李俊濤1986年7月至1988年7月在廣東興華無(wú)線(xiàn)電廠(chǎng)工作，于1988年7月至1989年12月，在北京一家叫亞華的電腦公司工作。1989年12月，他被黃氏兄弟招至麾下，歷任業(yè)務(wù)經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職。1992年底，因?yàn)樽鲭娖鬟@行太久了，李俊濤也想換換口味，跟黃俊欽去做房地產(chǎn)，但最后在黃光裕的盛情挽留之下，隨著黃俊欽名下的恒基電器又一起轉(zhuǎn)到了國(guó)美電器。

何炬是北京大學(xué)法律系的高材生，曾于1990年8月至1992年3月在中國(guó)船舶研究院擔(dān)任干部，1992年6月至1993年8月在廈門(mén)太源房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司任職，從1993年9月起進(jìn)入國(guó)美。在為國(guó)美效力的十余年中，作為黃光裕曾經(jīng)的得力干將之一，在國(guó)美的全國(guó)擴(kuò)張中立下了汗馬功勞。但他后來(lái)最大的貢獻(xiàn)，是把國(guó)美的制度建立起來(lái)。

黃光裕對(duì)手下的嚴(yán)苛是出了名的，但在談到張志銘、李俊濤、何炬、華天等國(guó)美高層管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，他的態(tài)度先抑后揚(yáng)，表現(xiàn)出了一種欣賞之情：“雖然這幾個(gè)人在能力上還有些欠缺，但這誰(shuí)都有，他們也有幾個(gè)條件：一、敬業(yè)精神非常好；二、非常有眼光、有膽量；三、非常勤奮；四、從來(lái)不封閉自己；五、從歲數(shù)來(lái)講，非常恰當(dāng)。他們對(duì)這個(gè)企業(yè)是非常有感情，也非常了解的，根基非常扎實(shí)，是從基層到上面，整個(gè)企業(yè)的流程他們都做過(guò)來(lái)了，都努力過(guò)了?！?

也許是黃光裕太過(guò)于強(qiáng)勢(shì)和喜怒無(wú)常，他手下這幾員大將在企業(yè)內(nèi)數(shù)度沉浮，有一種被“如來(lái)佛”的手掌把玩的無(wú)奈。有的人甚至在負(fù)氣出走后，還會(huì)遭到黃光裕的無(wú)情“追擊”和打壓。

★第四節(jié)：讓管理變得活起來(lái)，在“進(jìn)化”中調(diào)整

黃光裕帶領(lǐng)的國(guó)美電器集團(tuán)，6年銷(xiāo)售額成長(zhǎng)16倍，憑借430家門(mén)市，成為最大家電通路商，橫掃中國(guó)市場(chǎng)。對(duì)于國(guó)美企業(yè)發(fā)展的如此迅速，黃光裕在企業(yè)的管理上又有著怎樣的特殊的管理方式呢？

在2005年的國(guó)美電器集團(tuán)主席黃光裕登上了“胡潤(rùn)中國(guó)富豪排行榜”的首富。有記者采訪(fǎng)時(shí)問(wèn)黃光裕：國(guó)美已經(jīng)成為連鎖巨無(wú)霸企業(yè)，有眾多分支機(jī)構(gòu)。你是如何解決分支機(jī)構(gòu)管理問(wèn)題的？

黃光裕說(shuō)：實(shí)際上，企業(yè)大跨步擴(kuò)張，對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都存在一個(gè)管理升級(jí)問(wèn)題。國(guó)美通過(guò)6年發(fā)展，培育出31個(gè)地區(qū)分部。這些分部都能通過(guò)自身努力解決盈利和發(fā)展問(wèn)題，而且受控于國(guó)美總部的指揮領(lǐng)導(dǎo)之下。我認(rèn)為這就是很好的模式，我們之所以要設(shè)立31個(gè)分部，就是為了減輕管理方面的風(fēng)險(xiǎn)。如果國(guó)美不這樣做，我一個(gè)人管這么大的攤子，國(guó)美早就有問(wèn)題了。當(dāng)然，國(guó)美也只能說(shuō)相對(duì)于其他企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上表現(xiàn)得好一點(diǎn)而已，中國(guó)規(guī)模化的連鎖企業(yè)實(shí)際上都面臨著這一問(wèn)題。至于怎樣去解決，大多數(shù)企業(yè)還處在摸索階段，包括我們國(guó)美也在摸索。

