任正非語錄：
1.王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。
2.時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。
3.企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。
4.世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。
5.為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
6.華為沒有成功，只是在成長
7.在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。
8.華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。
9.在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問：“毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，會運動干部。”
10.將來董事會的官方語言是英語，我自己58歲還在學外語，你們這些常務副總裁就自己看著辦吧。
任正非簡介：
任正非，1944年生于貴州，大學文化。1982年從四川某部隊轉業到深圳后，在南油工作兩年。其后開過電子公司。1988年，以2萬元注冊資本創辦深圳華為技術有限公司，主營電信設備。到深圳創立了華為公司，現任華為技術有限公司總裁。
1994年，參加亞太地區國際通訊展，獲極大成功。1996年，大規模與內地廠家合作，走共同發展的道路。2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位。個人財產估計為5億美元。2003年榮膺網民評選的“2003年中國IT十大上升人物”。
青年時代的任正非，就是一個科學精神的追隨者。1997年訪問美國公司時，在IBM任正非表現出更多的敬畏，而在貝爾實驗室，則是“十分高興”。“我年青時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。”他參觀了大廳中的貝爾實驗室名人成就展。在巴丁的紀念欄下照了像。并特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發明晶體三極管的工作臺前站了一會。當看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士，肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。2002年前后，華為開始成立預研部。
華為技術有限公司專業從事通信產品的研究、開發、生產與銷售，1999年實現銷售額120億元人民幣，2000年超過220億元。華為公司每年將銷售額的10%作為科研投入，產品開發的科研人員達7000多人。華為自主研究開發的產品，涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、ATM、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術體系，提供固定網、移動網、數據通信網的全方位解決方案，在光網絡、移動通信和寬帶領域處于業界領先水平。華為產品的關鍵部件均采用自行設計的集成電路芯片。
2005年他入選《時代周刊》全球“建設者與巨子”100名排行榜。《時代周刊》的評價說，華為正重復當年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，并且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。2006年美國《新聞周刊》更認為，盡管創立者任正非一直保持低調，華為已經與電訊業的國際幾大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科系統站在同一水平線開展競爭，而且它常常可以從它們中間贏得更多網絡運營業務。
任正非一手創辦的華為技術現在已成為世界領先的下一代電信網絡解決方案供應商，并在國際化與自主創新方面取得了傲人的成績，在其44000名員工中，48％從事研發工作，截至2006年6月已累計申請專利超過14000件。華為2005年銷售收入469億元，利潤51.5億元。華為2008年銷售收入233億美元。
★第一節：站在擁戴與膜拜之間
