引言
打破一切常規(guī)

在世界眾多的頂級經(jīng)理中，相互間的共同之處往往是不多的。他們間存在著性別、種族和年齡上的差異，各有與眾不同的辦事風(fēng)格和持續(xù)關(guān)注的目標(biāo)。盡管這些優(yōu)秀經(jīng)理可謂千人千面，卻有一處彼此相同：他們在動手做任何一件事之前，總要打破一切“傳統(tǒng)智慧”的陳規(guī)戒律。他們不相信，只要經(jīng)過充分培訓(xùn)，一個人想做什么，就能做成什么。他們從來不試圖幫助一個人克服他的弱點(diǎn)。他們一向不把金科玉律放在眼里。而且，由不得你不信，他們甚至有所偏愛。

優(yōu)秀經(jīng)理們實(shí)際上是一群革命家，盡管幾乎沒有一個人會用這樣的字眼來描述他們自己。本書將把讀者引入這些經(jīng)理的內(nèi)心深處，告訴你他們?yōu)槭裁匆品皞鹘y(tǒng)智慧”，而代之以一些他們自己悉心總結(jié)的新的真理。

我們現(xiàn)在不是在鼓勵你用某種經(jīng)由這些優(yōu)秀經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)化了的樣板，來取代你自己固有的管理風(fēng)格。因?yàn)檎缒銓吹降模@些優(yōu)秀經(jīng)理并沒有一種大家共有的“標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)格”。相反，我們的目的在于，通過向你展示如何把各地優(yōu)秀經(jīng)理們共有的帶革命性的深刻見解學(xué)到手，來幫助你有效發(fā)揚(yáng)你自己的風(fēng)格。

本書是蓋洛普公司過去二十五年來所做的兩項(xiàng)大規(guī)模調(diào)查研究的成果。其中第一項(xiàng)研究關(guān)注員工。我們的問題是：“那些最有天賦才干的員工希望從他們的工作單位得到什么？”蓋洛普公司對來自不同公司、行業(yè)和國家的上百萬員工進(jìn)行了調(diào)查。我們向他們提出了涉及其工作環(huán)境的各種問題，然后深入研究他們的回答，以求發(fā)現(xiàn)最能干的員工對其工作環(huán)境有哪些最重要的需求。

我們的研究收獲甚豐，但其中最重要的發(fā)現(xiàn)是：有天賦才干的員工需要優(yōu)秀經(jīng)理。一個有天賦才干的員工之所以會加入一家公司，可能是因?yàn)檫@家公司既有獨(dú)具魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，又有豐厚的薪酬和世界一流的培訓(xùn)計劃。但是這個員工在這家公司究竟能待多久，其在職業(yè)績?nèi)绾危瑒t取決于他與直接主管的關(guān)系。

上述簡單發(fā)現(xiàn)促使我們開展了第二項(xiàng)研究：“世界上的頂級經(jīng)理們是怎樣去物色、指導(dǎo)和留住眾多有天賦才干的員工的？”為回答這個問題，我們尋根溯源，深入各類公司——大公司、小公司、私營公司、上市公司和國營公司，并采訪了這些公司中一批有代表性的經(jīng)理，其中有最出色的，也有比較一般的。那么我們是如何知道誰是最出色的，誰又是比較一般的呢？我們要每家公司提供它們測量業(yè)績的各種數(shù)值。優(yōu)秀經(jīng)理正是通過這些數(shù)值，如銷售額、利潤率、顧客滿意度、員工流動率、員工民意，以及360度測評等的檢驗(yàn)，脫穎而出的。在過去的二十五年中，蓋洛普公司曾對八萬多位經(jīng)理分別進(jìn)行了采訪，每次一個半小時，全都做了錄音和筆錄。

在這些經(jīng)理當(dāng)中，有的身居高位，有的供職中層，還有的任一線主管。但他們每人都領(lǐng)導(dǎo)若干員工。我們集中分析了那些善于將員工的天賦才干轉(zhuǎn)化為績效的經(jīng)理。盡管這些優(yōu)秀經(jīng)理在風(fēng)格上千差萬別，但我們還是要努力發(fā)現(xiàn)他們究竟有什么共同之處。

