1.1 什么是OKR

OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR中的O代表Objectives，可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR代表Key Results，是關(guān)鍵成果、關(guān)鍵結(jié)果的意思，“關(guān)鍵結(jié)果”一詞更符合中國人的表述，便于理解，因此本書采用這一叫法。濃縮在一起，OKR就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實施”。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念———目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡稱MBO），這是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。20世紀(jì)70年代，作為德魯克的忠誠信徒，Intel的總裁Andy Grove（安迪·格魯夫），提出HOM（High Output Management，高輸出管理），發(fā)明并推行了OKR。同一時期Oracle的老板Larry Ellison（拉里·埃里森），在Oracle提出MOKRs（Mission-Objectives and Key Results，使命、目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）。

John Doerr最早也為Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr已經(jīng)成為知名風(fēng)投KPCB的合伙人，同時也是Google的董事，他把這套流程帶給了Google的Larry Page（拉里·佩奇）和Sergey Brin（謝爾蓋·布林）。在Google成功實施后，OKR方法被其他知名IT（信息技術(shù)）公司借鑒，這些公司包括LinkedIn、Zynga、Twitter、Sears、Oracle等。隨著這些公司相繼開始使用，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認(rèn)同。并且Google對它所投資的企業(yè)，都要專門進行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實施。如圖11所示為OKR發(fā)展軌跡。

圖1-1 OKR發(fā)展軌跡

OKR大概是在2013年年底傳入國內(nèi)，一開始主要是一些從硅谷回國創(chuàng)業(yè)的人，以及互聯(lián)網(wǎng)、IT公司的人應(yīng)用OKR后，再傳到國內(nèi)公司應(yīng)用，使得OKR逐漸受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技、海外投資人的追捧，并開始流行起來。國內(nèi)的明道、豌豆莢、知乎等公司都開始使用OKR的管理模式，也許在不久的將來，OKR就會遍地開花。

在目標(biāo)管理之前，人們更多的是服從指令的管理，由科學(xué)管理之父泰勒創(chuàng)立，服從指令的管理就是按指令進行有序的生產(chǎn)，在工業(yè)化時代，指令管理明確了每道工序的標(biāo)準(zhǔn)和要求，能夠提高生產(chǎn)效率，但生產(chǎn)制造服從指令的缺點是：

?沒有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個人只對自己的過程負(fù)責(zé)；

?人的主觀能動性被壓抑；

?結(jié)果高度依賴機器和管理者的指令。

目標(biāo)管理的精髓是：

?員工和經(jīng)理共同制定目標(biāo)，員工對結(jié)果負(fù)責(zé)；

?員工在設(shè)定目標(biāo)后自主決定實現(xiàn)的路徑和方法，經(jīng)理人提供必要的資源；

?經(jīng)理人在過程中提供輔導(dǎo)、幫助和監(jiān)控，不能撒手不管。

20世紀(jì)70年代，Intel正在從一家存儲芯片公司轉(zhuǎn)型為微處理器公司，而當(dāng)時的管理團隊負(fù)責(zé)人Andy Grove希望他的員工能專注在最要緊的事務(wù)上以便成功轉(zhuǎn)型，OKR就在這個時候誕生了。如果說以前的工作方法論是前進路上的一座燈塔的話，那么OKR簡直像是北斗七星，同時，更讓人激動人心的是，每個人還可以看到Andy的OKR、自己經(jīng)理的OKR、自己同事的OKR。可能開放溝通在今天沒什么大不了的，但在當(dāng)時，這絕對是超前意識的。所以，OKR天生就有兩個典型特征：

?在精不在多：因為它是用來明確工作重心的；

?全體公開、透明：當(dāng)你能夠看到你的同級、小老板（直接上級）、中老板

（間接上級）、大老板的目標(biāo)時，你至少會把跑偏的羅盤調(diào)整一下方向。

Google能成功應(yīng)用OKR的前提是其impact（影響力）文化，衡量的是員工為Google做出了多大的影響，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了布置的任務(wù)。

所以O(shè)KR也是為了讓員工有可能做出更大的影響服務(wù)的，這體現(xiàn)在Google應(yīng)用OKR的一個特點：對設(shè)定目標(biāo)的高期望，如果這個目標(biāo)最終輕易超額完成，說明這個目標(biāo)設(shè)置低了。

1.1.1 OKR的概念

1.OKR是溝通工具

?OKR首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標(biāo)是什么，以及團隊這個季度的目標(biāo)是什么。

