波詭云譎的市場環(huán)境，是公司爭奪市場份額的沙場，更是人才斗志斗勇的平臺(tái)。公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，人才是重要的價(jià)值推動(dòng)力。企業(yè)在進(jìn)行人才選拔時(shí)，通常采用兩種方式：一是內(nèi)部輪崗或提拔晉升，二是外部招聘選拔。內(nèi)招外聘并無孰優(yōu)孰劣可言，企業(yè)選用何種方式，是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，針對不同職位，采用分層分類的方法進(jìn)行的。無論內(nèi)招還是外聘，都是為了選拔人才，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

盡管零售業(yè)人才競爭激烈，黃光裕仍然青睞于第一種方式——從內(nèi)部培養(yǎng)管理人才。每年，國美都會(huì)有部分中高層崗位在內(nèi)部招聘，挑選合適的人。“蓄水池工程”就是其中一項(xiàng)重要的內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制。

“蓄水池工程”是由國美集團(tuán)主管人力資源的副總裁魏秋立女士在2002年負(fù)責(zé)創(chuàng)立的。其目的就是為了滿足國美人才隊(duì)伍的需要，國美近幾年發(fā)展不斷加速，專業(yè)人才的需要也倍增，“蓄水池工程”的建立，為國美培養(yǎng)了一批批部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙燕發(fā)展。尤為重要的是，這為國美后期的往外擴(kuò)張打下了很好的人才基礎(chǔ)。2002年就啟動(dòng)了“蓄水池工程”，成立了國美商學(xué)院，進(jìn)行百名標(biāo)桿店長選拔，為國美下一步的國際化發(fā)展做充足的人才儲(chǔ)備。

“蓄水池工程”的主要對象是國內(nèi)重點(diǎn)的優(yōu)秀應(yīng)屆本科畢業(yè)生。要進(jìn)入國美“蓄水池工程”也是需要進(jìn)行嚴(yán)格的篩選的，接受“蓄水池工程”訓(xùn)練的員工必須從門店銷售人員開始實(shí)習(xí)，通過在門店、分部、總理職能部門崗位的培養(yǎng)，逐步掌握豐富的專業(yè)知識(shí)和管理技能，熟悉公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式。

通過“蓄水池工程”培養(yǎng)出來的大學(xué)生，他們未來主要是從事中層衣上的管理工作。所以，對他們的要求自然很高，他們學(xué)到的不僅是工作技能，更重要的是適應(yīng)國美的公司文化，培養(yǎng)出員工一起分享快樂、面對困難的團(tuán)隊(duì)精神，這對將來順利開展管理工作非常有益。在這一過程中，也會(huì)有一些人不適應(yīng)工作的強(qiáng)度以及要求的嚴(yán)格而離開的，對國美來說這并不是壞事，因?yàn)樽詈昧粝聛淼娜耸亲罘蠂榔髽I(yè)管理的人才要求的。所以最后堅(jiān)持下來的人都是通才，既能做稍悠，又能做管理。

“蓄水池工程”自實(shí)施以來，為國美培養(yǎng)了一批批部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏發(fā)展。尤為重要的是，這為國美后期的往外擴(kuò)張打下了很好的人才基礎(chǔ)。80％的畢業(yè)生已成長為公司總部和分公司的部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干。有媒體評價(jià)黃光裕是“重人治輕法治、重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)、重服從輕溝通”，黃光裕則這樣說：“國美應(yīng)該是重法制，后面兩句話基本說對了60%，如果我們法治不健全，就懲罰不了；至于溝通，我們要求的是跨兩級。國美有十幾萬名員工，都重溝通就麻煩了。”

國美的“蓄水池工程”，這一人才培養(yǎng)系統(tǒng)已經(jīng)為國美輸送了大量的管理人才，同時(shí)它對于留住優(yōu)秀人才也起了重要作用，因?yàn)榻邮芰恕靶钏毓こ獭迸嘤?xùn)并能得到重用的人才無一不是適應(yīng)并認(rèn)可了國美企業(yè)文化的，因而也就具備很好的穩(wěn)定性。

對于黃光裕所強(qiáng)調(diào)的服從，他是這樣看的，他認(rèn)為選職業(yè)經(jīng)理人就是選老婆，一定要慎重。當(dāng)然，如果“老婆”選好后存在紅杏出墻的行為，如果危及到企業(yè)的安全，他就會(huì)毫不猶豫地忍痛割愛。

他還說：“為什么要允許他建立自己的勢力范圍？沒道理。企業(yè)越大，越要集團(tuán)軍作戰(zhàn)。為什么部隊(duì)的口令最后簡化成12121？因?yàn)槿硕嗔耍罹鸵唵斡行АＤ憬?2121，他卻走到3去了，這當(dāng)然是不允許的。應(yīng)該是老總一聲令下，下面的人便排山倒海似的沖上去。”