他們的一些想法是樸素和直接的，但做起來并不容易。“傳統(tǒng)智慧”之所以成為傳統(tǒng)，有其必然原因：比較省事。認(rèn)為每個員工都有無限的潛力；設(shè)想幫助一個員工的最好方法是促使他克服缺點(diǎn)；“己所不欲，勿施于人”；對員工一視同仁，以免被人指責(zé)為偏袒。這些都是比較省事的。“傳統(tǒng)智慧”的確讓人放心，令人著迷。

優(yōu)秀經(jīng)理們富有革命性的智慧則不那么省事。他們的路徑要艱辛得多，需要紀(jì)律、專注、信任，并且更重要的是，因人而異，區(qū)別對待。在本書里，優(yōu)秀經(jīng)理擺在讀者面前的，既不是包羅萬象的全新的理論體系，也不是現(xiàn)成的解決方案。他們所提供的，是關(guān)于天賦才干本質(zhì)的真知灼見和將天賦才干轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)績效的秘訣。真正的挑戰(zhàn)在于，你如何通過日常對員工的個別管理，將這些真知灼見融入你的風(fēng)格中去。

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從本書中聽到的是一百萬員工和八萬經(jīng)理的聲音。這些訪談固然使得本書真實(shí)可信，但由于其數(shù)量巨大，難以顯示每個員工和優(yōu)秀經(jīng)理的個性。以下是從一次訪談中摘取的片斷，通過它，人們對我們過去所做的大量深度訪談所具有的格調(diào)和內(nèi)容就能略有了解。

我們在引述所有經(jīng)理的言談時，總要變換其姓名，以便為其身份保密。我們姑且把這位經(jīng)理稱作邁克爾。邁克爾受雇于西北太平洋地區(qū)一家大型旅店集團(tuán)，負(fù)責(zé)經(jīng)營其下屬的一家美食餐館。自十五年前蓋洛普認(rèn)識邁克爾以來，他的餐館在銷售、贏利、增長率、員工保留率和顧客滿意度方面一直名列公司前十名。在他的公司、顧客和員工眼里，邁克爾是一名優(yōu)秀經(jīng)理。

翻閱本書，你將看到其他公司經(jīng)理和員工表述的與邁克爾相似的觀點(diǎn)。不過，我們并不想指出這些相似之處，而寧愿由你自己邊讀邊想。現(xiàn)在我們先讓邁克爾說說自己的情況。

蓋洛普：你能跟我們談?wù)勍愎策^事的最好團(tuán)隊(duì)嗎？

邁克爾：你是要我談我的整個團(tuán)隊(duì)嗎？至少有三十個人跟我一起工作。

蓋洛普：就跟我們談?wù)勀愕暮诵某蓡T吧。

邁克爾：我想同我共過事的最好團(tuán)隊(duì)是我?guī)啄昵暗氖虘?yīng)生團(tuán)隊(duì)。他們一共四人。布拉德約三十五歲，是一名職業(yè)侍應(yīng)生。他為自己是全城最棒的侍應(yīng)生而感到無比自豪。他最出色的一點(diǎn)是具有預(yù)見性。顧客無須主動要這要那，因?yàn)楫?dāng)顧客剛產(chǎn)生要加水或看甜食菜單的念頭時，布拉德就會出現(xiàn)在他們身邊，把他們所要的東西遞過去。

另一位名叫蓋里。蓋里是個純樸的人。不能說他幼稚，只是純樸無邪。他生來就認(rèn)為，世界充滿友誼，所以總是面帶笑容，熱情洋溢。當(dāng)然，我不是說他不專業(yè)，因?yàn)樗軐I(yè)。他總是衣著整潔，襯衣熨得筆挺。不過，蓋里給我印象最深的，還是他的友好態(tài)度。每個人都喜歡跟他在一起。

蘇珊是我們的引座員。她性情開朗，充滿活力，舉止得體。她剛來時，我以為她少根弦。但我錯了。她待人接物真是無可挑剔。碰上太忙的夜晚，她會既和顏悅色又口氣堅定地告訴來客，臨時就餐無法安排。而在午餐時刻，有些顧客往往是要了飯菜，吃完了付錢就走。蘇珊考慮到這種情況，就告訴服務(wù)員，對這類顧客，上菜速度最為重要。她就是這樣事事留意，所以總能做出正確的決定。