?OKR必須可量化（時間和數(shù)量）。比如健身時設(shè)定鍛煉目標(biāo)，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質(zhì)”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“今年的跑步時間較去年增加一倍”。

?目標(biāo)必須一致：制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團隊和個人的目標(biāo)一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設(shè)計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。

OKR跟個人績效沒有關(guān)系，因為OKR系統(tǒng)的結(jié)果和每個人的獎懲并不直接掛鉤。OKR是企業(yè)進行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設(shè)定目標(biāo)是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。因而，OKR有以下特點：

（1）模糊的目標(biāo)，用于統(tǒng)一努力的方向，而非計劃

所有做過IT項目的人都知道，再周全的計劃總是趕不上變化。所以，OKR不是計劃，只是一個模糊的目標(biāo)，具體如何實現(xiàn)還需要探索。OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。但有了目標(biāo)至少有了努力的方向，這樣，個人的目標(biāo)、團隊的目標(biāo)和公司的目標(biāo)才有可能一致，從而為產(chǎn)生更大的影響提供可能。

因為由員工或者研發(fā)組長提出目標(biāo)，而非經(jīng)理，OKR需要統(tǒng)一個人的目標(biāo)和團隊的目標(biāo)。研發(fā)組長負(fù)責(zé)的是團隊的目標(biāo)，而員工在意的是個人的職業(yè)生涯和個人為公司做出的影響，兩個目標(biāo)通過共同制定OKR來統(tǒng)一。

（2）不作為考核標(biāo)準(zhǔn)

既然OKR是用來統(tǒng)一目標(biāo)而非衡量成果，它一般不作為考核標(biāo)準(zhǔn)，雖然評審的過程中也會參考，但0.7和1.0分之間本身并沒有太大差別。

2.OKR是目標(biāo)管理工具

對公司、團隊、個人三個層次來說，OKR主要想表達(dá)的是：

?公司：管理層向整個公司表達(dá)近期想要著重做的事情，是開拓新的領(lǐng)域還是深耕現(xiàn)有領(lǐng)土？

?團隊：團隊負(fù)責(zé)人首先需要考慮為了公司的OKR，自己的團隊能做什么，除此之外是本團隊想做的緊急而重要的事情；

?個人：除了綁定公司和團隊的OKR，自己還想改變和挑戰(zhàn)什么，為什么？因此，OKR有以下幾個關(guān)鍵點：

自上而下：公司和團隊的領(lǐng)導(dǎo)需要明確自己想要的O（目標(biāo)）是什么，更重要的是為什么有這個O，然后排各項優(yōu)先級，至于KR可以多種多樣；

需要遵循SMART原則：確保任何一個同事都能看懂你的OKR，特別是跨部門的同事；

強調(diào)產(chǎn)出/關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）：所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不僅僅關(guān)注事情做了沒有；

及時調(diào)整：定期排序，調(diào)整優(yōu)先級。

3.OKR的主要作用

?OKR公開之后，每個團隊和個人都能清楚伙伴們在做什么，避免浪費，借力合作。

?每個人的精力是有限的，對應(yīng)到團隊和公司也一樣；OKR更多是作為一個管理方法或者溝通的工具，經(jīng)常打開OKR看看，讓大家的努力都在一定時間內(nèi)專注在一致的方向上。

?提到重心，OKR里的每一項O都是有優(yōu)先級的。最后的總分也通常是通過各個Key Results的權(quán)重加權(quán)平均得出的。所以在有限的時間內(nèi)，哪些是重點，哪些應(yīng)該優(yōu)先完成，一目了然。

?因為有的公司給員工的自由度比較大，OKR的存在就保證了員工不會“跑偏”，也保證了這種自由度的存在。

?OKR不會涉及具體數(shù)字，所以并沒有給人很大壓力，也不存在為了“OKR好看”而弄虛作假的情況，其實沒有人會期待團隊100%完成OKR（如果100%完成了，只能說明OKR定得太簡單）。沒有具體數(shù)字，只有任務(wù)和完成任務(wù)的百分比，所以O(shè)KR更適合高科技公司作為指導(dǎo)工程師的工具。

1.1.2 OKR與績效考核

1.OKR與KPI

KPI表示Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，也是企業(yè)績效管理過程中一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現(xiàn)過程中的一個重要內(nèi)容。KPI的本質(zhì)是一種績效管理工具，它主要是從結(jié)果上來考察績效，不關(guān)注過程，一切用指標(biāo)來說話。

OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR主要的目的是更有效率地完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項目進展來考核。它的主要流程是下面這樣的一個循環(huán)過程：

（1）明確項目目標(biāo)。

（2）對關(guān)鍵性結(jié)果進行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。

（3）共同努力達(dá)成目標(biāo)。

（4）根據(jù)項目進展進行評估。

而對國內(nèi)來說，更熟悉的其實是KPI，而KPI的流程則是這樣的：

（1）進行人事組織。

（2）確定影響結(jié)果的關(guān)鍵性因素，并且確立KPI。

（3）對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行檢測，并且進行實時監(jiān)督。

（4）對有錯誤行為的人進行監(jiān)督，更甚者開除。

通過兩者的對比我們能夠看到，OKR主要強調(diào)的是對項目的推進，而KPI主要強調(diào)的是對人事的高效組織，前者要求的是更有效地完成一個有野心的項目，而后者則強調(diào)的是保質(zhì)保量地完成預(yù)定目標(biāo)。OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導(dǎo)性的工具，更通俗地說，是一個PLAN-DO-REVIEW（計劃-行動-評審）的循環(huán)。OKR存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么。每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級別高低，團隊大小，都需要制定和服從OKR。這個OKR在每個季度結(jié)束之后要做一個評分。評分高低并不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成得怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。

KPI理論上是必須嚴(yán)格按照SMART標(biāo)準(zhǔn)制定的，是否達(dá)到甚至達(dá)到比例多少（小于100%還是大于100%）都是要能測量的。但這就導(dǎo)致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，因此無法制定目標(biāo)，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題。KPI還有一個更嚴(yán)重的問題，那就是為了完成可測量的目標(biāo)，有可能實際執(zhí)行手段與該目標(biāo)要達(dá)到的愿景正好相反。

舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因為“喜歡”無法測量，所以，把PV（頁面瀏覽量）寫進了KPI里面。但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個網(wǎng)頁上就能完成的事情分到幾個網(wǎng)頁上完成，結(jié)果PV達(dá)到了KPI指定的目標(biāo)，但用戶其實更討厭我們的產(chǎn)品了。大家如此應(yīng)付KPI是因為KPI跟績效考核掛鉤。如果KPI達(dá)不到就會影響?yīng)劷穑跃退氵`背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的KPI完成，把部門的KPI完成。

從中可以看出，KPI存在以下缺陷：

?被動執(zhí)行目標(biāo)，而不是設(shè)定目標(biāo)；

?指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏層級；

?KPI與績效獎金掛鉤，無法起到長久的激勵作用。

OKR解決了KPI的這些問題。首先，它和績效考核分離，把績效考核交給peer review（員工評估，相當(dāng)于中國公司的360度評價）來做。然后它強調(diào)Key Result（關(guān)鍵結(jié)果）必須服從Objective（目標(biāo)），所以如果你在Objective上寫了“要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品”，但你實際執(zhí)行Key Result的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然Key Result只是用來服務(wù)于Objective的，那就沒必要像KPI那樣一開始制定好然后強制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改Key Result，只要它們還是服務(wù)于原本的Objective就行。

OKR最重要的作用就是幫助你stay focus（專注聚焦），專注聚焦又能幫助你make impact（產(chǎn)生影響）。總體來說，OKR的核心都是impact^[1]（影響），而測量的手段都是peer review（員工評估）。其實在沒有OKR的情況下，KPI這套績效考核機制還是完全能操作的，但參與者會因為缺乏引導(dǎo)而沒辦法實現(xiàn)他們能實現(xiàn)的最大影響。OKR就是讓你在每個季度開始之前想一想，有哪些事情從影響的角度來說是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取個交集，再列舉若干有一定概率（建議是2/3）能達(dá)成目標(biāo)的手段。

下面來看看過去很火的摩托羅拉公司的OKR制定表，如表11所示。

表 1-1

通過摩托羅拉公司的OKR制定表可以明顯看出OKR的特點：高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、可量化、可評價到底做沒做出關(guān)鍵結(jié)果。這也是OKR的意義所在，不是能隨意到達(dá)10分滿分的，不是KPI所反映的那種“及時率、錯誤率”。當(dāng)然，在傳統(tǒng)企業(yè)和非新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，OKR作為目標(biāo)管理工具是可以與KPI考核工具結(jié)合使用的。

