1.2 為什么要用OKR

圖1-4顯示出為什么要用OKR。

首先是科學(xué)思考，因為OKR是以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，這就要求人們在實施OKR之前，就要更多地思考，我們到底要做什么，什么才是未來，從愿景和戰(zhàn)略的角度去思考，不斷提升格局和視野，是向上看，不能只是為了生意和賺錢，那勢必會在未來迷失自已。而目前所用的KPI更多是站在目標(biāo)之下，不斷設(shè)定各種指標(biāo)，來證明目標(biāo)的完成，很少會檢視目標(biāo)是否正確、有效。

其次是高效交流，OKR更多是一種溝通的工具，因為有野心的目標(biāo)是要不斷去詮釋的，也是要不斷去鼓舞的，通過上下級目標(biāo)設(shè)定的交流、月度跟蹤的交流、季度評估的交流、員工大會的交流等這些不同場景的充分交流，就能夠使OKR的方向越來越清晰，每個人的工作也就會更加有成就。而KPI只有在績效評估時才會做一次上下級的績效面談，這種溝通又會因為分?jǐn)?shù)的高低影響績效獎金的分配，所以很難做到敞開心扉。

再次是衡量緊張的指標(biāo)，OKR追求的是有野心的目標(biāo)，因此目標(biāo)設(shè)定時要有一種緊迫感，讓人覺得有一種深深吸一口氣的感覺，這時就會因為有一點緊張而產(chǎn)生興奮的作用，就像運動員在賽場比賽一樣。而KPI在大多數(shù)時，每次制定的考核指標(biāo)很少有變化，因為能量化的指標(biāo)并不多，這就會逐漸導(dǎo)致員工對考核不重視。

最后是集中所有人的力量，正是因為OKR的上下同欲，就會產(chǎn)生強(qiáng)大的磁場，將所有人凝聚在一起，為了一個共同的有野心的目標(biāo)而努力奮斗，這種力量會產(chǎn)生越來越強(qiáng)大的能量。而KPI并沒有這種能量，因為KPI更多是為了考核，是一種被動的服從，不會產(chǎn)生凝聚力，自然也不會吸引所有人的力量。

圖1-4 使用OKR的原因

1.2.1 執(zhí)行目標(biāo)為什么這么難

目標(biāo)決定方向，執(zhí)行決定績效，兩者的合力決定了企業(yè)的成功程度。實際的情況是，企業(yè)里的絕大部分員工對目標(biāo)和執(zhí)行的重要性，無論是在思維的層面，還是在實踐的層面，都不是那么清晰、具體。要實現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)就必須有貫徹執(zhí)行目標(biāo)的人。毋庸置疑，決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否真正實現(xiàn)的關(guān)鍵是執(zhí)行者。面對殘酷的市場競爭和國外跨國公司的擠壓，中國企業(yè)不僅需要高素質(zhì)的人才，更需要能夠堅決執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并取得顯著業(yè)績的執(zhí)行者。

不僅企業(yè)需要制定戰(zhàn)略目標(biāo)，員工也需要制定相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了目標(biāo)沒有執(zhí)行，一切都是紙上談兵。

事實上，中國的很多企業(yè)不是沒有制度，也不是沒有計劃，更不是沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，但就是不能真正地執(zhí)行和有效地實施，最根本的原因是缺乏真正貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者。

企業(yè)里絕大部分員工之所以無法貫徹實施企業(yè)目標(biāo)，取得顯著的業(yè)績，道理十分簡單，他們要么不知道如何設(shè)定清晰而明確的工作目標(biāo)，要么不知道如何持之以恒地朝著明確的目標(biāo)執(zhí)行。

對絕大多部分員工而言，用一年的時間來實現(xiàn)半年即可達(dá)到的目標(biāo)，這是對工作時間和企業(yè)資源最大的浪費。要想讓員工能夠貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、堅決執(zhí)行并取得顯著的業(yè)績，就必須讓他們學(xué)習(xí)更簡單有效地設(shè)立目標(biāo)和堅決執(zhí)行目標(biāo)的方法，正如海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏所講，目標(biāo)只有量化到年、季、月、周或每一個過程里，每日都做到全面控制、檢查、清理、落實，任何目標(biāo)都能夠得到執(zhí)行。

