華為和華為的供應(yīng)鏈

華為是誰？

華為在普通大眾眼里，只是一家手機(jī)生產(chǎn)廠商，其實(shí)，早在大家耳熟能詳之前，它就已經(jīng)是通信設(shè)備領(lǐng)域的一顆新星，取得了比大家所知道的手機(jī)業(yè)務(wù)更為卓越的成就。

華為成立于1987年，最早是一家從事交換機(jī)代理和銷售的公司，經(jīng)過三十年的奮斗和努力，今天的華為已經(jīng)是一家世界級的跨越通信設(shè)備、終端設(shè)備、云服務(wù)、人工智能、大數(shù)據(jù)等高科技領(lǐng)域的巨無霸科技公司，是全球最大的通信設(shè)備制造商，全球第二大手機(jī)制造商。華為2019年的年報顯示，2019年華為的銷售收入達(dá)到8588億元人民幣，比上年增加了19.1%。在全球范圍內(nèi)，華為已經(jīng)進(jìn)入高科技公司的第一梯隊(duì)，正在全力追趕蘋果、三星、亞馬遜、谷歌、微軟等高科技巨頭；此外，華為也是全世界范圍內(nèi)唯一一家在To B和To C領(lǐng)域都取得巨大成功的企業(yè)。

其實(shí)早在二十年前，深圳人就幾乎都知道華為了；近幾年來，隨著華為手機(jī)的熱銷，全國人民才知道有華為這樣一家厲害的公司。

華為的供應(yīng)鏈長什么樣？

2018年，華為在全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商和合作伙伴過萬家，分布于半導(dǎo)體、電子元器件、原材料、軟件開發(fā)、生產(chǎn)代工、工程服務(wù)、物流服務(wù)、綜合采購、行政采購等領(lǐng)域，其中核心供應(yīng)商有100多家。

2018年，華為采購額達(dá)到670億美元，其中110億來自美國供應(yīng)商。

2018年，除中國區(qū)以外，華為在歐洲、墨西哥、巴西、印度設(shè)有四個海外供應(yīng)中心，將產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)到全球170多個國家，服務(wù)于30多億人，接近世界人口的一半。

2018年，華為成為繼三星、蘋果之后的世界第三大手機(jī)廠商。2018年，華為向全球市場供應(yīng)了2.1億部手機(jī)，也就是說，全世界每100個手機(jī)用戶中，就有15個拿著華為手機(jī)。

據(jù)華為2019年年報顯示，2019年華為向市場交付了2.4億部手機(jī)，比2018年增長了14%。

那么，到底是怎樣的一套供應(yīng)鏈管理體系在支撐華為的業(yè)務(wù)發(fā)展和快速成長呢？在中美貿(mào)易戰(zhàn)升級的背景下，華為又是如何做好采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理以確保公司的供應(yīng)安全，使自己立于市場不敗之地的呢？

大家知道，華為有三大戰(zhàn)略事業(yè)部，分別是運(yùn)營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG和消費(fèi)者BG（消費(fèi)者BG在華為內(nèi)部簡稱為終端）。在組織設(shè)計(jì)上，華為針對不同的客戶類別和業(yè)務(wù)模式分別設(shè)置了不同的供應(yīng)鏈管理部門。

在2011年消費(fèi)者BG成立之前，華為一直有一個統(tǒng)稱為“泛網(wǎng)”的供應(yīng)鏈管理部門，這個泛網(wǎng)涵蓋了運(yùn)營商、企業(yè)網(wǎng)和云業(yè)務(wù)。從2012年起，消費(fèi)者BG即終端公司，跟另外兩個事業(yè)部一樣開始獨(dú)立運(yùn)營。由于業(yè)務(wù)模式是To C即面向最終消費(fèi)者的，完全不同于To B面向企業(yè)或運(yùn)營商的業(yè)務(wù)，所以終端公司又組建了相對獨(dú)立的供應(yīng)鏈管理部門和團(tuán)隊(duì)。

