第三，至于才的方面，我希望這個人要善于學習和善于總結，這也是我對才的要求其實這是最難的一點，因為企業發展到今天，行業的規律千變萬化，你要保證不犯錯誤，還要保證有發展，光靠自己是不行的你要從別人身上吸取教訓，從書本上看到的案例中吸取教訓，必須要有非常強的學習和總結的能力。

這也是柳傳志組織策劃了多次賽馬活動的總結子。

海爾總裁張瑞敏也有同感：“伯樂相馬”在封建社會可以，在市場經濟條件下，“相馬”作為一種人事制度不規范、不可靠，這種把命運拴在別人身上的機制出人才的效率是很低的，由少數人說了算的選人路子肯定不能夠做到最大限度地選用優秀人才，也不可能做到公平。要做到用人公平、公正、公開，“賽馬”才是真正值得信賴的好制度，它能激發人的活力，讓人才脫穎而出。

不過生活中總有一些人不愿主動進入賽場，被動地死守著“相馬”的理論，總在埋怨沒有伯樂，總在感慨懷才不遇；對“賽馬”不感興趣，認為“賽馬”太累、太費勁，認為自己“不跑也是千里馬”，這就是個人的問題了；就算是當年伯樂相出千里馬之后，目的并不是宣布千里馬從此以后可以免除勞作，可以束之高閣，終身享受榮譽待遇，而是讓其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的馬更多的勞動。同樣，一個人的才能，不通過艱苦的勞動怎能展現出來，怎能得到社會的承認呢？天天等著伯樂來高請自已，大事做不來，小事又不屑做，企盼的“天上掉餡餅”，伯樂看見了也只能“哀其不幸，怒其不爭”。所以要想成為千里馬還要主動地去尋找參與賽馬的機遇，如此才有進一步的可能。

★第六節：身先士卒是必要的手段

“喊破嗓子，不如做出樣子?！崩习傩諏︻I導總是“聽其言觀其行”的，其行善，其言才有力?！耙哉屡R民，猶樹表望影，不令而行?！?

作為聯想總裁柳傳志一直也把“其身正，不令而行”這句話放在辦公桌上，勉勵自己。聯想公司在柳傳志的帶領下，由20萬元起家，發展成為今天有上百億資產的大型集團公司，成為了中國電子工業的龍頭企業。這和他處處以身作則，身先士卒有著必然的聯系。

柳傳志說：“創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎么決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后賬，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什么要那么做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做?！?

聯想有一條規則，開20人以上的會遲到要罰站一分鐘。這是一項很嚴肅的規定，這一分鐘是很嚴肅的一分鐘，任何人必須執行。事情很巧，第一個被罰的人正是柳傳志原來的老領導，柳傳志和他都感到很尷尬，罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳志坐著也一身是汗。柳傳志悄聲跟老領導說：“您先在這兒站一分鐘，今天晚上我到您家里給您站一分鐘。”而柳傳志本人也被罰過三次，其中有一次是他被困在電梯里，咚咚地敲門希望有個人聽到幫他請個假，敲了半天也找不到人，后來出來了沒作任何解釋還是自覺地被罰了站。

這就是柳傳志，要求別人做的，首先自己做到；禁止別人做的，自己堅決不做。正是如此，他真正地發揮出領導的影響力。反過來說作為領導連自己都做不到或不愿做的，要求群眾執行自已的規則，那是沒有一點點說服力的，縱執行了也起不到根本性的效果。

我們的絕大多數的企業領導者，都非常希望有一支高素質的員工隊伍。但反過來，員工們更希望自己的老板能像個老板，是個事業上處處以身作則，靠得住、信得過的帶頭人。只有這樣，員工們才會感到有奔頭，死心踏地地跟著你。正如著名管理學家帕瑞克所說的，“除非你能管理‘自我’，否則你不能管理任何人或任何東西”。

柳傳志認為不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找后賬。這樣做會大大增加自己的勢能。其次，是取信于領導，取信于用戶和合作者，取信于員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯想訂的指標全都不冒聯想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規矩。

柳傳志認為，自己身上的奉獻精神是能夠成功的第三個原因。90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什么的話，就多了點這種精神。柳傳志的奉獻精神來自于他對自己境況的清醒認識?！跋裎遥绻耆珱]有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什么去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來‘這是我們的公司’。年青同志不能忘了這個，心里要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心里想不透這一點，做著做著，就會出現問題?！?