1.2.2 重新認(rèn)識目標(biāo)管理

故事：愛麗絲的故事

“請你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說。

“那要看你想去哪里？”貓說。

“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。

“那么走哪條路也就無所謂了。”貓說。

———摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲夢游仙境》

點評：這個故事講的是人要有明確的目標(biāo)，當(dāng)一個人沒有明確目標(biāo)的時候，自己不知道該怎么做，別人也無法幫到你，天助先要自助，當(dāng)自己沒有清晰的方向的時候，別人說得再好也是別人的觀點，不能轉(zhuǎn)化為自己有效的行動。

經(jīng)典管理理論對目標(biāo)管理的定義為：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制，是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。

彼得·德魯克于1954年最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)亟需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理可謂應(yīng)運而生。

目標(biāo)管理是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種管理模式。

“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。圖1-5是目標(biāo)管理體系示意圖。

圖1-5 目標(biāo)管理體系示意圖

1.目標(biāo)管理應(yīng)用于企業(yè)管理領(lǐng)域

目標(biāo)管理最為廣泛的應(yīng)用是在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)由高級管理者制定；中級目標(biāo)由中層管理者制定；初級目標(biāo)由基層管理者制定；方案和任務(wù)由職工制定，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。

目標(biāo)管理方法自提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認(rèn)為是一種加強(qiáng)計劃管理的先進(jìn)科學(xué)管理方法。中國20世紀(jì)80年代初開始在企業(yè)中推廣此方法，采取的干部任期目標(biāo)制、企業(yè)層層承包等，都是目標(biāo)管理方法的具體運用。

2.目標(biāo)管理重視人、目標(biāo)鎖鏈和成果

目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，具體方法是從泰勒科學(xué)管理進(jìn)一步發(fā)展延伸出的。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為以下幾點：

（1）重視人的因素

目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，是一種民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系具有平等、相互尊重、相互依賴、相互支持的特點，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后具有自覺、自主和自治的特點。

（2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系

目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

（3）重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

3.目標(biāo)管理執(zhí)行時的三個階段

如圖16所示，目標(biāo)管理執(zhí)行時分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

圖1-6 目標(biāo)管理的三個階段

目標(biāo)的設(shè)置階段是目標(biāo)管理最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為四個步驟：

①高層管理預(yù)定目標(biāo)。這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案，既可以由上級提出，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。

②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。

③確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

④上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺，并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理，這一階段是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可預(yù)測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。

達(dá)到預(yù)定的期限后，進(jìn)入總結(jié)和評估階段。下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，進(jìn)行獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新的循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因，總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

4.目標(biāo)管理的優(yōu)缺點

目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢（見圖1-7），才能揚長避短，收到實效。

圖1-7 目標(biāo)管理的優(yōu)缺點

（1）目標(biāo)管理的優(yōu)點

目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作則難以實施目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)和分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

（2）目標(biāo)管理的缺點

在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：

?目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使組織的許多活動制定數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。

?目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

?有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

?目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

鑒于上述分析，在實際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。

5.目標(biāo)管理的重要意義

（1）企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)

企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊合作。比如，不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設(shè)計人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備。

組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。高層管理者有時制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管理。

（2）主要目標(biāo)也許只有一個

一般來說，主要目標(biāo)也許只有一個，它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國電話電報公司（AT&T）的前總裁西奧多·韋爾稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就方便確定了。

企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工、管理層、股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標(biāo)。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標(biāo)是200萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標(biāo)，同時設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。這樣，目標(biāo)是共同制定的，而不是強(qiáng)加給下屬的；目標(biāo)管理如果能得到充分的實施，下屬甚至?xí)扇≈鲃樱岢鏊麄冏约赫J(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級的批準(zhǔn)。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都清楚需要去實現(xiàn)什么目標(biāo)。