之所以著重于內(nèi)部培養(yǎng)，而不依賴于職業(yè)經(jīng)理人，源于黃光裕的另外一種觀點(diǎn)。

“從外面聘請空降兵或者職業(yè)經(jīng)理人，往往會(huì)限企業(yè)存在一個(gè)較為長期的磨合過程。很多的職業(yè)經(jīng)理人并沒有經(jīng)歷過成功和失敗。因此，不能把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)做“救世主”，他們只能起到錦上添花的作用。真正能擔(dān)當(dāng)?shù)闷稹熬仁乐鳌薄⒛芘まD(zhuǎn)乾坤的人，全球也不多。”

國美的另一種人才培養(yǎng)的模式是：“傳”“幫”“帶”。

所謂領(lǐng)導(dǎo)的“傳”則是授人以“漁”。授人以魚，僅是解決了一時(shí)的需要；而授人以漁，則終生受益無窮。在領(lǐng)導(dǎo)屬下的過程中講求一個(gè)“傳”字，“傳”是“傳授”的意思。如果想真正提高下屬的工作能力，只是簡單的“授人以魚”是不夠的，一定要授之以“漁”也就是說要傳授下屬如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、正確認(rèn)識(shí)問題、積極解決問題的方式、方法。

這樣一方面下屬的處理問題能力提高了，自信心上來了，不需要大事小情“請示”個(gè)不停了；另一方面領(lǐng)導(dǎo)的“后顧之憂”沒有了，就可以全身心的“運(yùn)籌帷幄”了。

領(lǐng)導(dǎo)之“幫”——助人以“需”在為下屬提供幫助之前就先要知道他的“需求”是什么。一個(gè)新的員工剛到一個(gè)企業(yè)里剛接觸工作，專業(yè)能力、工作技巧以及從業(yè)經(jīng)驗(yàn)均不足，這時(shí)候他需要領(lǐng)導(dǎo)給予的“幫助”必然是可以從根本上直接提升工作能力，而且短、平、快的，無論是理論還是實(shí)踐肯定照單全收。

領(lǐng)導(dǎo)之“帶”——率人以“行”。

榜樣的力量是無窮的，領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)就是下屬的榜樣，你的言行舉止可以直接影響到下屬的行為。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中我們還要講求一個(gè)“帶”字，“帶”是“率領(lǐng)”的意思。到底如何去“率領(lǐng)”下屬呢？無論是商場還是日常管理中都同理可證，就是要自己先行動(dòng)起來，通過身體力行的做好工作樹立起自身積極、公正、認(rèn)真、自信的領(lǐng)導(dǎo)形象，介此有效的率領(lǐng)、帶動(dòng)、感染、激勵(lì)下屬向正確的方向前進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)并不是一個(gè)只會(huì)告訴別人怎么干的家伙，而是一個(gè)能夠率領(lǐng)、帶動(dòng)、感染、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)朝著即定目標(biāo)勇往直前的“領(lǐng)軍人物”！

這樣一方面可以直接影響到下屬的“行為”；另一方面也可以樹立起自身的“威信”。在日常管理過程中領(lǐng)導(dǎo)方式、方法處處都體現(xiàn)出其特有的藝術(shù)性，正所謂“傳”要授人以“漁”，“幫”要助人以“需”，“帶”要率人以“行”，因勢利導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)下屬才可以順風(fēng)順?biāo)⑹掳牍Ρ丁?

在國美，“傳、幫、帶”人才培養(yǎng)模式一直是其發(fā)展壯大的重要原因之一。

黃光裕十分看重內(nèi)部人才培養(yǎng)，他認(rèn)為這是關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大事，必須認(rèn)真對待，不能馬虎。黃光裕本人也有“傳、幫、帶”的任務(wù)，對此，他說：

為了讓他能夠跟我有更多接觸，讓他感受到一些東西，在我身邊更方便。基本上我對我看中的人都調(diào)到身邊來進(jìn)行磨合，互相了解，互相學(xué)習(xí)。然后給他一個(gè)定位，只要你肯干，給個(gè)崗位，定位錯(cuò)了再換崗位。有的人換的崗位非常多，直到他找到感覺創(chuàng)造出業(yè)績，找到信心后再做。我的這些高層的“兵”幾乎個(gè)個(gè)都在我身邊待過幾個(gè)月，干什么的都有。

國美的每一個(gè)高層都承擔(dān)著培養(yǎng)一個(gè)員工的任務(wù)，并且設(shè)立了專門檔案，年終對培養(yǎng)結(jié)果進(jìn)行考評。張志銘初進(jìn)國美時(shí)曾被黃光裕帶過。凡是黃光裕看中的人，都會(huì)被他特意調(diào)到身邊互相了解一段時(shí)間。