是的，黃光裕在對(duì)企業(yè)的管理上是很活的，在企業(yè)不斷的發(fā)展中，對(duì)企業(yè)的管理業(yè)不斷的更新。為了配合公司戰(zhàn)略的實(shí)施，提高組織的運(yùn)行效率，避免機(jī)構(gòu)臃腫、大而無(wú)當(dāng)?shù)木置娴某霈F(xiàn)。和“價(jià)格殺手”的稱(chēng)號(hào)類(lèi)似，國(guó)美人事變動(dòng)的頻繁同樣文明于業(yè)界。2002年以后，在國(guó)美，機(jī)構(gòu)調(diào)整幾乎每半年一次，國(guó)美的中高層是黃光裕一個(gè)人可以隨時(shí)任免的位置。在國(guó)美電器發(fā)展的初期，黃光裕自己透露，不光二級(jí)公司，各三級(jí)公司的總經(jīng)理，也均由他親自任免，他曾說(shuō)“對(duì)于每一個(gè)我看重的人，我都會(huì)調(diào)他到我的身邊工作一段時(shí)間，可以相互熟悉”。有人認(rèn)為這句話(huà)的另一面是：對(duì)于每一個(gè)我不再看重的人，我就會(huì)把他“雪藏”，或者將他“趕盡殺絕”。

國(guó)美內(nèi)部的變化之大，使得此前維持了五六年的相對(duì)穩(wěn)定的局面徹底被打破。黃光裕對(duì)此的解釋是：經(jīng)營(yíng)模式、管理模式我們時(shí)時(shí)在調(diào)整。時(shí)我來(lái)講這是很正常的需求。為了更好地適應(yīng)竟?fàn)帲业绞袌?chǎng)需要的模式，我們?cè)诓粩鄧L試和調(diào)整。國(guó)美作為行業(yè)第一，很多人都跟著我們的模式在發(fā)展，在做。對(duì)于我們來(lái)講，最需要的是創(chuàng)新，不然就會(huì)被對(duì)手模仿，失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而調(diào)整是非常正常的。調(diào)整后會(huì)怎么樣？我只能說(shuō)，我們會(huì)調(diào)整得越來(lái)越好，一次、兩次甚至更多次地去調(diào)整，不會(huì)限制次數(shù)也不會(huì)定期，這也是企業(yè)的活力所在。

國(guó)美的結(jié)構(gòu)變化與戰(zhàn)略目標(biāo)是相輔相成的。國(guó)美給自己定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：用10年左右的時(shí)間，成為全國(guó)最大的家電連鎖企業(yè)，階段目標(biāo)則是：2003年，國(guó)美要在香港上市；2004年，國(guó)美要進(jìn)人國(guó)際市場(chǎng)，逐步樹(shù)立國(guó)美的國(guó)際商業(yè)品牌。這些階段目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)后，國(guó)美又定了新一輪的戰(zhàn)略目標(biāo)，那就是到2015年成為世界第一的家電零售企業(yè)。

在實(shí)現(xiàn)“成為全國(guó)最大的家電連鎖企業(yè)”這一戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，國(guó)美的管理結(jié)構(gòu)發(fā)生了多次變革來(lái)適應(yīng)變化中的市場(chǎng)環(huán)境以達(dá)到這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。從零售額來(lái)看，國(guó)美擴(kuò)張的速度每年都遞增50％以上，如果要有效地經(jīng)營(yíng)一個(gè)迅速成倍地?cái)U(kuò)大的企業(yè)，這就要求一個(gè)新的并與其規(guī)模戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，以支撐更快速的增長(zhǎng)率。國(guó)美組織變革的目的和意義也就在于此。

黃光裕用低價(jià)把國(guó)美推上發(fā)展之路后，曾于1998年把經(jīng)營(yíng)大權(quán)托付給張志銘、何炬等干將，成立了鵬潤(rùn)投資有限公司，退居國(guó)美幕后。作為國(guó)美電器的獨(dú)資母公司，鵬潤(rùn)投資雖然默默無(wú)聞，但在京城地產(chǎn)界也可謂“一擲千金”——其總投資近13個(gè)億的鵬潤(rùn)家園是京城單體面積最大、附帶超五星級(jí)豪華酒店、樓頂建有兩個(gè)直升機(jī)停機(jī)坪的寫(xiě)字樓。國(guó)美在全國(guó)攻城略地遭到“資金鏈?zhǔn)欠駮?huì)斷裂”的質(zhì)疑時(shí)，國(guó)美負(fù)責(zé)人一句“母公司鵬潤(rùn)投資有著幾十億的充足資金”讓人們對(duì)國(guó)美的“厲害”更添了幾分神秘的感覺(jué)。

