正是這種危機(jī)感讓任正非總是把目光投向遠(yuǎn)方。在別人還在做代理的時(shí)候他傾其所有搞自主研發(fā)，當(dāng)華為在國內(nèi)市場所向披靡的時(shí)候他又開始搶灘海外市場。任正非的憂慮，讓華為安然度過了電信業(yè)寒冬并在3G市場上闖出一片天地。

任正非最喜歡的一句話“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。”這時(shí)德國著名的軍事家克勞塞維茨的代表作《戰(zhàn)爭論》里的話。《戰(zhàn)爭論》是運(yùn)用德國古典哲學(xué)理論對拿破侖戰(zhàn)爭的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，具有歐洲資產(chǎn)階級上升時(shí)期軍事理論的典型性和進(jìn)步性。該著作自發(fā)表以來，便被世界各國視為繼《孫子兵法》以來最偉大的軍事經(jīng)典著作。可見在他的身上處處都顯示了軍人的特點(diǎn)。

任正非把發(fā)展中的企業(yè)比喻成狼，要有敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身地進(jìn)攻精神；群體奮斗的意識。而他就是狼群里的頭狼。任正非沿用了一套軍事化大動(dòng)員的管理模式，華為的經(jīng)驗(yàn)被美國哈佛商學(xué)院選做教學(xué)案例。

深圳企業(yè)曾經(jīng)流行軍事化管理，因?yàn)樯钲谑且泼癯鞘校芏嗲叭ヌ越鸬娜藷o家無業(yè)，容易適應(yīng)軍事化管理，因?yàn)檐娛禄芾硎菆?bào)吃住的，所以企業(yè)也便于管理員工。華為所打造的是前沿的高科技，成員多數(shù)受過良好教育，但任正非卻用看起來很傳統(tǒng)的方式來管理公司，唱軍歌的管理模式在華為是一種有趣的現(xiàn)象，很讓外人驚詫。這看起來與華為所要打造的現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)是如此的格格不入，卻又能和諧地融合在一起。

任正非長期實(shí)行軍事化管理，制定了嚴(yán)格的管理制度，比如要求員工在上班時(shí)不能上網(wǎng)，不能發(fā)送接收與工作無關(guān)的電子郵件，不許共享任何可能泄密的文檔，不許存有任何與個(gè)人工作無關(guān)的軟件，并時(shí)常組織信息安全檢查。如果誰不小心給朋友發(fā)了一份電子郵件，就會被扣500塊錢。

在營銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也讓不少人感到奇怪。它幾乎從不做廣告，對現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有表現(xiàn)出太多興趣，領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但在通信行業(yè)里，任正非卻被稱作是一個(gè)讓對手睡不安的戰(zhàn)略游弋者。任正非近乎刻意的低調(diào)姿態(tài)、華為人對外界近乎森嚴(yán)的戒備和防范，使得華為更像一個(gè)半軍事化組織。

華為目前在海外共設(shè)有30多個(gè)代表處，并且在歐美等地累計(jì)申請國外專利200件。國際大玩家正成為其伙伴，如3COM、西門子、英飛凌和微軟。任正非帶領(lǐng)下的華為打上了深刻的軍事化烙印，推崇狼性文化。

在華為的市場拓展中，任正非的兵法思想更是不勝枚舉。他有很強(qiáng)的危機(jī)意識，經(jīng)常拉響警報(bào)來喚醒懈怠的員工，培養(yǎng)每一個(gè)員工居安思危的思想，時(shí)刻都處在準(zhǔn)備戰(zhàn)斗的狀態(tài)。任正非經(jīng)常激奮地講到，在戰(zhàn)場上軍人的使命是捍衛(wèi)國家主權(quán)的尊嚴(yán)；在市場上，企業(yè)家的使命則是捍衛(wèi)企業(yè)的市場地位。講到人們心跳加快，熱血沸騰，以至于有人說華為的人都被洗了腦。

華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績增長，并把2009年的銷售目標(biāo)，定在了300億美元。對于華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個(gè)在中國具有高度成長性的行業(yè)，從未離開。隨著3G的啟動(dòng)，可以想象這個(gè)市場還將繼續(xù)延續(xù)它的繁榮。或許更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個(gè)軍人一樣，保持著高度的警惕和對市場的敏銳。

