將恰當的人放在最恰當的位置上

領導者的首要任務，就是選用合適的人，做合適的事。管理工作能否圓滿完成，關鍵因素就在于人。只要善于匯聚眾人的智慧，把各種各樣的人用好，人盡其才，各盡其能，你的事業便可望興旺發達，你將盡享成功的樂趣。這一道理對于那些做出卓越成就的領導者來說更是諳熟于心，并為之投入大量的時間，付出大量的精力。他們知道，作為一個領導者，最重要的工作不是制訂目標，不是不停地修改規章制度，而是“選人”“用人”。做不好這一工作，所有的目標和設想都將是海市蜃樓。

企業領導者的主要職責在于按照企業生產經營管理的要求和員工的素質特長，合理“用兵點將。”

日本“重建大王”坪內壽夫就是“點將”的高手，在活用人才方面很具特色。坪內壽夫指出：每個企業都有一些“窗邊族”，也就是專門在窗邊呆著，什么也不必做，就可以領取高薪的人。終日賣命勤奮的員工，看到這些悠閑的“窗邊族”，心中當然有所不滿。

如果公司無法改變這種現象，恐怕是難以整頓的。我們講究的是勞動價值，假如公司存在著游手好閑者，其他的人自然也會缺乏工作意愿。在我們公司里，就會把這些“窗邊族”另派用場，在造船部門中絕對看不見任何“窗邊族”。

這就是坪內壽夫所倡導的適才適所主義。適才適所主義就是要根據員工的不同情況，安排到最適合他們的工作崗位上去。實施的結果使得原先只從事造船業的人，都覺得自己還能夠從事其他工作。很多人嘗試新的工作后，對自己的能力很驚訝，發現自己競也對新的工作得心應手。

俗話說：“三人行，必有我師。”人各有所長，能善用其所長以處事，必可收事半而功倍之效。成功的企業家用人的重要原則之一就是適才適所，也就是說“把恰當的人放在最恰當的位置上。”

一位商界著名人物，也是銀行界的領袖曾說：“我的成功得益于鑒別人才的眼力。

這種眼力使得我能把每一個職員都安排到恰當的位置上，并且從來沒有出過差錯。”

不僅如此，他還努力使員工們知道他們所擔任的位置對于整個事業的重大意義，這樣一來，這些員工無需監督，就能把事情辦得有條有理、十分妥當。

但是，鑒別人才的眼力并非人人都有。許多經營大事業失敗的人，大部分原因是因為他們缺乏識別人才的眼力。他們常常把工作分派給不恰當的人去做。他們本身盡管工作非常努力，但他們常常對能力平庸的人委以重任，卻反而冷落了那些有真才實學的人，把他們埋沒在角落里。

聽說有這樣一位廠長，他讓愛吹毛求疵的人去當產品質量管理員；讓謹小慎微的人去當安全生產監督員；讓一些喜歡斤斤計較的人去參加財務管理；讓愛道聽途說、傳播小道消息的人去當信息員；讓性情急躁、爭強好勝的人去當青年突擊隊長……結果，這個工廠變消極因素為積極因素，大家各盡其力，工廠效益倍增。

一個善于用人、善于安排工作的人就會在管理上少出許多麻煩。他對于每個雇員的特長都了解得很清楚，也盡力做到把他們安排在最恰當的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽視這個重要的方面，而總是考慮管理上一些雞毛蒜皮的小事，這樣的人當然要失敗。

很多精明能干的總經理、大主管在辦公室的時間很少，常常在外旅行或應酬客戶。但他們公司的營業絲毫未受不利的影響，公司的業務仍然像時鐘的發條機制一樣有條不紊地進行著。那么，他們如何能做到這樣省心呢？他們有什么管理秘訣呢？沒有別的秘訣，只有一條：他們善于把恰當的工作分配給最恰當的人。

金無足赤，人無完人；任何人有其長處，也必有其短處。人之長處固然值得發揚，而從人之短處中挖掘出長處，由善用人之長發展到善用人之短，這是用人藝術的精華之所在。在用人問題上不能機械從事，要根據具體情況靈活使用人的長和短，要根據工作需要和被用人才的素質，取其之所長，避其之所短。