也正是因?yàn)辄S光?！巴穗[”的幾年，國(guó)美的目光不再局限于北京，而是頂住重重壓力，大膽到天津、上海等地跑馬圈地，把家電零售市場(chǎng)摘得風(fēng)生水起。這說(shuō)明以張志銘、何炬為首的國(guó)美管理團(tuán)隊(duì)并非等閑之輩。然而，5年之后的2002年10月黃光裕宜布復(fù)出后，國(guó)美管理團(tuán)隊(duì)從此打破了5年的平靜時(shí)光。

黃光裕復(fù)出后的第一大變革就是“采銷(xiāo)分離”，2002年下半年國(guó)美嘗試了“采銷(xiāo)分離”和“A、B分區(qū)管理”的組織改革方案。黃光裕親自擔(dān)任國(guó)美總經(jīng)理，以長(zhǎng)江為界，將國(guó)美的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)分為南北A、B兩個(gè)區(qū)域，實(shí)行南北分治，原營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)兩大中心全部下放，采購(gòu)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)徹底分離。與此相對(duì)應(yīng)，原高層管理團(tuán)也隨之下放到銷(xiāo)售第一線(xiàn)。國(guó)美的兩任總經(jīng)理何炬和李峻濤分別擔(dān)任南北兩大區(qū)域采購(gòu)中心總經(jīng)理。

以往的“采銷(xiāo)合一模式”往往造成以進(jìn)定銷(xiāo)，采購(gòu)既管買(mǎi)又管賣(mài)，導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)率降低，且容易滋生腐敗。實(shí)行“采銷(xiāo)分開(kāi)模式”后，銷(xiāo)售中心為了完成銷(xiāo)售任務(wù)必然會(huì)對(duì)采購(gòu)部門(mén)提出相關(guān)要求（好的產(chǎn)品、低的價(jià)格以及齊全的產(chǎn)品體系等）。這樣，采銷(xiāo)雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉(zhuǎn)的效率。另外，通過(guò)銷(xiāo)售區(qū)域分開(kāi)管理，分解了市場(chǎng)開(kāi)拓任務(wù)，明確了責(zé)權(quán)，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性，保證了總體目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

黃光裕很滿(mǎn)意自己的這次改革。他說(shuō)：將管理人才送到一線(xiàn)，將采購(gòu)與銷(xiāo)售兩塊分離，是此次改革的核心。我認(rèn)為在管理模式上，我們有很大的創(chuàng)新。

2003年，黃光裕又將國(guó)美的全國(guó)業(yè)務(wù)劃分A區(qū)、B區(qū)兩個(gè)區(qū)域?qū)嵭小皦K狀”管理，每個(gè)區(qū)各自進(jìn)行其采購(gòu)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)。據(jù)說(shuō)是想通過(guò)內(nèi)部竟?fàn)幎鴶U(kuò)張，但事實(shí)是人為地把國(guó)美的規(guī)模優(yōu)勢(shì)一分為二了—失去了規(guī)模優(yōu)勢(shì)的國(guó)美采購(gòu)還能“低價(jià)”采購(gòu)嗎？黃光裕也很快進(jìn)行了第三次變革—合并AB區(qū)，2004年8月，國(guó)美原來(lái)的采購(gòu)中心和銷(xiāo)售中心及售后物流中心為新的營(yíng)運(yùn)中心和營(yíng)銷(xiāo)中心所取代。成立營(yíng)運(yùn)中心的目的主要是強(qiáng)化國(guó)美各地的門(mén)店管理，便于國(guó)美在各地進(jìn)行擴(kuò)張，開(kāi)設(shè)新店。此外，這種管理模式有利于強(qiáng)化黃光裕的“中央”集權(quán)，各地國(guó)美分公司直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，總部直接管理地方。

2004年10月，國(guó)美上上下下刮過(guò)一場(chǎng)“總務(wù)風(fēng)暴”，幾乎所有在總務(wù)部門(mén)工作過(guò)的人員都被撤換，人事變動(dòng)涉及全國(guó)30多個(gè)分公司和部門(mén)。起因是黃光裕發(fā)現(xiàn)個(gè)別在總務(wù)部門(mén)工作的人員有吃、章、卡、要等現(xiàn)象，黃光裕借此對(duì)全國(guó)所有總務(wù)部門(mén)進(jìn)行了一次大清洗。

