三、大學組織內部治理的轉向

在宏觀層面，大學組織在與外部環境的互動中適應變化。第一，當今世界高等教育發展的整體特點表現為多元、開放與包容。柏林自由大學教授克里斯多夫·沃爾夫指出，面向未來的教育必須考慮三個關鍵因素：和平、文化多元性和可持續性，并且應當在教育制度上進行相應改革。斯鮑恩在《大學的適應性結構》（Adaptive University Structures）中提出大學必須適應五個方面的變化：經濟的重組，國家角色的變化，人口的變化，新的技術和日益加劇的全球化，這種變化要求大學的活動、大學活動的內涵都要發生相應的變化，教師的知識創造和傳授方式等都必須隨著外部環境的發展而變化。匹茲堡大學教授詹姆斯·賈克伯提出，高等教育機構在決策中有四個關鍵要素，即戰略、文化、科技和結構，中國高等教育未來只有從這四個方面著手，才能應對全球化事業的新挑戰。⁽¹⁶⁾前瞻性的戰略目標、措施，傳統文化的發掘、外來文化的包容，科技水平的提升，結構的改善四個方面對于中國高等教育改革來說，需要認真思考和對待，世界一流大學建設以及高等教育水平提升都需要奠定在這個基礎上。

第二，制度設計與實際運行的沖突促使人們反思當下大學內部治理的現實問題。中國的高等教育法規定了高校內部治理的五個維度：黨委、校長（以其為首的行政機構）、學術委員會、教職工代表大會、理事會（或董事會）。應該說，這一規定形成了大學“共同治理”框架。在五個要素中，學術委員會處于較弱的地位，而它之所以不能很好地發揮作用，跟外部的影響是有關的，比如相關法律規定，學術委員會審議學校的專業設置，但實際上，目前高校的專業設置很大程度上歸教育行政部門調控。從外部看，大學應當是一個獨立的辦學實體，不是教育行政機關的附屬機構；從內部來看，大學是一個以育人為根本任務的學術機構，不能由行政權力決定一切、管理一切。政府辦大學，對大學的辦學方向、辦學質量毫無疑問負有監督管理責任，這主要體現在四個方面：一是對公立大學國家撥款應該是大學辦學經費的主要來源；二是國家應該制定以尊重教育基本規律為前提的法律、法規、政策、方針，這些綱領性的法規和文件必須得到嚴格執行；三是國家應該參與、監督大學校長的遴選；四是國家應該監督大學的辦學質量。但知識領域中的學術事務應當更多地趨向于由學術人決定。

在中觀層面，大學組織行動方式由守成與執行向轉型與創新轉變。今天的大學與傳統的大學有著很大的不同，具體體現在以下幾個方面：一是大學的開放性更加凸顯。大學對外界的開放是大學發展到今天的一個必然的趨勢，它需要與外界進行物質、能量和信息的交流。二是大學基本要素的流動性加強?？茖W、技術、知識與人才等大學的基本要素在校內、校外之間的流動速度在加快、流動方式多樣化。三是大學的核心競爭力表現為知識創新。知識創新是大學組織應有之義，這與其社會地位、外部認同，自身存在的合法性密切相關。創新有持續性創新和突破性創新，大學更需要突破性創新。四是立德樹人是大學人才培養的基本出發點。大學需要培養具有高尚品德、心理健康、富有學識、創造才能的創新型的人才，這樣的人才需要在人文與科學中養成，而不是培養社會的機器。五是大學內部治理方式在不斷革新，包括治理觀念的變革、組織結構的變革、培養方式的變革。大學是一個以知識為材料、以教學和科研為手段的傳承知識、培養人才和創新知識的場所。面對外界對它的沖擊，它首先需要的是改革的勇氣、智慧和力度，簡單的修復式的改革難以撼動大學的固有缺陷，如大學面臨管理至上、利益至上的價值取向威脅，而大學的本真是“只服從真理”、“學術至上”等，如何改變這一現狀？它需要調整整體設計，更新管理觀念。學術與公共資源的學者化配置（以學者配置為主）、學者與學術組織對于學校決策的影響需要“育人與求真”的組織制度設計價值取向、相互制衡的組織結構優化與完善、協同推進的組織運行機制。