如果要說OKR和KPI的區(qū)別，區(qū)別就在于：KPI只能讓員工朝前走，而OKR用于保證人們朝正確的方向走。有些人拼命想往前走，不希望落后于別人，這時候OKR用于幫助人們少走曲線。有些人本來就不想走，這時候就需要KPI行使手段。

OKR考核“我要做的事”，KPI考核“要我做的事”，理解不同，但二者都強調(diào)有目標(biāo)，同時也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進行量化，最后考核完成情況。KPI的思路也是先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進行分解直到個人目標(biāo)，再對個人目標(biāo)進行量化。

OKR和KPI兩者誰都無法真正替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。比如對銷售人員來講，他們更在意如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要更硬性的標(biāo)準(zhǔn)來約束銷售人員完成任務(wù)，所以需要KPI而不是OKR。而對于營銷團隊，他們最需要將影響最大化，而過于刻板的KPI就限制了營銷團隊的靈活性，因此營銷團隊更適合OKR，而不是KPI。

2.OKR與KPA

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，產(chǎn)生大量的信息，這些信息彼此都處于零散狀態(tài)，如何有效收集，并對其中的信息進行處理？尤其是如何收集、處理非業(yè)務(wù)部門的信息？這些部門日常的重復(fù)性、臨時性等工作多，而且又無法有效衡量。

KPA（Key Performance Affair，關(guān)鍵績效事件），由筆者在所著的《中國式績效：突破績效困境》一書中所提出，是指在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動中，會涉及很多不同的領(lǐng)域，形成許多的任務(wù)，每項任務(wù)是否完成，都會對經(jīng)營活動的結(jié)果產(chǎn)生直接或間接的影響，有些影響可能不會直接顯現(xiàn)出來，而有些影響則是直接而且是致命的，這些事件（任務(wù)）的結(jié)果，會直接影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責(zé)的履行。這就是關(guān)鍵績效事件。

KPA正是以結(jié)果為導(dǎo)向，將企業(yè)目前管理的實踐與目標(biāo)、任務(wù)、上級要求、客戶要求和本崗位職責(zé)相結(jié)合，從而確定影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，設(shè)定關(guān)鍵事件和可衡量標(biāo)準(zhǔn)，最終完成任務(wù)。結(jié)果清晰、容易界定，便于落實，并在實施中加以不斷改進和完善。

用事件來描述工作產(chǎn)出的結(jié)果，比較容易被經(jīng)理人理解，如要完成某個項目、編制一個項目計劃、進行一個重要的商業(yè)演示、拜會一個非常重要的客戶、進行一個項目的投標(biāo)、進行某項合同談判、完成一項程序的開發(fā)、做某個市場推廣活動等，這些用事件來描述的工作產(chǎn)出，要比用數(shù)值指標(biāo)來描述，更容易被理解，考核人與被考核人之間也比較容易達(dá)成共識，彼此溝通也會順暢，不會因指標(biāo)定義的數(shù)值而產(chǎn)生分歧。

根據(jù)KPA事件的影響結(jié)果的重要程度，每個人的工作同樣按正態(tài)分布，如圖12所示，可以分為：日常事務(wù)、可挑戰(zhàn)事件和不可接受事件。公司員工的整體績效評價，20%的頂部是績效表現(xiàn)良好的，10%的底部是績效表現(xiàn)差的，70%的員工是在這中間，處于正態(tài)分布狀態(tài)。這就是杰克·韋爾奇根據(jù)強制正態(tài)分布法繪制的“活力曲線”。

圖1-2 KPA的工作正態(tài)分布曲線

（1）不可接受事件：是指該事件的發(fā)生會直接產(chǎn)生使公司或部門業(yè)績下降、經(jīng)營目標(biāo)未完成、客戶投訴、計劃實施受影響、上級批評、對業(yè)務(wù)和公司運營產(chǎn)生負(fù)面的影響，這類事件的發(fā)生會直接起到負(fù)面作用，是一次事故。設(shè)定不可接受事件，就是將風(fēng)險、危機、危害的界限明確，使員工盡量不要觸犯，一旦觸犯就要受到績效扣分的懲罰。如沒有完成業(yè)績指標(biāo)、技術(shù)原因?qū)е戮W(wǎng)絡(luò)癱瘓、財務(wù)資料泄密、重大活動接待工作失誤導(dǎo)致客人不滿意、法律文本出現(xiàn)失誤導(dǎo)致訴訟失利、員工爭議處理不當(dāng)引發(fā)仲裁等。