為了使員工們時(shí)刻處于競爭狀態(tài)，任正非曾在一次內(nèi)部講話中強(qiáng)調(diào)華為貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。華為沒有大的結(jié)構(gòu)性裁員的計(jì)劃，公司的財(cái)務(wù)狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，華為的現(xiàn)金流還比較好，可以支持企業(yè)在“冬天”的競爭。

他還用西點(diǎn)軍校的例子做鼓勵(lì)。他說，實(shí)行末位淘汰，辭掉一些落后的員工，也是有利于保護(hù)優(yōu)秀的員工，華為要激活整個(gè)組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實(shí)了解了西點(diǎn)的軍官培訓(xùn)體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點(diǎn)軍校就是堅(jiān)定不移地貫徹末位淘汰的制度。

同時(shí)，任正非又是性情中人，情商很高，在剛毅的外表下，其實(shí)深藏著一顆敏感而柔弱的心，對于為華為的發(fā)展付出重大犧牲的華為同仁，任正非充滿了感激，講述到動(dòng)情處，任正非甚至?xí)粶I下。對于社會底層、對于弱者，任正非非常容易同情，并勇于幫扶。

1997年，華為市場部秘書處主任楊琳在海南旅游時(shí)因車禍遇難，華為副總裁張建國、朱建萍等人立即飛往海南處理善后事宜，上至任正非下至市場部門的同事都表現(xiàn)出沉痛心情，這是許多企業(yè)所做不到的。任正非在《悼念楊琳》一文里深情地寫道：“華為的光輝是由數(shù)千微小的瑩火蟲點(diǎn)燃的。瑩火蟲拼命發(fā)光的時(shí)候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發(fā)出的。沒有人的時(shí)候，他們?nèi)栽诎l(fā)光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計(jì)較。他們在消耗自己的青春、健康和生命。華為是由無數(shù)無名英雄組成的，而且無數(shù)的無名英雄還要繼續(xù)涌人，他們已在創(chuàng)造歷史，華為的光輝歷史，我們永遠(yuǎn)不要忘記他們。當(dāng)我們產(chǎn)品覆蓋全球時(shí)，我們要來紀(jì)念這些為華為的發(fā)展貢獻(xiàn)了青春與熱血的螢火蟲。”

身為一個(gè)軍人企業(yè)家，任正非以軍事化與人性化相結(jié)合的獨(dú)特的管理方式，帶領(lǐng)華為走向了國際市場。他領(lǐng)導(dǎo)的華為在國際上攻略地的事實(shí)，重新定義了“中國制造”，說明中國人一樣能發(fā)展起自己的國際級高科技企業(yè)。

★第三節(jié)：管理者的招數(shù)，請洋和尚念經(jīng)

任正非在帶領(lǐng)了華為依靠“從農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略在市場上站穩(wěn)腳跟之后，怎樣才能讓企業(yè)長治久安，這是他考慮最多的問題。在華為發(fā)展之初，任正非就已意識到華為要發(fā)展壯大，就必須把企業(yè)從“人治”轉(zhuǎn)向“制度治”，必須用國際性的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)的發(fā)展。在任正非的戰(zhàn)略中，他要在華為的血統(tǒng)里注入國際化的內(nèi)涵，讓華為跨越民企的局限，使用與其他國際一流企業(yè)一樣的管理和制度，并大力推行職業(yè)化管理，使華為真正成為一家具有國際性競爭力的大企業(yè)。

任正非雖然在平時(shí)也積極提倡大家在管理上多提出建議，但是在公司的管理中仍然存在著漏洞，大家都爭著發(fā)表宏觀上的見解，鑒于這種情況，任正非力促華為實(shí)行“小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議只鼓勵(lì)”的制度。他提出能提大建議的人已不是一般的員工，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)槊總€(gè)員工要做好本職工作。大的經(jīng)營決策要有階段的穩(wěn)定性，不能每個(gè)階段大家都不停地提意見。應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工做小改進(jìn)，將每個(gè)缺憾都彌補(bǔ)起來，這樣綜合起來公司也就有了進(jìn)步。因?yàn)榛鶎佣际莿?wù)實(shí)的，不能務(wù)虛，一務(wù)虛就失去了根基。

