1.2 為什么要用OKR

圖1-4顯示出為什么要用OKR。

首先是科學思考，因為OKR是以目標管理為導向，這就要求人們在實施OKR之前，就要更多地思考，我們到底要做什么，什么才是未來，從愿景和戰略的角度去思考，不斷提升格局和視野，是向上看，不能只是為了生意和賺錢，那勢必會在未來迷失自已。而目前所用的KPI更多是站在目標之下，不斷設定各種指標，來證明目標的完成，很少會檢視目標是否正確、有效。

其次是高效交流，OKR更多是一種溝通的工具，因為有野心的目標是要不斷去詮釋的，也是要不斷去鼓舞的，通過上下級目標設定的交流、月度跟蹤的交流、季度評估的交流、員工大會的交流等這些不同場景的充分交流，就能夠使OKR的方向越來越清晰，每個人的工作也就會更加有成就。而KPI只有在績效評估時才會做一次上下級的績效面談，這種溝通又會因為分數的高低影響績效獎金的分配，所以很難做到敞開心扉。

再次是衡量緊張的指標，OKR追求的是有野心的目標，因此目標設定時要有一種緊迫感，讓人覺得有一種深深吸一口氣的感覺，這時就會因為有一點緊張而產生興奮的作用，就像運動員在賽場比賽一樣。而KPI在大多數時，每次制定的考核指標很少有變化，因為能量化的指標并不多，這就會逐漸導致員工對考核不重視。

最后是集中所有人的力量，正是因為OKR的上下同欲，就會產生強大的磁場，將所有人凝聚在一起，為了一個共同的有野心的目標而努力奮斗，這種力量會產生越來越強大的能量。而KPI并沒有這種能量，因為KPI更多是為了考核，是一種被動的服從，不會產生凝聚力，自然也不會吸引所有人的力量。

圖1-4 使用OKR的原因

1.2.1 執行目標為什么這么難

目標決定方向，執行決定績效，兩者的合力決定了企業的成功程度。實際的情況是，企業里的絕大部分員工對目標和執行的重要性，無論是在思維的層面，還是在實踐的層面，都不是那么清晰、具體。要實現企業制定的戰略目標就必須有貫徹執行目標的人。毋庸置疑，決定企業戰略目標能否真正實現的關鍵是執行者。面對殘酷的市場競爭和國外跨國公司的擠壓，中國企業不僅需要高素質的人才，更需要能夠堅決執行企業戰略目標并取得顯著業績的執行者。

不僅企業需要制定戰略目標，員工也需要制定相應的工作目標。有了目標沒有執行，一切都是紙上談兵。

事實上，中國的很多企業不是沒有制度，也不是沒有計劃，更不是沒有戰略目標，但就是不能真正地執行和有效地實施，最根本的原因是缺乏真正貫徹執行企業戰略目標的執行者。

企業里絕大部分員工之所以無法貫徹實施企業目標，取得顯著的業績，道理十分簡單，他們要么不知道如何設定清晰而明確的工作目標，要么不知道如何持之以恒地朝著明確的目標執行。

對絕大多部分員工而言，用一年的時間來實現半年即可達到的目標，這是對工作時間和企業資源最大的浪費。要想讓員工能夠貫徹實施企業戰略目標、堅決執行并取得顯著的業績，就必須讓他們學習更簡單有效地設立目標和堅決執行目標的方法，正如海爾集團首席執行官張瑞敏所講，目標只有量化到年、季、月、周或每一個過程里，每日都做到全面控制、檢查、清理、落實，任何目標都能夠得到執行。

1.2.2 重新認識目標管理

故事：愛麗絲的故事

“請你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說。

“那要看你想去哪里？”貓說。

“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。

“那么走哪條路也就無所謂了。”貓說。

———摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲夢游仙境》

點評：這個故事講的是人要有明確的目標，當一個人沒有明確目標的時候，自己不知道該怎么做，別人也無法幫到你，天助先要自助，當自己沒有清晰的方向的時候，別人說得再好也是別人的觀點，不能轉化為自己有效的行動。