本書所講的華為供應(yīng)鏈管理，就是2011年之前的泛網(wǎng)供應(yīng)鏈的過去、現(xiàn)在和將來，以及2011年以后新增的終端業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈管理。

To B的供應(yīng)鏈管理部門

服務(wù)于To B，面向運(yùn)營商業(yè)務(wù)的泛網(wǎng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，是從原來華為技術(shù)有限公司的供應(yīng)鏈管理部門演變而來的，此部門現(xiàn)在依然存在，并已更名為“首席供應(yīng)官”。這個大部門包括：采購認(rèn)證部（主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商的尋源、審核、認(rèn)證、考核等）、制造部（負(fù)責(zé)華為部分產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、新產(chǎn)品導(dǎo)入和驗(yàn)證等），以及供應(yīng)鏈管理部；而供應(yīng)鏈管理部又分為集成計(jì)劃部、生產(chǎn)計(jì)劃與采購履行部、物流部，還有全球各地區(qū)的供應(yīng)中心等服務(wù)部門。其中集成計(jì)劃部主要負(fù)責(zé)運(yùn)營商項(xiàng)目、硬件產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品的總體需求計(jì)劃等工作；生產(chǎn)計(jì)劃與采購履行部主要負(fù)責(zé)MRP（物料需求計(jì)劃）和采購訂單的需求發(fā)放、采購訂單的執(zhí)行和處理等工作；物流部主要負(fù)責(zé)物料和成品的物流運(yùn)輸和交付工作。

泛網(wǎng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的劃分，實(shí)際上遵循的還是過去那種傳統(tǒng)的思路，將采購認(rèn)證（sourcing）和生產(chǎn)制造（make）的職能獨(dú)立于供應(yīng)鏈管理部，供應(yīng)鏈管理部只是負(fù)責(zé)交付供應(yīng)單位，是業(yè)務(wù)的支撐部門，與我們現(xiàn)在所定義的大供應(yīng)鏈運(yùn)營管理的概念并不一致。

To C的供應(yīng)鏈管理部門

華為終端公司的供應(yīng)鏈管理部門稱為集成交付管理部，包括計(jì)劃部、采購認(rèn)證部、訂單履行部、物流部和地區(qū)供應(yīng)中心等。制造是一個獨(dú)立的職能部門，不在華為終端的集成交付部門管理范疇內(nèi)，華為自制工廠與EMS生產(chǎn)外包工廠由華為的制造部和采購認(rèn)證部交叉管理。

華為的供應(yīng)鏈組織是一個由IT支撐的，通過業(yè)務(wù)流程化、系統(tǒng)化，集中控制和分層管理相結(jié)合的管理體制。

這里我不妄加評價華為這樣To B或To C組織設(shè)計(jì)的優(yōu)劣，因?yàn)槿A為這么多年來一直都是這么運(yùn)作的，各部門之間配合協(xié)同得不錯，也在不斷的變革和優(yōu)化中。跟業(yè)界很多公司不一樣，華為走的是一條最適合自己公司業(yè)務(wù)模式的道路。

華為供應(yīng)鏈管理的前世今生

1997年之前，華為經(jīng)過十年的野蠻生長和粗放式管理，已經(jīng)成長為銷售額達(dá)41億元的中型企業(yè)。

從1997年起，華為開始實(shí)施啟用Oracle的MRP Ⅱ，IT管理系統(tǒng)的雛形初步建立。

1999年至2003年，是華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的建設(shè)期，這個平臺系統(tǒng)將華為內(nèi)部的不同職能部門和供應(yīng)鏈上各個組織鏈接起來。

2005年至2007年，是華為全球供應(yīng)鏈（GSC）的建設(shè)期，這個平臺系統(tǒng)鏈接和貫通了華為總部與海外各個國家和地區(qū)的職能組織。