各崗位負(fù)責(zé)人或資深員工實(shí)行“1+1”工程，即每一位“領(lǐng)軍者”要培養(yǎng)一位“接班人”，類似于“師傅帶徒弟”。不過，在國美，這個(gè)“徒弟”可是“御遣”的，很可能隨時(shí)會(huì)占據(jù)“師傅”的位置，這很有點(diǎn)“鯰魚效應(yīng)”的意義。

“傳、幫、帶”在新的時(shí)期也有了新的改變，正在步入職場的年輕一代，大多都是80年代后出生，這些新生力軍在家庭、學(xué)校很少接受職業(yè)上的引導(dǎo)，常常感到難以適應(yīng)。

這也使得企業(yè)傳統(tǒng)的“傳、幫、帶”模式必須要針對他們的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整：

傳——除了傳承企業(yè)文化、管理思想和優(yōu)良傳統(tǒng)，新時(shí)代的“傳”還被賦予了傳播和溝通的任務(wù)。

幫——幫不僅是幫助，它更強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)。是在思想上、理念上以及實(shí)際工作中的示范。與此同時(shí)，這種“幫助”還體現(xiàn)著母親般的關(guān)懷。

帶——學(xué)徒工制度來源于傳統(tǒng)的技術(shù)作坊。年輕人通過拜師學(xué)藝的方式進(jìn)入作坊，學(xué)習(xí)3～5年后成為正式的員工，通過學(xué)徒工制度培養(yǎng)出來的員工，技能更符合企業(yè)的需要，同時(shí)他們對企業(yè)也更為忠誠。

中國有句古語說的好“授人以魚，不如授人以漁”，要想開展好“傳、幫、帶”這項(xiàng)工作，就必須要求各級領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中要愛護(hù)新人，幫助新人，扶持新人，做到有目的地“傳”，有針對地“幫”，有重點(diǎn)地“帶”。本著“多理解、少埋怨，多幫助、少指責(zé)”的原則，多教工作方法、處事方法，多教領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

面對改革不斷的今天，企業(yè)應(yīng)該將做好做好“傳、幫、帶”作為提高全員素質(zhì)的重要途徑，只有這樣才能在改革的潮流中立于不敗之地。

★第三節(jié)：尋根揭底，人才流動(dòng)應(yīng)挽留

有人說國美是零售連鎖企業(yè)的黃埔軍校，很多同行的員工都來自于國美，黃光裕也因此有了“黃校長”之名。其實(shí)，在潮汕人里面，很多知名的商人，最有名的無疑就是李嘉誠，李嘉誠也正是黃光裕最欣賞的商人。

“商者無域”，是潮汕人什么掙錢做什么。表現(xiàn)在開店方面，就是隨時(shí)準(zhǔn)備變化，靈活適應(yīng)市場。事實(shí)上，黃光裕追求的境界就是李嘉誠的商者無域，而在這樣的思想引導(dǎo)下，他的財(cái)富技巧讓人驚訝。

不過，與廣東的企業(yè)家相比，黃光裕似乎多了一些遠(yuǎn)見卓識(shí)的智慧與聰明。為了加快開拓新店的速度，爭搶更多的市場份額，零售行業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)已經(jīng)進(jìn)入“白熱化”狀態(tài)，各大零售企業(yè)對人才是求之若渴。

黃光裕是這樣闡述國美在人才挽留政策上的作為的：對一個(gè)管理者來講，企業(yè)管理體系、激勵(lì)體系和總體發(fā)展規(guī)劃是留住人的三大因素。哪種手法最好、哪一種最適合，在不同階段有不一樣的選擇，我們近期也在考慮高管股權(quán)激勵(lì)的計(jì)劃。

零售商們都清楚地認(rèn)識(shí)到，富有效率的員工隊(duì)伍不僅是企業(yè)提供高質(zhì)量客戶服務(wù)的關(guān)鍵，更是企業(yè)獲得更快發(fā)展的保障。但作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，零售業(yè)普遍面臨著較高的員工流動(dòng)率的問題。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國零售業(yè)店長的年流動(dòng)率超過50%，管理人才缺口至少有10萬。

黃光裕提出的“挽留政策”在國美內(nèi)部強(qiáng)化了“只要是優(yōu)秀人才就大力挽留”的意識(shí)，同時(shí)也加強(qiáng)了人文關(guān)懷。國美相繼建立了“不能流失人員名單”、“高管沙龍”、“員工發(fā)展沙龍”等管理措施，定期舉辦“員工生日會(huì)”、“員工年會(huì)”等，使國美保持著濃濃的人情味。