（2）可挑戰(zhàn)事件：是指該事件的發(fā)生會直接產(chǎn)生，有助于公司或部門業(yè)績提升達(dá)成、有助于經(jīng)營目標(biāo)完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施順利進行、上級認(rèn)可或表揚、對公司業(yè)務(wù)和運營產(chǎn)生積極影響，這類事件的發(fā)生會起到積極的作用。設(shè)定可挑戰(zhàn)事件，就是明確方向，促使員工努力達(dá)成，一旦實現(xiàn)，作為績效加分進行獎勵。如超額完成業(yè)績指標(biāo)、高端人才成功招聘、重大活動圓滿成功獲得好評、相關(guān)管理制度推行、網(wǎng)絡(luò)升級、訴訟勝訴等。

（3）日常事務(wù)：是指在不可接受事件和可挑戰(zhàn)事件之間的工作，就是員工日常的本職工作，是屬于分內(nèi)應(yīng)該完成的工作，相對是比較流程化、重復(fù)性、固定的日常工作，這類工作都是職責(zé)所定。這類事件的正常完成，不會直接影響公司或部門業(yè)績、經(jīng)營目標(biāo)完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施、上級批評或表揚。當(dāng)然，如果這類日常事務(wù)不能順利完成，還可以通過一些補救方式，及時挽回負(fù)面影響，除非是事情做砸了，這樣就要轉(zhuǎn)入到不可接受事件，進行績效懲罰。設(shè)定日常事務(wù)，就是讓員工完成本職工作中最基礎(chǔ)部分，不要忽視了這塊內(nèi)容，而且這塊日常事務(wù)工作，占員工時間的比例達(dá)到70%。如工資按時發(fā)放、社保繳納、計算機維護、工商年審、財務(wù)核算、拜訪客戶、各項流程執(zhí)行等。

一個人的工作如何才能體現(xiàn)高績效？確保日常事務(wù)能夠按流程有條不紊地開展，因為日常事務(wù)是一個流程化的工作，只要在相應(yīng)的節(jié)點上開展，不要有任何遺漏就可以。要將主要精力放在可挑戰(zhàn)事件上，使得可挑戰(zhàn)事件能夠?qū)崿F(xiàn)，因為可挑戰(zhàn)事件會帶來整個績效的提升，起到積極的作用，并且也是不斷超越自己，使自身的能力可以得到不斷地提升。另外，要嚴(yán)控不可接受事件的發(fā)生，因為一旦此類事件發(fā)生，會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，會導(dǎo)致自己的績效扣分，影響公司和部門的工作，產(chǎn)生很多負(fù)面評價，而且還會牽涉到自己或其他人的精力，需要進行彌補，又會影響現(xiàn)在各項工作和任務(wù)的進度。

如圖13所示為各管理工具如何在KPA模型中應(yīng)用。關(guān)于KPA的更多內(nèi)容請參考4.5.3小節(jié)。

圖1-3 KPA模型中的工具應(yīng)用

3.一張表看懂OKR、KPI、KPA的異同（見表1-2）

表 1-2

（續(xù)）

1.1.3 OKR的優(yōu)勢

當(dāng)個人目標(biāo)直接與公司目標(biāo)相關(guān)聯(lián)時，員工會變得更積極，眼光更長遠(yuǎn)。公開目標(biāo)可以幫助員工明確彼此的工作目標(biāo)和進度，不再一頭霧水，不再只為贏得上司的贊許而工作。這樣OKR就成為幫助員工獲取資源、尋求同事幫助的固定和便捷方式。從之前的介紹中我們可以看到，OKR有以下優(yōu)勢：

?規(guī)范思維，核心目標(biāo)突出；

?溝通更精準(zhǔn)，讓每個人都很清楚什么對他們是最重要的；

?建立測量過程的指標(biāo)，時刻了解我們距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)；

?使組織的努力更聚焦。

對員工而言，OKR化被動為主動，讓員工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及利益，目標(biāo)設(shè)定變成上下級斗智斗勇的談判過程，員工有想法也不一定提。剝離了直接利益因素之后，員工只要認(rèn)為有利于公司發(fā)展，就會“敢為人先”。

對于企業(yè)目標(biāo)而言，OKR化單項發(fā)送為主動連接，加強了企業(yè)目標(biāo)的牽引效果。通過目標(biāo)公開、透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團隊目標(biāo)；此外，一旦目標(biāo)公示，在群眾的火眼金睛下，哪個員工會消極怠工呢？這也為peer review（員工評估）提供了良好的基礎(chǔ)。