2008年至2011年，華為打通所有供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，逐漸建立起海外多供應(yīng)中心。

2012年至今，華為終端供應(yīng)鏈作為新生事物，開始建立起有別于To B的供應(yīng)鏈管理體系，并進(jìn)行終端供應(yīng)鏈（CISC）變革。

2015年至今，華為再次升級原有供應(yīng)鏈和采購流程、IT系統(tǒng)等，進(jìn)行ISC+變革。

華為創(chuàng)始人任正非說：“供應(yīng)鏈只有一個，關(guān)系著公司的生命，一旦出問題，就是滿盤皆輸。”在這樣的指導(dǎo)思想下，除了技術(shù)以外，供應(yīng)鏈也被視為華為的核心競爭力之一。

華為深知，未來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，實(shí)質(zhì)上就是供應(yīng)鏈的競爭。這條供應(yīng)鏈中，需要有聯(lián)合研發(fā)新技術(shù)的戰(zhàn)略合作伙伴和各級零部件供應(yīng)商，需要有團(tuán)隊(duì)管理客戶需求、產(chǎn)品代工、工程安裝、售后服務(wù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，所以無論是優(yōu)秀的商業(yè)伙伴，還是國際化與職業(yè)化兼具的供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)，都是一家世界一流企業(yè)核心競爭力的一部分。

拓展閱讀：任正非管理思想之“華為的冬天”

導(dǎo)讀：任正非是個憂患意識非常強(qiáng)的人。2000年是全球范圍內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，在當(dāng)時，任正非居安思危，寫下了這篇《華為的冬天》。文中強(qiáng)調(diào)，對華為來說最重要的就是怎樣活下來、活得更久一些。在本文中，任正非尖銳地指出華為公司內(nèi)部的管理問題，并給出清晰的指示。

華為的冬天

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期“升”的“官”太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時很感動。他們當(dāng)時的工人團(tuán)結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)增長很快。如果華為公司真的危機(jī)到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人，是否就能救公司？如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因?yàn)椋ｋU一過去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時進(jìn)行，還不能挽救公司，該怎么辦，想過沒有？

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了？如果四面出現(xiàn)危機(jī)時，那我們真是可能沒有辦法了。只能說“你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)了機(jī)器，還能省點(diǎn)電”。如果我們現(xiàn)在不能研究出危機(jī)時的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。

這三年來的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進(jìn)步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，更不是短時間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？》，我覺得非常好，只有不斷改進(jìn)，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上改進(jìn)，有多少人在研究還能再改進(jìn)？我們的干部述職報告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。人均效益指標(biāo)降低了，我們就堅(jiān)定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認(rèn)為你就沒有必要再留在華為公司了。

一個部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應(yīng)下臺了。另一個部門領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯誤，當(dāng)然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔(dān)責(zé)任，缺經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長，他應(yīng)受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應(yīng)受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統(tǒng)中，人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長，那么主要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)全部集體辭職。因?yàn)椋耸撬麄冞x的，您選了些什么人！

在當(dāng)前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機(jī)。大家知道，有個世界上第一流的公司，確實(shí)了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然，它有很好的基礎(chǔ)研究，有良好的技術(shù)儲備，還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領(lǐng)先。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再沒有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復(fù)活。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的會來。今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

我們怎樣才能活下來？

同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了地加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。

為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)？創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點(diǎn)我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發(fā)相對用服部門來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不予認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因?yàn)樗w過去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過去又修不好，再飛過去還修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省多少成本啊！因此，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。比如，我們公司老發(fā)錯貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了，發(fā)錯貨運(yùn)費(fèi)、貨款利息不也要計(jì)成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司的短木板變成長木板，桶裝水才會更多。

我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM等許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。我們不重視體系的建設(shè)，就會造成資源上的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競爭力的提升。

二、對事負(fù)責(zé)制，與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴(kuò)張體系，一個是收斂體系

