失去競爭力的日本聯合大企業

日立公司是典型的聯合大企業，成長的原動力來自長期以來固定的合作交易，如電力公司、鐵路實業、通信公司、金融機構等。雖然有高質量的商品和最優秀的售后，但是單一的商品使得日立的市場占有量一直沒有明顯增加。新的日立公司力爭打造為新型的大企業集團，以規模化的背景向新興領域滲透，大家電、小家電、計算機、零件、材料等，不論是厚重長大的產品還是輕薄短小的產品，無所不包，幾乎涵蓋所有的領域。

縱觀川村隆著手日立集團改革之前的階段，集團擴張現象嚴重，日立銷售額連續上漲10兆日元，集團從業人員達到40萬人，附屬子公司有943家，含24家上市子公司。

企業集團化急速發展的20世紀90年代后期，日立實體的強項反而成為日立要自食的惡果。中國和韓國的新興制造業，還有從一度崩潰的聯合企業中重新崛起的歐美制造業，這些企業在特定領域中突起，作為專業制造商開始崛起。

莊山就任社長的1994年4月，正是這樣的浪潮沖擊日本的時候。社長莊山被稱為“日立最初的改革者”，大家對他的期待很高。1999年11月，日立公司向外界公布的中期經營計劃“i.e．日立計劃”中，明確將公司經營重心轉向社會基礎設施和IT技術融合的“社會創新事業”。為推動日立總公司向實體事業方向發展，公司逐步實現各事業部門獨立化，逐步退出無利可圖的業務，削減總公司職員，打破一直以來的年功序列人事制度，將本來臃腫的大企業變身為以信息、電子工程領域為主的高新技術企業，這一受股票市場歡迎的變革被稱為“莊山改革”。

實際上，川村隆對于日立公司不符合時代要求的產業結構和集團運營情況進行了多方面的重拳出擊。一方面，將半導體存儲器（DRAM）與NEC，艾薩華科技（LSI）、三菱電機進行統合，將等離子顯示器與富士通合并成立新公司，將半導體裝置制造業、社會產業基礎設施事業等在集團內部進行重組。

另一方面，為了迎接下一個時代的事業成長，剝離了虧損嚴重的汽車零部件制造業務和家電業務，分別成立日立全資控股的兩家獨立公司，使之獨立結算。日立從美國IBM收購了硬盤存儲設備（HDD）事業部，將日立公司原本以大家電為主的經營領域轉移到IT領域。

遺憾的是，公司重組和改革的成效并沒有反映在公司業績上。

截至2000年3月，莊山任社長第一年的營業利潤是1743億日元，最終利潤是169億日元，而截至2001年3月，莊山在任第二年的營業利潤達到3423億日元，最終利潤達到了1043億日元。在那之后，因為IT行業不景氣，半導體行業陷入蕭條期，企業在設備投資上控制得更加嚴格，日立在家電、通信和電力等很多領域的收益惡化。盡管日立進行了政策調整，進行了人員裁減，節省了大約1400億日元的費用。但2001財年（2001年4月～2002年3月），日立從盈利1043億日元轉為虧損4838億日元，虧損前所未有。

2003年，莊山在國內各電機公司的啟發下，開始摸索重建電子事業的道路。因為各公司的想法不一致，所以計劃難以順利實施，典型的案例如半導體事業（LSI系統）的“聯合制造車間構想”。

2003年4月，日立和三菱電機繼承原來的半導體事業部分，組建了半導體事業新子公司。半導體制造，除了工藝精細化，還有賴于必要的資金投入，僅工廠建設就需要3000億日元以上的投資。當時，為了抗衡臺灣積體電路制造股份有限公司（TSMC，簡稱臺積電）的價格競爭，莊山認為“日本有必要建立真正的制造車間”。

2005年，莊山想要將瑞薩科技和東芝、NEC電子、松下電器產業（現在稱為松下）等主要廠家聯合起來，成立聯合制造車間。該計劃將各公司的半導體制造工廠分離出來，引進最先進的工藝，推進制造車間事業的一體化，以抗衡臺積電等大型制造企業。但是，對于將制造部門分離出來，各公司的態度不一樣。按照計劃，公司設立時，NEC和松下的制造車間先期脫離出來，結果到2006年6月，制造車間仍然沒有建立起來，該整合計劃最后流產了。