在微觀層面，學術權力與行政權力的平衡成為相關利益者的關注點。大學去行政化成為近年來的熱點話題，但去行政化的本真要義是什么？為什么要去行政化？這些問題無論是在理念、制度還是行動上都尚未達成一致。朱清時認為，大學去行政化的本質是要由學術主導，而不是由行政權力來主導。學術權力與行政權力遵從的是不同的邏輯：學術權力遵從的是真理的邏輯；而行政權力遵從的是職位和職權的邏輯。大學去行政化的本質是確認學術事務的邊界。什么是大學學術事務的范疇？張應強認為，招生、學位授予、教師職務晉升、教師崗位設置、學術人員引進、學科專業設置、學位點設置、教學質量評價、學術獎勵等應該是學術事務的范疇，也就是說，這些方面的決定權應該在學者，而不是職能部門。這就涉及大學內部學術權力與行政權力的分離。吉林大學、復旦大學和清華大學等高校采取了一些試圖分離二者的措施，如《吉林大學學術委員會章程》中規定：學校領導和職能部門負責人不擔任各級學術委員會委員職務；復旦大學規定，學校領導和部處負責人退出復旦大學學術委員會、復旦大學教學指導委員會；清華大學校長也不再是清華大學學術委員會成員等。諸如此類的制度設計，是否真的能實現大學學術權力和行政權力的分享，以及各司其職？游戲規則的制定為行動奠定了基礎，但落在實踐上還需要認同大學組織的使命與價值，真正實現學術權力與行政權力的分離，二者對大學實現共治這一追求，需要良好的運作機制。

大學的行政權力與學術權力交叉是兩個場域的交叉，管理者群體與學者群體的交叉，這種交叉是當下“多元巨型大學”的一個顯著特點。如果分離，它會帶來新的問題：學者對于資源的配置會以本位的思想來爭取，從而形成另一種資源配置的集權，導致大學管理效率低下。這就是大學內部治理的糾結之處：一方面，大學需要管理的專業化，也就是要求精通管理的人員來管理大學，按照科層制理論，管理是需要一定的職權的，而職權就是對決策有決定作用。去除了管理者的資源配置權，又如何去管理？一旦學者們把較多的時間用于學校管理，他們又有多少時間去從事研究？兩種不同的邏輯糾纏，使得大學管理走出行政與學術交叉的怪圈是一件難事。場域之間的相互作用是正常的，關鍵是找到平衡場域的支點。一個思路是以布爾迪厄的場域理論來考察大學內部治理。

學校內部要真正把黨、政、學、民、外五個方面的關系理順，特別是把黨、政理順就要真正尊重學術權力，能夠把應由學術委員會做決定的事情交給教授，能夠把涉及學術的重大決策在出臺前認真聽取學術委員會的咨詢意見；而“學術權力”主體也要克服“學科文化”的局限性，以黨委領導下的校長負責制為基點，關注管理效率，從管理的角度思考知識生產、傳授和運用。要抑制教授的“學科文化”，即追求其相關學科發展的利益最大化的趨向，這種趨向將有礙于整體發展的利益，而且常常會使新興學科的發展受抑制，這種改革是一所大學長遠發展的利益所在。行政人員不受學科的限制，易從學校和社會發展的適應性方面思考問題。但專職行政人員自身同樣存在著一定的局限性：他們不了解相關學科的學術規律及其發展趨勢，而且受限于遵命上級的“行政文化”。