為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T，以及相當(dāng)?shù)木幹圃谥圃炖缓筮@些垃圾又進(jìn)入分揀、清理，制造一些人的工作機(jī)會。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部。機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。秘書有權(quán)對例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件做出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機(jī)關(guān)編制是過于龐大的。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少得一個也沒有。因此我們一定要堅(jiān)定不移地把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機(jī)關(guān)的考評，應(yīng)由直接服務(wù)部門進(jìn)行打分，它要與機(jī)關(guān)的工資、獎金的組織得分掛鉤。這也是客戶導(dǎo)向，內(nèi)部客戶也是客戶。

市場部機(jī)關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務(wù)于你們，使你們作戰(zhàn)有力。龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部。當(dāng)工程師也很光榮嘛。

在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在過去的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。

三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競爭力。

為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因?yàn)榕u不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會“百煉成鋼”了。自我批判不光是個人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。公司認(rèn)為自我批判是個人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降職使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對普通員工不作獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該為自己付出的勞動取得合理報酬；只對有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實(shí)施嚴(yán)要求，不對一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求，我們管理成本就太高了。因?yàn)楣芩惨ㄥX的呀，“不打糧食”的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神能一直往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭儉讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)疾雨式的革命更有效果。

四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價干部的有序、有效的制度

我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)，才會使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵機(jī)制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來。今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來，猶太人又會重新流離失所。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強(qiáng)硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護(hù)了他。

我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠(yuǎn)的發(fā)展。

一個真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不會迎合現(xiàn)時的民眾的需求，而是帶領(lǐng)人們走向新的臺階。

我曾經(jīng)在與一個世界著名公司，也是我司全方位的競爭對手合作時講過，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。

如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對各級干部的考驗(yàn)。我們公司在推行激勵機(jī)制時，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。

同時，我們要以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件“逆向考事”，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因以改進(jìn)，并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績絕對化、形而上學(xué)。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。

干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠誠，標(biāo)準(zhǔn)有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神？對工作是否認(rèn)真？改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神？不要斤斤計(jì)較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個很重要的因素。一個干部如果過于斤斤計(jì)較，這個干部絕對做不好。你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作得很好嗎？沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部？如果你覺得你還是有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的話，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。

五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)

廟小一點(diǎn)，方丈減幾個，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)。為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當(dāng)我們公司的組織體系和流程體系建設(shè)起來的時候，就不要這么多的高級別干部了，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本就下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來越發(fā)達(dá)，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。

要保證IT能實(shí)施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。

我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什么？

這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進(jìn)的效益。

已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。

我們要堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎勵”。“小改進(jìn)，大獎勵”是我們長期堅(jiān)持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化，優(yōu)化，再固化。這個流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高程度來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項(xiàng)目，但每個變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項(xiàng)管理變革，錯綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。各級干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。

我們要堅(jiān)決反對形而上學(xué)、幼稚浮躁、機(jī)械教條和唯心主義。在管理進(jìn)步中一定要實(shí)事求是，特別要反對形左實(shí)右。表面看上去做得很正確，其實(shí)效率是很低的。

六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速地服務(wù)業(yè)務(wù)需要

我們要繼續(xù)堅(jiān)持以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)？就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得“機(jī)會窗”的利潤，也要善于抓住機(jī)會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫以會計(jì)為監(jiān)督？就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使賬務(wù)維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì)，追溯責(zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。

以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會計(jì)為監(jiān)督的管理模式，就是要為推行區(qū)域、業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財(cái)務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準(zhǔn)備（財(cái)務(wù)IT，將實(shí)行全國、全球統(tǒng)一管理）。

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)

我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們進(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管怎樣，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可能成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導(dǎo)，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員，裁員，再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層將會消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。