埃瑪是我們組內(nèi)一名未經(jīng)宣布的組織者。與別人相比，她更少言辭，更有責(zé)任感，更關(guān)心每個人。星期六晚上比較忙，她會事先召集全體，逐一提醒大家共同維護(hù)餐館形象，并自覺互助，避免出錯。

這四個人是我?guī)ьI(lǐng)過的最好團(tuán)隊(duì)中的骨干。與他們共事，根本不需要我插手。他們把店里的事都包了。他們自行培訓(xùn)新員工，并以身作則。而對不稱職的人則予以解雇。整整三年，有他們管理餐館，我就高枕無憂。

蓋洛普：他們現(xiàn)在在哪里？

邁克爾：蘇珊、埃瑪和蓋里都已大學(xué)畢業(yè)，回到了東部。布拉德仍和我在一起。

蓋洛普：你有建立出色團(tuán)隊(duì)的訣竅嗎？

邁克爾：不，我不認(rèn)為這當(dāng)中有什么訣竅。我想，一個經(jīng)理的最大貢獻(xiàn)就是讓每個人對自身感到心情舒暢。你瞧，我們大家都會有一種不安全感。如果我們在工作中不必始終面對這種不安全感，那有多好！我從沒有試圖改變布拉德、蘇珊、蓋里和埃瑪，也不想使他們彼此完全相同。我是在努力創(chuàng)造一種環(huán)境，使其中的人在原有基礎(chǔ)上更上一層樓。只要他們相互不扯后腿，只要他們能使顧客滿意，對他們之間的千差萬別，我是不在意的。

蓋洛普：你對他們這么了解，是怎么做到的？

邁克爾：我在他們身上花的時間非常多。我聽他們聊天，帶他們外出就餐，喝酒，假日請他們到家中做客。不過，通常我最感興趣的是他們的為人。

蓋洛普：有一種說法，“混熟了就會沒規(guī)矩”，你怎么看？

邁克爾：那是錯誤的。如果你不了解你手下的人，不知道他們的風(fēng)格、動機(jī)和個人處境，那你如何管理他們？我想你沒法管理。

蓋洛普：你是否認(rèn)為一個經(jīng)理對待每個人都必須采取同一種方式？

邁克爾：當(dāng)然不是。

蓋洛普：為什么？

邁克爾：因?yàn)槊總€人都是不一樣的。前面我談到蓋里，說到他是一位多么出色的員工。可是，我曾兩次解雇他。他到處開玩笑，有幾次開過了頭，使我忍無可忍。雖然我的確喜歡他，但我不得不解雇他。如果我不當(dāng)機(jī)立斷，對他說“星期一你不要來了”，那我們之間的關(guān)系肯定會就此完結(jié)。在每次發(fā)生這樣的事后，他都會加深對自我和自身價值的認(rèn)識。所以兩次我都重新雇傭了他。我認(rèn)為，由于我做了這些工作，他變得更好了。

我同蓋里共事，采取的是一種強(qiáng)硬手法。但是，用它來對待布拉德是絕對不行的。對待布拉德，即使我說話嗓門大一些，都會產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。他會一蹶不振。因此，當(dāng)我與他發(fā)生分歧時，我必須輕言慢語地跟他談，并非常細(xì)心地向他說明各方面的道理。

蓋洛普：區(qū)別待人是不是不太公平呢？

邁克爾：我不這樣想。我認(rèn)為，每個人都希望得到別人的理解。以不同方式對待他們正是為了幫助他們認(rèn)識到自己的與眾不同之處。如果我知道某個員工承擔(dān)著養(yǎng)家的重任，那我在排班時，就會給他一個比打工的學(xué)生好一些的時段。打工學(xué)生也許會氣惱。不過，當(dāng)我向他說明情況后，通常他會消氣。不僅如此，通過這件事，他還會了解到，在他需要某種特殊幫助時，我也會關(guān)照的。傳遞這樣的信息是很有用的。