上述三個層面的變化下沉到大學組織內部治理，一個基本著眼點在于對“學者共同體”作用的強調。無論是大學的去行政化，還是大學內部治理結構扁平化的研究和討論，其實一個根本目的是大學要回歸到本質上去，這是一個自由探討學術與真理的場所，是育人的地方。但從整體上看，大學內部治理是在不同利益群體形成的若干場域相互交疊互動中完成的。

大學作為一個非營利性組織，是一個典型的利益相關者組織，每個人都承擔一些責任，但沒有任何一部分人對自己的行為負全部責任。⁽¹⁷⁾對于大學組織來講，我們認為，權力場域指大學組織內部各個利益主體影響力網絡體系及其作用空間。大學內部治理是指大學組織內部各利益相關群體基于博弈的制度安排、結構形成、運行操控。從權力場域角度研究大學組織內部治理具體涉及以下三個層面：第一是大學組織制度；第二是大學組織結構；第三是大學組織運行機制。

大學組織制度就是規則體系，這個規則體系是以權力為核心的各種關系的集合，它保證組織內部各種關系目的的實現，它告訴行動者在組織中行動的邊界以及什么行動受到支持、鼓勵和保護。大學組織制度是大學內部權力場域的合法性保證。大學組織結構具有異質性和多權威性特征，異質性是指學校的組織成員的社會屬性和崗位設置存在著不同的性質，學校組織同時兼有教研性質、行政管理性質和后勤輔助性質，在學校治理結構中存在著兩種主要不同的取向——科層取向和專業取向。多權威性是指學校組織在影響力方面分散的特點。大學組織內部的四大權力場域——外部權力場域、科層權力場域、學術權力場域、學習權力場域正是基于這兩個特征下的場域分界。大學組織內部結構也正是這些場域的承載體。大學組織運行機制是各個權力場域在現實情景下的具體表演：場域間或場域內，這種表演限定在一定的游戲規則（其表現形式主要以制度的方式呈現）和一個結構網絡中。

對大學組織制度、結構與運行機制的探討，實質上是深入到大學組織內部，對其治理規則與實踐的反思與審視。當下我國大學內部治理需要反思，但其關鍵在于找準著力點。正如李立國所說：“真正從治理規則、治理實踐的角度來洞察中國大學治理的基本機制和邏輯，需要正式制度及其代理人更平等和更包容地正視教職工、學生的利益訴求，更主動積極地改革制度與規則，把符合學校長遠發展和辦學規律的訴求和期待以制度化的方式予以落實，同時大學治理的多元主體更為積極地把正式制度的要求轉化為自我反思和自我提升的準則和動力，從而推動超越群體利益的制度變革的公共力量，增強不同治理主體之間的良性互動和相互信任，從而推動在制度與實踐這兩個層面展開大學治理規則的重構?！?a href="#ch18" id="ch18-back">⁽¹⁸⁾

無論是制度安排還是結構設計都僅僅是大學組織運行的一種情景預設或者說一種理論假設，而實踐中具有若干不確定性存在，所以問題生成成為運行中一個不得不考慮的問題。實踐總是處于當下的實踐，并且實踐還負載著過去，并指向未來。因此，它不可能遵循理論家所設想的那種邏輯，也常常不可能按照行動者事先的預設去行事，因為千變萬化的制約因素總是迫使行動者不是按照理論可能性而是根據現實可能性對行為路徑或行為模式做出選擇（朱國華，2004）。也就是說，在大學組織的運行中我們要關注“顯”（制度與結構）與“潛”（問題生成）的關系。但是，在大學治理過程中，人們更多關注的是“顯”，以“顯”來框實踐中的問題。實際上，“直面現實”中問題的生成是一個更重要的方面，大學組織內部的矛盾、沖突都是情景生成的，很多是預設所無法掌控的，它正是權力場域發生變化的一種重要特征。

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(5) ［英］邁克爾·夏托克著，范怡紅主譯．成功大學的管理之道［M］．北京：北京大學出版社，2008：109．

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