為了招攬優秀的人才，企業必定會滿足員工所提出的一些要求，甚至于對未來向員工做出一定的承諾。但企業的領導者需要注意的是：不能輕易地向員工承諾，下屬會記得你每一個諾言，一旦這種承諾無法兌現，會直接影響到你在下屬心里的威信，員工便會對你的人格產生懷疑，有時甚至會造成信任危機，領導力就會逐漸失去效力，給工作帶來難度。凝聚團隊與構建和諧領導關系的愿望，也就化成了泡影。

在古時候，驢與現在的桑塔納、奧迪功能不相上下。據說農人為了讓驢兒全力拉車，會在驢的前面吊上一根胡蘿卜，那驢便以為胡蘿卜近在咫尺，往前一步就能得到，結果正中了主人的圈套。于是這可憐的驢兒就會一直走下去，直到把主人送達目的地，至于能不能吃得到那根胡蘿卜，則要看主人發不發善心了，不過一般情況下是不會讓驢兒吃的，因為他還要用同樣的辦法讓驢兒把他拉回去。

從某種意義上來講，這樣的計謀或者說是“圈套”在日常的生活中并不常見，然而在官場和企事業單位卻是司空見慣。上級常用這種辦法來促使下屬拼命工作，而且屢試不爽。而在一般情況下，小職員在上司的空頭許諾下常有此類“胡蘿卜之嘆”。

每個下屬都有獲得加薪、晉升的期望。有需求就會有滿足，官場中的領導、職場中的上司正是抓住了這一點，頻頻向下屬設下“空頭承諾”的“圈套”。

在官場中，上級領導為了讓下屬忠誠于他，常會說些“甜言蜜語”，許諾下屬：只要好好跟著我，我不會虧待你的，多久以后再把你提升到某位置等。

張蒙是一家大型公司的車間主任，工作踏實勤懇，因為在剛剛進入這個公司時，老總就因欣賞他的才干而許諾過他豐厚的待遇和上升空間。然而，幾年過去了，自己的工作做出了成績，給公司帶來了客觀的效益，老總的承諾卻遲遲不給兌現。由于工作關系，張蒙認識了另一家同行業的老總。這位老總非常賞識他的才華，堅持要聘請他做自己的助理。面對再三邀請和優厚的條件，他經過一定時間的考慮，向自己目前的公司遞交了辭呈。

在現在的企業中，很多管理者為了激勵團隊，為了調動積極性，會為某個戰術或者戰略需求，制定一個目標并承諾給予一定的獎勵，比如薪酬、獎金、崗位變動、期權、股權等獎勵計劃，沒錯，這種方式經常也是在短期內最有效的激勵方式，如果加以文化或者精神上的激勵，一定能起到一個不俗的效果。

但是很多管理者卻犯了另外一個錯誤，或者走入了另外一個極端。輕易的承諾，然后輕易的忘了承諾或者是找借口不予以將承諾兌現，對于這些管理者來說，可能員工或者團隊就有如一個個工具，用這些員工就是像用一件工具一樣為了滿足某個需求，當這個需求滿足了后就將工具丟擲一邊了。所以，管理者一定要切記，其實員工不僅僅是工具，而是活生生的人，會思考這位上司，這個企業的可信度，這個企業的信譽是如何的？如果承諾不能兌現，那只有一個結果，企業將逐漸喪失對員工的凝聚力，員工的積極性也將會大幅下滑，可能更嚴重的會導致人才的流失。21世紀什么最貴，人才啊！一個沒有了人才儲備或者沒有了足夠優秀的團隊的企業，他的未來能有多好呢？值得懷疑！

不要頻繁地撤換下屬

有這樣一個故事。某國總統在任8年中，撤換了5個總理，114個部長。其直接導致的結果是：官員人心浮動，工作失去連續性，國計民生難有人專心去謀劃和推動。這8年中，該國國民經濟發展停滯不前，人民生活水平下降，綜合國力日漸衰落，大國形象嚴重受損。

還有一個事例。某大型企業的職工中曾流傳過這樣一段“順口溜”，盡管言過其實，但很能反映一些問題。它是這樣說的：“三天不上樓，不知誰當頭；五天不上班，不知誰當官；一個月不見面，干部換一遍”。又說，“干部換得勤，企業一定窮”，“要想企業富，干部穩得住。”

這兩個事例給予人們一個啟示：在一個任期內，頻繁地撤換下屬，特別是頻繁地更換那些重要崗位的負責人沒有一點好處。

人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候，這并不可怕。關鍵是要一旦發現庸才、愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。

企業作為市場經濟的主體，作為物質和精神產品的生產基地，不僅需要優秀的企業家主持和導航，而且需要眾多的各種管理、技術、業務骨干人才支撐。這些人才不僅需要施展才能的平臺，而且需要施展才能的時間過程。如果頻繁地更換下屬，顯然不利于企業的壯大與發展。