任正非是一條為了觀念而戰的硬漢，在他身上有著明顯的軍人氣概，當年的軍旅生活讓他養成了這樣的習慣。他是個性格堅毅的人，和眾多成功的企業家相比，任正非更顯得更“凌厲”。1982年從四川某部隊轉業到深圳后，在南油工作兩年，其后開過電子公司。當時他認為自己一直都沒有找好點，一個沒有找好點的人，創建什么企業都是不堪一擊的。1988年，任正非從部隊轉業，以2萬元注冊資本創辦深圳華為技術有限公司，主營電信設備。到深圳創立了華為公司，現任華為技術有限公司總裁。他是從坎坷之途中走過來的，雖然現在身為華為總裁，但他并沒有總裁的架子，他把比作一個很平凡的人，接受擁戴和膜拜只會讓人變得頹廢，他把這個看作是一個忌諱。他的成功絕非偶然，他把自己每行一步留下的腳印都深記下來，成功就要付出，成功了還要付出，因為你不知道你什么時候就會被別人踢下來，在這個商業縱橫不講人情味的時代，把自己的身份降低，就如同安裝了避雷針一樣。
離開商人的唯利是圖，瞻前顧后，成為一個成功的企業家，就要敢作敢當，要勇于走向孤獨；不流速、不平庸，做世界一流企業，這是生命，充實激越起來的根本途徑，他禁不住這樣的誘惑。他一手創辦的華為技術現在已成為世界領先的下一代電信網絡解決方案供應商，并在國際化與自主創新方面取得了傲人的成績，在其44000名員工中，48％從事研發工作，截至2006年6月已累計申請專利超過14000件。任正非1978年從部隊轉業，1987年創辦了深圳華為技術有限公司，主要從事GSM設備、交換機及接入設備的研發生產。華為2005年銷售收入469億元，利潤51.5億元。華為2008年銷售收入233億美元。
這樣就算成功了么？對于任正非來說，真正的挑戰才剛剛開始，他要去應付更加棘手的問題。20世紀80年代的中國涌現了很多“政治商人”。這些人從事的是商業，但卻經常以政治家的姿態來指點江山。他們都有非常強烈的政治情節，但因為造化弄人不可能在政治舞臺上施展自己的文韜武略，便紛紛下到商海，成為中國企業家中最雄辯、最充滿激情的一類。曾經紅極一時的牟其中等人就是典型，他們在通過經營企業成名獲得話語權后，內心殘余的政治情結就開始發揮作用，這種對權利的欲望會隨著其自身成功作為基墊，達到自己目的，但這樣的人就稱不上一個企業家了，這樣的人得步步為營，最后的結果大都是“慘”的，任正非在創業初就理清了這一點，只把自己定位在企業的范疇內。
在商言商，分心旁鶩總是不適合的。任正非與牟其中等人最大的不同，就是多了理性的力量。當他發現已經沒有可能走“又紅又專”的仕途時，立即果斷地將自己的全部激情、智慧與才華全部傾注于眼前的事業，終于開辟了自己的一片天地。1996年，時任國家科委副主任朱麗蘭參觀華為之后評價說，任正非是一個企業家而不是政治家。
任正非在華為威望很高，1995年華為成立的多個決策委員會都遵循“從賢不從眾”的規矩，不是以投票多少來決定，而是看誰的意見更有道理，而道理的評判標準還是掌握在任正非手里。但是他不愿在公司里搞個人崇拜，既是出自對虛名的清醒認識，也與不愿引來外界關注的心理有關。華為歷年培訓新員工時總會提到：“見到任總不用刻意恭敬地叫任總，人家反而會反感，看見任總就要像看見其他員工一樣。”投票制，選取采納舉措，是企業中較為常見的一種方式，像華為不以票數以道理的運作模式是鮮見的。應該說要做到以這種方式選取決案，前提是同仁觀點的一致性，華為把這點做的很好。在華為不管是員工還是高管都是平等的，因為任正非做這樣做了，“平等”更能激進團體，避免了在權勢壓制下帶來的不平衡。
據說，某年任正非巡視到華為江西辦事處，看到辦事處赫然拉出“歡迎公司總裁任正非先生在臨指導工作”的橫幅，當即勃然大怒，并下令該辦事處主任從此不再提拔。公司創業以來每年都會組織大合唱活動，一次看見任正非入場，在場的全體員工自發站起來鼓掌，任正非扭頭便走。這時會場的喇叭傳出話來：“任總說，你們再鼓掌他就回去了。”在小會上這種情形也出現過，但被任正非嚴厲的表情壓了下去。
不搞個人崇拜已漸漸成為華為公司內部默認的法則，在食堂里華為員工會在老總的身邊平靜穿過，而無須刻意逢迎。由此延伸至公司內部不許吹溜拍馬、拉幫結派，上下往來以業務為導向，不分尊卑貴殘，高管們在很多方面與普通員工并無二異，這種務實而低調的文化確實使華為免除了許多外界干擾，埋頭做自己的事情。
在華為的員工、客戶和合作伙伴之中，很多人都對任正非有著一種由衷的崇拜，認為任正非有著極強的人格魅力。這種祟拜的最主要來源是他率領華為在市場上無限風光常勝不敗，而不是靠政治手腕和駕馭人際關系，尤其是早年他幾乎總是可以指出正確方向。任正非利用他的堅強信念、智慧、力量和勇氣，把一群南下尋夢、情性各異的年輕人打造成一支攻無不克、戰無不勝的土狼兵團，硬是在硬碰硬的市場搏殺中把跨國巨頭們打得落花流水，以惡虎撲食之勢奪取了屬于自己的領地，而且不斷擴大。