今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其他地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。內(nèi)部流動是很重要的。當(dāng)然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲。”因此今天來說，我們各級部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。在新崗位上盡量使用和訓(xùn)練老員工，老員工也應(yīng)積極去占領(lǐng)，不然補(bǔ)充了新人，他也有選擇的權(quán)利。只有公司核心競爭力提升，才會有全體員工價值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會。

我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。我們正處在一個組織變革的時期，許多高中級干部的職務(wù)都會相對發(fā)生變動。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進(jìn)行。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調(diào)整愿望。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴(yán)格控制基層員工的轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗一定要得到嚴(yán)格的審查與批準(zhǔn)。我認(rèn)為基層員工就是要發(fā)展專業(yè)技能，專業(yè)技能提高了也可以拿高工資。對已經(jīng)轉(zhuǎn)崗的和以后還要轉(zhuǎn)崗的，只要不能達(dá)到新崗位的使用標(biāo)準(zhǔn)，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。哪一個部門的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個部門的一把手負(fù)責(zé)任。

我們要減少工作協(xié)調(diào)與調(diào)度會議，即使對于那些必須開的、開完要立即實(shí)行的會議，也要減少參加這些會議的人員數(shù)量。同時要禁止技能培訓(xùn)類遠(yuǎn)期目標(biāo)的會議在上班時間召開，其他活動如體檢、溝通、聯(lián)歡之類活動，更不得在上班時間舉行，要確保工作時間與質(zhì)量得到貫徹落實(shí)。

八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶

我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化。什么叫規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化了，按現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程聯(lián)結(jié)起來，才會使IT成為現(xiàn)實(shí)。在這個問題上，我們要加強(qiáng)建設(shè)。

九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的

現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機(jī)？IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。

我們在討論危機(jī)的過程中，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。

繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相悖的，不可能是絕對的。今年我們還處在快速發(fā)展中，員工的收入都會有一定程度的增加，在這個時期來研究冬天的問題比較瀟灑，所以我們提前到繁榮時期來研究這個問題。我們不能居安思危，就必死無疑。

危機(jī)的到來是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能只站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，而是抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機(jī)會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我認(rèn)為，每一個人都要站在嚴(yán)格要求自己的角度說話，同時也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當(dāng)干部的，因?yàn)槟悴肯碌脑S多事你都知道，你有傳播習(xí)慣，你不會觸及部下？他們能相信你？因此，所有的員工都要自律及制止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為干部。

十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論

對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄荆晕覀儾恍枰旧鐣Ｎ覀冎饕菍φ?fù)責(zé)任，對企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個億，關(guān)稅是9個億，加起來一共是27個億。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經(jīng)對社會負(fù)責(zé)了。媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上辯論，那是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好；說你不好，你就看看是否有什么地方可改進(jìn)，實(shí)在報道有出入的，不要去計(jì)較，時間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。

前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴(yán)重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還在說我司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為是老工人。財(cái)務(wù)對我最了解，我去年年底，才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有賬，這世紀(jì)才成為無債的人。當(dāng)然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標(biāo)致車，后來許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什么心。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時候媒體炒作我們，我們的員工要低調(diào)，不要響應(yīng)，否則就是幫公司的倒忙。

我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，是不可抗拒的，我也以平常心對待。

我認(rèn)為，我們要嚴(yán)格要求自己，把自己的事做好，把自己不對的地方改正。別人說得對的，我們就改了；別人說得不對的，時間長了也會證實(shí)他說的沒道理。

我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長起來，挑起華為的重?fù)?dān)，分擔(dān)整個公司的憂愁，使公司不要走向滅亡。為了大家，大家要努力。希望大家正確對待社會上對我們的一些議論，希望大家安安靜靜的。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了，才能為你的成長帶來更大效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀(jì)守法的公民，就完成了我們對社會的責(zé)任。只有這樣，我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴(yán)格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部，要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會上根本認(rèn)不出你是華為人的時候，你就是華為人；當(dāng)這個社會認(rèn)出你是華為人的時候，你就不是華為人，因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。

“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。”網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。