蓋洛普：除了蓋里之外，你還解雇過其他人嗎？

邁克爾：很遺憾，還解雇過其他人。跟大多數(shù)經(jīng)理一樣，有時我選人不當(dāng)，后果慘重。

蓋洛普：你在解雇一名員工時，通常采用什么方法？

邁克爾：動作要快，越快越好。如果有人持續(xù)表現(xiàn)欠佳，你可能以為等待會對他有利。那你就全錯了。實(shí)際上，你會把事情搞得更糟。

蓋洛普：你當(dāng)經(jīng)理已經(jīng)十五年。如果有一名新上任的經(jīng)理來向你討教，你準(zhǔn)備向他講點(diǎn)什么呢？

邁克爾：你知道，我不是這方面的專家。我仍在不斷學(xué)習(xí)。

蓋洛普：那好，你就跟我們說說這些年來有助于你個人成長的一些心得體會吧。

邁克爾：好吧。我認(rèn)為，首先要選好人。如果這一點(diǎn)你做到了，其他事就好辦多了。

一旦你選好了人，就要信任他們。在這里工作的人都知道，錢柜對他們是敞開的。如果有人要借兩美元買煙，或200美元付房租，他們都能如數(shù)借到。只要在錢柜里留下一張借據(jù)，并按時歸還即可。如果你期望員工出類拔萃，他們就會出類拔萃。對他們我很少失望過。而且，即使有人辜負(fù)了我的信任，我也不認(rèn)為必須制定新的規(guī)章來懲罰其他人。

另一點(diǎn)是，對人的提拔不要過頭。要按勞付酬，并用各種方式確保他們繼續(xù)做好本職工作而勞有所得。布拉德是一名優(yōu)秀服務(wù)員，可是讓他當(dāng)經(jīng)理就會很糟糕。布拉德樂于為他所尊敬的觀眾表演。對顧客他是尊重的，但對有些新員工卻不太尊重，而對一名經(jīng)理來說，這些員工就是他的觀眾。

還有一點(diǎn)特別重要：千萬不要推卸責(zé)任。千萬不要說：“我看這是個餿主意，可公司堅持這么干。”推卸責(zé)任可能使你在自己的小單位輕松一時，但整個組織會因此而削弱。因此，從長遠(yuǎn)看，你實(shí)際上會使自己的處境惡化。比這更糟的是開空頭支票。鑒于你不知道公司下一步會突然對你提什么要求，我建議你遵循一條簡單的原則：盡量少許愿，而一旦許愿，就必須兌現(xiàn)。

就這些。

蓋洛普：關(guān)于如何當(dāng)好經(jīng)理，你還有什么其他經(jīng)驗(yàn)可以介紹？

邁克爾：要說的話，可能就是這么一條：每個經(jīng)理必須牢記，他每天都站在舞臺上。他手下的人天天都在看著他。他的一言一行和說話方式都在給他的員工送去各種信號。而這些信號會直接影響到他們的業(yè)績。因此，千萬不要忘記，你是站在舞臺上。

這就是邁克爾的話。至少是他的只言片語。在整個調(diào)研過程中，我們訪問了數(shù)千名像邁克爾這樣的經(jīng)理和數(shù)十萬名為邁克爾這樣的經(jīng)理工作的員工。邁克爾有些看法是大家共有的，如：切勿推卸責(zé)任；少許愿；許愿就要兌現(xiàn)。但他的大部分觀點(diǎn)是革命性的，如：幫助所有的員工不脫離其天生優(yōu)勢而更上一層樓；因人而異地對待員工；與員工交朋友；用人不疑；等等。一如所有的優(yōu)秀經(jīng)理，邁克爾打破了“傳統(tǒng)智慧”的陳規(guī)戒律。

像你一樣，我們懂得，變革是現(xiàn)代生活的一個事實(shí)。我們還懂得，商業(yè)氣候變化無常，管理方式此消彼長。可是，我們在訪問邁克爾這樣的經(jīng)理以及他們所管理的員工的過程中，卻在尋找經(jīng)久不變的東西。例如，那些有天賦才干的員工經(jīng)常需要什么？那些優(yōu)秀經(jīng)理為了將天賦才干轉(zhuǎn)化為業(yè)績經(jīng)常做什么？物色、指導(dǎo)和留住有天賦才干的員工有什么持久的秘訣？什么東西萬變而不離其宗？這些就是我們的問題。下述章節(jié)中，我們將展示我們的發(fā)現(xiàn)。