經典管理理論對目標管理的定義為：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制，是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

彼得·德魯克于1954年最先提出了“目標管理”的概念，其后又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。時值第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業亟需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理可謂應運而生。

目標管理是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。

“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。圖1-5是目標管理體系示意圖。

圖1-5 目標管理體系示意圖

1.目標管理應用于企業管理領域

目標管理最為廣泛的應用是在企業管理領域。企業目標可分為戰略性目標、策略性目標以及方案、任務等。一般來說，經營戰略目標和高級策略目標由高級管理者制定；中級目標由中層管理者制定；初級目標由基層管理者制定；方案和任務由職工制定，并同每一個成員的應有成果相聯系。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經營計劃的貫徹執行建立在職工的主動性、積極性的基礎上，把企業職工吸引到企業經營活動中來。

目標管理方法自提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。中國20世紀80年代初開始在企業中推廣此方法，采取的干部任期目標制、企業層層承包等，都是目標管理方法的具體運用。

2.目標管理重視人、目標鎖鏈和成果

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責，具體方法是從泰勒科學管理進一步發展延伸出的。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為以下幾點：

（1）重視人的因素

目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，是一種民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系具有平等、相互尊重、相互依賴、相互支持的特點，下級在承諾目標和被授權之后具有自覺、自主和自治的特點。

（2）建立目標鎖鏈與目標體系

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

（3）重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

3.目標管理執行時的三個階段

如圖16所示，目標管理執行時分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

圖1-6 目標管理的三個階段

目標的設置階段是目標管理最重要的階段，這一階段可以細分為四個步驟：

①高層管理預定目標。這是一個暫時的、可以改變的目標預案，既可以由上級提出，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對該企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。

②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之后，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。

③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。

④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。

目標管理重視結果，強調自主、自治和自覺，并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理，這一階段是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可預測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。

達到預定的期限后，進入總結和評估階段。下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，進行獎懲；同時討論下一階段目標，開始新的循環。如果目標沒有完成，應分析原因，總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

4.目標管理的優缺點

目標管理在全世界產生很大影響，但實施中也出現許多問題。因此必須客觀分析其優劣勢（見圖1-7），才能揚長避短，收到實效。

圖1-7 目標管理的優缺點

（1）目標管理的優點

目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

目標管理有助于改進組織結構的職責和分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制、自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。

目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。

（2）目標管理的缺點

在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：

?目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使組織的許多活動制定數量化目標是很困難的。

?目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

?有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

?目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發揮預期的作用。

5.目標管理的重要意義

（1）企業必須具備統一的目標

企業只有具備了明確的目標，并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。比如，不同部門之間常常缺乏協調。生產部門生產的產品，銷售部門卻發現銷售不暢。設計人員可能根本不考慮生產部門的難處或市場的需要，而開發出一種全新的設備。

組織內部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。高層管理者有時制定了不恰當的薪酬體制，誤導下級管理人員的行為。企業要成功，首先要制定統一和具有指導性的目標，這樣可以協調所有的活動，并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標管理。

（2）主要目標也許只有一個

一般來說，主要目標也許只有一個，它可以按照企業的目的來定義。如美國電話電報公司（AT&T）的前總裁西奧多·韋爾稱“我們的企業就是服務”。一旦主要目標明確后，企業其他不同領域的目標也就方便確定了。

企業發展取決于目標是否明確。只有對目標做出精心選擇后，企業才能生存，發展和繁榮。一個發展中的企業要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工、管理層、股東和顧客相聯系。高層管理者負責制定企業主要的總體目標，然后將其轉變為不同部門和活動的具體目標。舉例來說，如果企業總體的銷售目標是200萬美元，銷售總監和地區經理會討論如何完成目標，同時設立不同區域的具體目標。這樣，目標是共同制定的，而不是強加給下屬的；目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至會采取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批準。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都清楚需要去實現什么目標。