1998年前后，華為經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、高速模仿式發(fā)展，用瘋狂的人才掠奪和人海戰(zhàn)術(shù)搶占了足夠的市場份額，成為了一家擁有數(shù)萬員工的企業(yè)，如何管理，如何再度凝聚因人員快速擴(kuò)充而被迅速稀釋的企業(yè)文化，成了任正非頭疼的事情。突破這次極限的途徑，就是名聞遐邇的《華為基本法》。

1998年3月正式出臺的《華為基本法》，談到制定這部“基本法”的緣由，任正非說道：制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任。

在華為的發(fā)展史上，這部《基本法》具有非同一般的影響力。它是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營管理原則的“憲法”，是一家企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營管理工作的綱領(lǐng)性文件，也是制定各項(xiàng)具體管理制度的依據(jù)。因此，該文本對于中國企業(yè)而言，具有很重要的示范意義。

《華為基本法》的誕生雖然為華為打下了管理制度化的基礎(chǔ)，但具體怎樣整體提升管理水平卻令任正非無從下手。華為已經(jīng)成為一個(gè)與世界接軌的大企業(yè)了，許多研發(fā)和推廣的項(xiàng)目如08交換機(jī)、GSM、數(shù)據(jù)通信、WCDMA等都是跨度很大的大型系統(tǒng)，因此管理的問題必然凸顯出來，差距在于職業(yè)化水平低。人才、技術(shù)、資金是可以引進(jìn)的，管理與服務(wù)是引進(jìn)不來的，必須靠自己去創(chuàng)造。沒有好的管理的話，再多的人才、技術(shù)、資金形不成力量，企業(yè)也就沒有發(fā)展。

本著學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理的想法任正非在1997年圣誕節(jié)，訪問了美國IBM、惠普、朗訊、休斯公司等一批著名高科技公司，他一直對美國的創(chuàng)新機(jī)制與創(chuàng)新精神有很深印象，希望來此向行業(yè)領(lǐng)先者學(xué)習(xí)小公司如何走出渾沌，向規(guī)模化轉(zhuǎn)變。參觀之后任正非真正意識到了華為與國際一流企業(yè)在管理上的差距，他認(rèn)為華為目前最嚴(yán)重的問題就是技術(shù)和管理落后。在西方企業(yè)，更多的是依靠制度來運(yùn)作。他的學(xué)習(xí)不是掛在嘴上或者買幾本學(xué)習(xí)這么簡單。

雖然已經(jīng)走過了十年風(fēng)雨，而且在業(yè)內(nèi)也已經(jīng)有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理體系的華為，依然只能算是“土八路”。“就是穿著草鞋，頭上扎著白毛巾，拿著三八蓋子，出沒于青紗帳，然后埋個(gè)地雷、放個(gè)冷槍什么的。這就是早期華為的真實(shí)寫照，非常貼切。”吳春波說，“然而華為的目標(biāo)是和正規(guī)軍作戰(zhàn)，要和正規(guī)軍打只有一個(gè)選擇，就是把自己變成正規(guī)軍。正規(guī)軍要脫下草鞋換皮鞋，但是中國沒有皮鞋，只能花大價(jià)錢到美國買，花大價(jià)錢買美國的管理體系。”

1998年，華為與IBM合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動(dòng)，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等八個(gè)項(xiàng)目。為此，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費(fèi)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)華為為了業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價(jià)，高達(dá)10億元。還不包括華為高層接受訪談、聽取匯報(bào)的時(shí)間成本。出現(xiàn)在華為公司的IBM顧問最多時(shí)有上百位，投人數(shù)千萬美元的咨詢費(fèi)，華為還為此專門組建了管理工程部，人數(shù)多達(dá)300人左右。這樣的大手筆不要說中國的企業(yè)，就是世界級的企業(yè)也是不多見的。

但是，任正非的錢沒有白花，而且他花的很值，這成為了華為后來在國際化道路上能夠走得順利的基礎(chǔ)。

《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競爭優(yōu)勢不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應(yīng)——哪里出問題就第一時(shí)間趕到現(xiàn)場并想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)。“改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設(shè)備升級的時(shí)候可能一團(tuán)糟。現(xiàn)在華為反應(yīng)迅速是因?yàn)榻佑|面小，將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機(jī)制，還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？”