出要求時(shí)，他們重在界定正確的結(jié)果——而不是正確的步驟。

⊙ 激勵(lì)人時(shí)，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)——而不是克服弱點(diǎn)。

⊙ 培養(yǎng)人時(shí)，他們重在幫助他尋找最適合他的位置——而不是讓其一味往上爬。

我們把這種革命性的做法稱(chēng)為優(yōu)秀經(jīng)理的四大要訣。這四大要訣合在一起，揭示了優(yōu)秀經(jīng)理如何開(kāi)發(fā)每個(gè)員工潛力的奧秘。

下面讓我們逐一研討這四大要訣的內(nèi)容，以及你該如何將它們用于你的員工。