表面上黃光裕對下屬很嚴(yán)厲，其實(shí)他也很關(guān)心員工，他曾表示嚴(yán)格是為了員工、為了企業(yè)。

陳曉是在國美并購永樂后到北京擔(dān)任新國美總裁的，作為上海人的陳曉不習(xí)慣北京的飲食，所以黃光裕就叫家里的廚師專門給陳曉做飯，因?yàn)槌鄙强谖逗蜕虾２吮容^接近。從這一細(xì)節(jié)可以看出黃光裕對陳曉的器重。對人才的關(guān)心。

目前，在國美管理中，已經(jīng)形成了一種統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，即“留得住人才，方守得住市場”。廣州國美總經(jīng)理高集群說：“企業(yè)把一個(gè)人培養(yǎng)到從能做事到優(yōu)秀，其實(shí)也付出了很多心血和成本，有人說國美是黃埔軍校，但我更愿意看到真正德才兼?zhèn)涞娜四艹蔀檫@個(gè)黃埔軍校的主力教授。現(xiàn)在我們都要求員工天天寫日記，我自己也會(huì)寫，把在國美工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴記錄下來。這能反思自己一天做了些什么，得到了些什么，也培養(yǎng)了對企業(yè)的感情，增加了對企業(yè)的歸屬感。”

在企業(yè)管理體系方面，雖然國美是一個(gè)家族企業(yè)，但其家族成員在國美高層的人數(shù)并不多。同時(shí)，國美有著嚴(yán)格的授權(quán)系統(tǒng)。國美每位執(zhí)行人員都會(huì)得到一本授權(quán)書，里面有對其個(gè)人職責(zé)的詳細(xì)說明。國美授權(quán)系統(tǒng)分為行政授權(quán)和費(fèi)用授權(quán)。它對不同部門不同層級的執(zhí)行人員在人事和財(cái)務(wù)方面的權(quán)限做出具體的規(guī)定。授權(quán)的大小，根據(jù)每個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)和管理特點(diǎn)不斷進(jìn)行調(diào)整和改變。這種規(guī)范的制度為員工提供了更多的晉升機(jī)會(huì)。

在行政授權(quán)方面，如果一個(gè)經(jīng)理在人事管理方面能力很強(qiáng)，上一級領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給他A級授權(quán)，包括人事任命權(quán)都可能會(huì)給他。如果一位經(jīng)理業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，但不懂人事管理，只會(huì)拉幫結(jié)派的話，可能就只會(huì)給他業(yè)務(wù)上的授權(quán)，他可能連他底下的一個(gè)主任的任命權(quán)都沒有。

比如，原先部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)簽前20位廠家的合同單，但現(xiàn)在隨著公司盤子越來越大，可能他只負(fù)責(zé)前10位廠家的合同單。整個(gè)授權(quán)系統(tǒng)是一個(gè)塔字型系統(tǒng)，越是上面的人，權(quán)力越大，但管的事相對較少。底下的人必須對上面的人負(fù)責(zé)，一級對一級負(fù)責(zé)，形成一個(gè)健康的體系。

雖然一直很重視培養(yǎng)、挽留人才，但是最近幾年國美中高層人才仍然存在著流失的現(xiàn)象。對于這個(gè)問題，黃光裕認(rèn)為任何企業(yè)都會(huì)有流動(dòng)，各個(gè)企業(yè)的文化和氛圍也有不同，企業(yè)會(huì)去追求穩(wěn)定，同時(shí)又希望能吸收到新鮮的血液，這也是企業(yè)發(fā)展必需的。

這些年國美有很多人走，很多人走了又想回來，回來后不適應(yīng)又走。我想這是企業(yè)和個(gè)人的雙向選擇問題。

做任何事都不能強(qiáng)求，員工是留是走只有讓他們自己來決定。黃光裕對此看得很開，但是對于某些流失的人才他仍然會(huì)覺得很惋惜，至于離開的人會(huì)否允許他重返國美，黃光裕覺得必須要根據(jù)具體的情況來判斷：

企業(yè)每天都在發(fā)展，他走后是否有提高，回來后是否能跟上企業(yè)的變化，而且當(dāng)時(shí)是什么原因走，這都是需要考量的因素。

企業(yè)把一個(gè)人培養(yǎng)到他能做事，先不談是否惋惜，他動(dòng)心思要離開對企業(yè)本身就是一種損失；但是回過頭來想，他不能適應(yīng)企業(yè)，對企業(yè)也是一種傷害，對個(gè)人來講也不是好事。一個(gè)企業(yè)不是為某個(gè)人設(shè)計(jì)的，他必須要適應(yīng)這個(gè)集體，適合這個(gè)企業(yè)的文化。人要是不在狀態(tài)里，對企業(yè)沒有什么好處。

1993年，在黃光裕開始第二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，又招聘了一些人，其中幾個(gè)人以后成為了黃光裕得力的左臂右膀，他們在國美的發(fā)展史上留下了不可磨滅的功績。除了張志銘和之前進(jìn)入國美的李俊濤，另外還有何炬和華天等人。