就在“總務(wù)風(fēng)暴”后不久，警惕性一向很高的黃光裕，在國(guó)美又進(jìn)行了一次全國(guó)性的組織架構(gòu)大調(diào)整，實(shí)行“八大分區(qū)互調(diào)”。不過(guò)，與以前相比這一次人事大調(diào)整比較溫和，大部分地方諸侯只是象征性地實(shí)行一下對(duì)調(diào)，只有少數(shù)“不聽(tīng)話(huà)”，者得到了處分。這是黃光裕在全國(guó)范圍內(nèi)第四次對(duì)國(guó)美進(jìn)行公開(kāi)的“大手術(shù)”。此次調(diào)整后，國(guó)美的地方諸侯權(quán)力得到高度集中，總部和各分公司都將采聆權(quán)交給全國(guó)七個(gè)大區(qū)，分公司的行政、人事及財(cái)務(wù)等職權(quán)仍然保留。

不過(guò)，國(guó)美的這種人事變動(dòng)，其實(shí)也并非黃光裕的率性而為。例如：

2005年初，國(guó)美對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了大的調(diào)整，根據(jù)地理區(qū)域增設(shè)東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個(gè)大區(qū)，統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)的各家分公司。國(guó)美采取分區(qū)管理模式，主要是近年各家電連鎖企業(yè)在區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈烈，迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，國(guó)美不得不放權(quán)給各區(qū)域，讓各區(qū)整合各自的資源，發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的能力，從而加強(qiáng)各區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力，守住國(guó)美在各區(qū)的市場(chǎng)。

2006年，隨著國(guó)美、永樂(lè)成功合并，經(jīng)過(guò)一個(gè)月的磨合和調(diào)整，新國(guó)美順利完成了國(guó)美和永樂(lè)ERP系統(tǒng)工程的對(duì)接。ERP系統(tǒng)是指將企業(yè)所有資源進(jìn)行整合集成管理，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是對(duì)企業(yè)的三大流—物流、資金流、信息流實(shí)施全面一體化管理的信息管理系統(tǒng)。其目的是使企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)最佳組合，獲取最高利潤(rùn)。國(guó)美、永樂(lè)兩家公司ERP系

統(tǒng)工程的成功對(duì)接，也使得國(guó)美在全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)更加完善，已進(jìn)人全國(guó)260多個(gè)城市，連鎖門(mén)店達(dá)到900多家。而此時(shí)，國(guó)美在2005年設(shè)置的7個(gè)大區(qū)管理模式已經(jīng)不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要，所以黃光裕決定重新劃分，增設(shè)大區(qū)，將大區(qū)從原來(lái)的7個(gè)擴(kuò)展為12個(gè)，分別是北京大區(qū)、上海大區(qū)、東北大區(qū)、華北大區(qū)、華東一區(qū)、華東二區(qū)、華中大區(qū)、山東大區(qū)、河南大區(qū)、福建大區(qū)、華南大區(qū)、西部大區(qū)。其中，特別設(shè)立了北京和上海兩個(gè)大區(qū)。調(diào)整之后永樂(lè)各地區(qū)分公司也納人大區(qū)管理。這也標(biāo)志著國(guó)美和永樂(lè)兩個(gè)原先不同的業(yè)務(wù)體系整合的全面完成。

2007年，國(guó)美并購(gòu)大中塵埃落定，黃光裕對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整又啟動(dòng)了。國(guó)美管理結(jié)構(gòu)從原來(lái)的7個(gè)大區(qū)調(diào)整為12個(gè)大區(qū)還不到半年時(shí)間，黃光裕又決定將12個(gè)大區(qū)縮減為6個(gè)大區(qū)，東北大區(qū)、華北大區(qū)、華南大區(qū)、華東大區(qū)、滬大區(qū)和西部大區(qū)，撤銷(xiāo)2006年7月才獨(dú)立出來(lái)的北京大區(qū)，北京國(guó)美和新收購(gòu)的大中電器并入華北大區(qū)，而由上海永樂(lè)、上海國(guó)美組成的上海大區(qū)保留了下來(lái)。