同時任正非的人格魅力也來自于他對自己的嚴格自律和身先士卒。不同于事業成功后花天酒地不思進取的暴發戶，他一直堅持著相比而言近似于苦行僧的生活，埋頭于工作之中。上行下效，華為的領導和員工坐在一起辦公，用一樣的桌椅，一樣的電腦，下班后大家一起在食堂排隊吃飯。盡管他們可能對公司的管理存在不滿，卻沒有一個人指責任正非的個人操守。即使離開華為，很多人回憶起來依然會崇敬地談起任總，這個也許不可親但卻可敬的人。
任正非曾被問到一個問題：您對華為人最大的期望和要求是什么？他說，華為人要有自我批判精神。他希望華為人“每日三省吾身”，要意識到自己的不足，并不斷地加以改進，不斷地優化。而作為華為的中高級管理干部，更應該具有自我批判的精神。他說，員工沒有達到工作要求，管理者也有責任；員工犯了錯誤，管理者也應該受到批評。他還強調，自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業化，走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。
任正非認為，自我批判要從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有些不知情的外人以為華為內部斗爭激烈，但事實上，大家的批評僅限于工作，爭論、批評完，大家又握著手工作去了。任正非要求，華為中高級干部要在自我批判方面做出表率。不僅僅是自己不搞個人崇拜，華為的所有人都一樣，他們以共同的價值觀去做事，從整體上看，他們成了一個階層上的人。
★第二節：軍事化與人性化的融合
任正非的軍旅生活，給他帶來了一種財富，當然軍旅生涯并不是他成功的直接原因，但是他在部隊所形成的那種性格，特定的處事原則、紀律、都成為了他現在從商的一個重要的砝碼。因軍旅生活改變了他自己，也成就了他的偉業。
“商場如戰場。”這是改革開放初期出現的一個形象的比喻。這句話也許當你真正去做了一名商人才能體會得更深，這是一個沒有硝煙迷漫的戰場！這里雖然沒有流血犧牲，不用沖鋒陷陣，可是一樣是危機四伏，險象環生。商場中充滿著機會也充斥著風險，如何把握機會，趨吉避兇，長久以來都作為一個很大的問號充盈于每一位從商者的腦中。
我國大多數民營企業的文化都帶有強烈的戰爭色彩，如“市場只有第一、沒有第二”、“不是生存就是死亡”、“快魚吃慢魚”等說法。華為也不例外，把市場競爭當成戰場，集中力量與強敵周旋直至逐步予以蠶食消滅。
在企業內部，任正非用軍事化的“鐵腕”，來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰等。成就了他的成功，使企業做大了、做強了，逐步走向了世界。
任正非創立華為之初，公司靠代銷交換機，完成了初步積累。目前華為是中國最大的電信設備制造商，其2002年營收為220億元人民幣，信息產業部評選的電子信息百強中，華為多年高居利潤率榜首。
“活下去，永遠是企業的硬道理。”任正非不斷灌輸這樣的理念。為了應付電信的寒冬，華為從1995年開始國際市場拓展。任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑借壓強原則集中在設備制造和研發等領域。
華為招聘的新員工，首先就是要對他們進行企業文化培訓。也就是“文化洗腦”。華為甚至教育新員工：為了銷售額的增長所做的一切事情都是正常的。對此任正非的解釋是：大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾。所以既然文化可以灌輸，個性就可以改造。任正非善于通過剖析典型事例，形成輿論氛圍，提煉出理念原則，最后定出制度，落實到公司全體上下不折不扣地執行。
1988年華為創建的時候，中國的通訊設備都是國外產品的天下，任正非就采用了農村包圍城市的策略，一點一點地奪回了國內的市場。他常常自嘲，他說：我們是武工隊，頭上包著白頭巾，腰里栓著兩顆地雷，手里拿著盒子炮，剛從青紗帳鉆出來，就走向國際市場，離正規軍還差得遠。
2003年，華為海外銷售10.5億美元，同比增長90%。2004年，華為在全球已進入四十多個國家和地區，海外銷售占到總收入的40%。ADSL市場份額全球第一。2004年中國信息企業百強中，華為以銷售額名列第七，利潤列第一。從一個20多人的公司發展到現在20000多員工，分支機構遍布全球，化為的崛起讓世人刮目。
英國《經濟學家》雜志評論：“華為這樣的中國公司的崛起將是外國跨國公司的災難。”華為兩萬名員工中，研發人員就接近一半。華為是中國企業中發明申請最多的企業，也是發展中國家申請國際專利最多公司之一。2001年華為還在向前大步邁進的時候，任正非寫下了《華為的冬天》一文，任正非在文章中寫道：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”