在現實中，還存在著這樣的管理者，“只用與自己一樣的！”這類管理者根據自己的某一特征標準，來衡量天下人才，與自己不一樣的全不行，與自己一樣的做什么都行。他們選用人才的標準就是“要與自己一樣”。比如，同樣的學歷，同樣的成長背景，同樣的地域等等，而對非此類標準的人才一律撤換，這樣的行為對企業組織更具有巨大的破壞力，甚至對企業是致命的摧殘。

有位清華畢業的研究生，當他走馬上任一企業企劃部經理后，在不到半年的時間內，其手下的人馬全部換成名牌大學畢業的研究生，并到處吹噓：我們企劃部是全公司學歷最高的。另一位經理人，普通大學本科畢業，當他在企業內一步步升任總經理后，開始了人事大地震，不僅把比自己學歷高、能力強的人一個個給修理了，而且把與他相比學歷低者也給大批地開走了。許多過去高中學歷甚至初中學歷就能勝任的崗位，他都換成了大本生來做，連做內勤的也必須是大本，而真正需要高學歷的或者需要有豐富實踐經驗的崗位，他也堅持用剛畢業的本科生來做，他認為“研究生眼高手低，早期的本科生知識老化”。然而由于各種要素的不匹配，這些剛剛畢業的大本生很快紛紛離開了公司，于是又招進一大批大本生做這些工作，而這些大學生很快又走了賦予領導者的不光有權力，還有重大的責任。權力之一就是解雇屬員。除了少數沒心沒肺、根本不是什么好領導人的家伙之外，解聘下屬總是令人不快和苦惱的。雖然從團體的整體利益來看，解雇一個員工可能合情合理，但也總讓人質疑：領導者是否同樣應該承擔下屬工作不力的部分責任。

如果一個領導者是以改革者的身份上任的，他將不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一個杰出領導者的風范。一個真正杰出的領導人，會帶領那些制造了當前困境的同一班人馬，突破危局、力挽狂瀾。

避免頻繁更換下屬需要有正確的用人觀。用人，首先要從選人開始，要選能人，不能選庸人；要選人才，不能選奴才；要選敬業勤奮者，不能選懈業懶惰人。只有選得準，才能更換少。選人不準，會使換人成為必然。因為換一個不行，再換一下也不行，這樣只好再換下去。選不準，也為事業埋下了禍根。因為貪人、庸人會使企業損失慘重。其次，要人盡其才，用其所長，避其所短。試想，如果一位善長技術管理的人才被安排在資本運作的崗位上，豈不是“打鴨子上架”，肯定得更換；反之，亦然。毛澤東主席曾經指出，領導者的責任一是出主意，二是用干部，可見用人之重要。第三，要給下屬發揮才能的平臺與時間。干部的才能發揮，有一個漸顯漸露的時間過程，也有一個適時適地適宜的展現時機。“臺子”還未搭起來，就讓他去“唱戲”，才能就很難發揮出來。期望下屬“一朝成佛”，顯然是不切實際的。

人是有思想有感情的高級動物，各類人才更是有思想有感情。留人才就必須堅持以人為本，始終如一的尊重人才。用得著時是一種態度，用不著時又是一種態度，“召之即來，揮之即去”，長此以往，如何留人？

時代呼喚人才，人才推進事業。唯才是用，則人才濟濟；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業興盛。企業競爭的核心在人才，如果一味地頻繁撤換下屬，只怕再優秀的人才也不會留在你的企業里。

別吝嗇你的掌聲

贊揚是一種很讓人陶醉的東西。人們總是期望別人對他們能夠有一個高度的評價，你對他們評價越高，他們對你的評價也就越高。而且，當你要收回對他們的高度評價時，為了爭取讓你重新給予他們高度的評價，他們會作出更大的努力。對經理人員來說，贊揚是一種非常高超的控制人的手段。如果你經常發自內心地贊揚別人，你就為你能夠對他們施加影響打下了基礎，在這種基礎形成后，你對他們的批評意見會對他們產生十分強烈而有效的影響。如果別人接受了你對他們的夸獎，即使你的意見聽起來不是那么讓人愉快，他們也會比較樂于接受你的意見。

一個非常精明的經理人員曾經說，他非常喜歡思考怎樣才能使贊揚人的話起到跟發錢給下屬一樣的作用。他說：“我不可能按照我希望的那樣付給他們很多的錢，所以，我要把贊揚當錢使。無論任何時候，無論遇到誰，我都告訴他說：‘你干得很不錯。

加油啊！’立刻，這話就像100元獎金似的令他感到興奮。是的，他們不可能用贊揚去買到什么好東西。但是，他們會把它藏在腦子里的。而且，他們對我和我們公司的感覺會更好。”

這種對贊揚的評價是十分有說服力的：當你的錢已經不足以籠絡住手下那些人才時，贊揚可以幫助你把他們籠絡住。