這次調(diào)整的核心是以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，更好地服務(wù)終端和一線(xiàn)消費(fèi)者，并能更迅速地獲取終端銷(xiāo)售市場(chǎng)的訊息。因此其調(diào)整重點(diǎn)是將經(jīng)營(yíng)權(quán)、日常管理權(quán)下放到大區(qū)。這樣，各大區(qū)從原來(lái)的以協(xié)調(diào)作用為主要職能轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛袠I(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)、日常管理權(quán)，可以根據(jù)區(qū)域內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)情況，制定獨(dú)立的促銷(xiāo)發(fā)展措施。而國(guó)美總部將在戰(zhàn)略規(guī)劃、授權(quán)、指導(dǎo)監(jiān)督上發(fā)揮作用。權(quán)力下放后，大區(qū)內(nèi)的部門(mén)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也將相應(yīng)增加。

當(dāng)然，國(guó)美總部依然把持著集中采購(gòu)的權(quán)力，大單采購(gòu)、集中采購(gòu)由總部負(fù)責(zé)，集中采購(gòu)之外，各大區(qū)可以自主選擇采購(gòu)的商品種類(lèi)和數(shù)量。

關(guān)于這種頻繁的結(jié)構(gòu)調(diào)整，黃光裕認(rèn)為：公司在不同的發(fā)展階段需要有不同的管理方案。只要有調(diào)整的必要性，就會(huì)馬上調(diào)整，找出最佳方案。以后如果需要，我還會(huì)繼續(xù)調(diào)整。

盡管外界對(duì)于國(guó)美的頻繁變革多有疑義，這種變動(dòng)的確也給國(guó)美帶來(lái)了一些人事動(dòng)蕩。但一個(gè)不容否認(rèn)的事實(shí)是，在近3年中，國(guó)美年銷(xiāo)售收人增長(zhǎng)超過(guò)了80%，一批新的中層骨干脫穎而出，國(guó)美在全國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張順風(fēng)順?biāo)?

人事的頻繁調(diào)整對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是一個(gè)致命傷，這一點(diǎn)，精于商戰(zhàn)的黃光裕可能比誰(shuí)都清楚。但是，明知不可為卻偏要去做，也許國(guó)美有自己的難言之隱吧。

國(guó)美的每次變動(dòng)都加強(qiáng)了黃光裕對(duì)國(guó)美的控制，而在管理高效和扁平化上，似乎并沒(méi)有找到改革的方向?！皩?duì)于國(guó)美這樣一個(gè)大攤子，我們必須加強(qiáng)中央集權(quán)控制。也許會(huì)因?yàn)槿鄙凫`活性而喪失一些機(jī)會(huì)，但這比因失去控制而讓企業(yè)冒更大風(fēng)險(xiǎn)要好。”一位曾經(jīng)親自操作過(guò)“換人風(fēng)波”的國(guó)美高層這樣解釋黃光裕的出發(fā)點(diǎn)。

在國(guó)美的分公司經(jīng)理會(huì)議上，有人描述像回到“激情燃燒的歲月”，各分公司經(jīng)理上去表忠心，差的只是揮動(dòng)胸前的語(yǔ)錄。

黃光裕通過(guò)這種外人很難看得懂的控制手段，其實(shí)正是國(guó)美之幸。初創(chuàng)期與成長(zhǎng)期企業(yè)如果沒(méi)有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其領(lǐng)導(dǎo)人權(quán)威如果不能樹(shù)立，就會(huì)出現(xiàn)多頭馬亂拉的現(xiàn)象。黃光裕的強(qiáng)勢(shì)，換來(lái)了國(guó)美的高效執(zhí)行力，保證了國(guó)美每遇重大難關(guān)總能順利闖關(guān)。國(guó)美的體制結(jié)構(gòu)，概括起來(lái)說(shuō)就是，橫向業(yè)務(wù)責(zé)任分割與協(xié)調(diào)和縱向權(quán)力監(jiān)督與衡量的經(jīng)緯組合線(xiàn)。

黃光裕絕不允許任何人以權(quán)謀私、拉幫結(jié)派。每位高管人員的名片背后，都印有“廉政承諾”：

本人與貴公司合作中承諾做到“三不”：一不接受客戶(hù)禮物；二不收取回扣；三不以權(quán)謀私。上面甚至連廉政舉報(bào)電話(huà)都已經(jīng)注明。

從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，在國(guó)美創(chuàng)業(yè)和起步階段，國(guó)美的好壞全維系在黃光裕身上，黃光裕“換人如換刀”，這使得如何討得黃光裕的歡心才是眾多管理層的工作重心。這也有可能助長(zhǎng)和催生公司內(nèi)部的“權(quán)謀”和腐敗，助長(zhǎng)拉幫結(jié)派和溜須拍馬的企業(yè)文化。對(duì)于此種腐敗，黃光裕自言無(wú)法杜絕，只能最大限度地加以控制