爭取追隨者以身作則、身先士卒一直是柳傳志堅持的做領導的信條?！霸诠纠锩?，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我。甚至離開公司的人，想自己發展的人，也不會出去說聯想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓了一通，明天當他發現，其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候，他就不會感到委屈?！?

亞科卡就任美國克萊斯勒公司經理時，公司正處于一盤散沙狀態。他認為經營管理人員的全部職責就是動員員工來振興公司。在公司最困難的日子里，亞科卡主動把自己的年薪由100萬美元降到1000美元。這100萬美元與1000美元的差距，使亞科卡超乎尋常的犧牲精神在員工面前閃閃發光。榜樣的力量是無窮的，很多員工因此感動得流淚，也都像亞科卡一樣，不計報酬，團結一致，自覺為公司勤奮工作。不到半年，克萊斯勒公司就發展成了擁有億萬資產的跨國公司。

“喊破嗓子，不如做出樣子?！?

在聯想的規章制度里，就有一條是“不能有親有疏”，領導的子女不能進公司，柳傳志的兒子是北京郵電學院計算機專業畢業的，但是柳傳志說沒有任何考慮的余地，不讓他到公司來。這是他自已定的天條，一旦開了頭，員工的子女們都進了公司，再互相結婚，互相聯起來，越扯越多，就理不清，管不了了。也正是柳傳志的這種以身作則，聯想的其他領導人都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益于公司發展的定規，才使得聯想的事業得以蒸蒸日上。

其實任何一個企業或組織，只有全體成員上下一心，動作整齊合一，才能朝著既定的目標穩步向前。當然所有的一切都要領導一馬當先做出了榜樣制度才好在企業不折不扣地執行。如果作為上司都違返規定，那么他向下屬下達任務時，下屬多是心不在焉；有的員工違反了公司的規章制度后，上司批評他時，他不能心服，下去之后必在工人之間散播不好的影響。管理工作，如果無法取得他人的信賴和認可，將必敗無疑。作為一名企業的領導一定要以身作則，用自己的行動為他人做出榜樣的精神。

1995年，聯想在深圳舉辦圣誕晚會，入職不到一年的陳國棟參加了，當時他是廣東惠州大亞灣園區建設負責人。晚會上有個游戲節目——編隊搶氣球，陳國棟帶了幾個人上去，搶得瘋狂而熱烈，致使自己差點掉進旁邊的水池里。陳國棟的“生猛”相讓柳傳志忍俊不禁，一問鄰座的郭為才知道原來他就是主動跑到艱苦地區搞基建的陳國棟。原來是中國人民大學的老師。陳國棟吃苦在前、不計得失、身先士卒可謂難能可貴，這正符合了柳傳志作為領導身先士卒做事的不二法則，他認為此人可堪任用。果不其然，陳國棟后來成為聯想舉足輕重的人物。

除了身先士卒，柳傳志還有一個非常為人稱道的地方，就是該放手時就放手““要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了制片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的方向?！?

柳傳志認為，當企業小的時候，或者剛開始做一件全新的事的時候，一定要身先士卒，那個時候，領導是演員，要上竄下跳自己去演。但是當公司上了一定規模以后，一定要退下來。

柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心?！澳昵嗳四懿荒鼙慌囵B，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不干了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞臺和自我表現機會的年青人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺?？醋闱虻娜四敲炊?，其實就是想看中國贏。我那么愛看足球，HP請我去看世界杯賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們干嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什么意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展?！?

示范的力量是驚人的。聯想在柳傳志的帶領下，由一個只有20萬元的企業發展為今天有上百個億的大企業，成為了中國電子工業的龍頭老大，而柳傳志也被人們看做民族精英，成為一個具有崇高威望的企業領導人。這一切與柳傳志的人格魅力和高尚的品格是分不開的。