一個善于用人的管理者，首先在于他能夠根據每個人的才能和長處，把他們放在最能發揮其長處的崗位上，并著意為他們提供能夠發揮才能的各種條件。

其次他善于取長補短，把各種不同類型的專才或偏才組織成互補結構，任何人才，只有在集體中各顯其長，互補其短，才能充分地發揮其作用。通常人才類型當中，有的高瞻遠矚、多謀善斷、具有組織和領導才能，稱為指揮人才；有的善解人意、忠誠積極、埋頭苦干、任勞任怨，稱為執行人才；有的公道正派、鐵面無私、熟悉業務、聯系群眾，稱為監督人才；還有的思想活躍、知識廣博、綜合分析力強、敢于堅持真理，稱為參謀人才，等等。這些人，如果一個個孤立起來看，幾乎都是“偏才”，但一經合理組合，各展所長，就成了“全才”。列寧說得好，“組織能使力量增加十倍。”

由此可見，合理使用人才，可以使“劣馬”變成“千里馬”；反之，則可能使“千里馬”

變成“劣馬”。高明的管理者不僅善于用人之長，而且能夠容人之短；不僅能容人之短，而且能化短為長，使各類人才創業有機會，做事有舞臺，發展有空間。

用比自己更強的人

漢高祖劉邦平定天下之后，在洛陽的慶功宴上就曾說過這樣的話：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；統百萬之軍，戰必勝，功必取，吾不如韓信。此三者，皆大杰也，吾能用之，此所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也。”群臣聽后，無不信服。

劉邦是很有自知之明的，他知道自己不是全才，也知道自己在很多方面不如自己的下級，他之所以能打敗不可一世的楚霸王項羽，一統天下，是因為重用了一些在某些方面比自己能力更強的人，而恰恰是在這一點上，劉邦表現出了一個統帥最值得稱道的能力。

漢高祖劉邦平民出身，豆大的字不識幾個，但他用人的本事卻是古來就為人所稱道的。正如他自己所說，論起文韜武略，他的確不如張良、蕭何、陳平、韓信等人，但他卻能夠用好這些比自己強得人，而且個個都是盡其所能，用其所長，所以他才能在并不占優勢的情況下戰勝項羽，開創漢家江山。

打天下奪江山如此，其他事業也是莫不如此。

意大利首屈一指的菲亞特汽車公司是世界IO大汽車公司之一。誰也不會料到這家赫赫有名的公司，在20世紀70年代竟是個面臨倒閉的公司，它連年虧損，經歷了歷史上最不堪回首的日子。

面對這種困境，菲亞特集團老板艾格龍尼大膽起用強過他的維托雷·吉德拉，任命他為汽車公司總經理，將公司全權交給他獨立經營。

吉德拉管理才華出眾，平易近人，具有不屈不撓而又吃苦耐勞、腳踏實地的性格。

吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀闊斧地進行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亞特汽車公司很快擺脫了困境，提高了勞動生產率，終于使汽軍銷售量達到了歐洲第一，吉德拉本人也由于經營有方而聞名，被人們稱之為歐洲汽車市場的“霸主”。

成功的領導者都有一種特長，就是善于借用人才，并能夠用比自己更強的人才，激發更大的力量。這是成功者最重要的、也是最寶貴的優點。

任何人如果想成為一個企業的領袖，或者在某項事業上獲得巨大的成功，首要的條件是要有一種鑒別人才的眼光，能夠識別出他人的優點，并在自己的事業道路上利用他們的這些優點。

如果你所挑選的人才與你的才能相當，那么你就好像用了兩個人一樣。如果你所挑選的人才，盡管職位在你之下，但才能卻要超過你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。

在知識經濟時代，管理者更需要有敢于和善于使用強者的膽量和能力。在企業內部激勵、重用比自己更優秀的人才，就能讓企業變得越來越有活力，越來越有競爭力。

在現實生活中，我們也常看到這樣的現象：有些領導人把別人的進步當成是對自己的威脅，對能力和學識超過自己的同事百般詆毀，說人家這也不行那也不是，甚至批的一無是處。

有的部門經理十分害怕優秀的人加入自己的團隊，甚至害怕優秀的人被招聘到同一職能的其他團隊，實在難不住時就孤立，不合作，直到把后者排擠到別的部門去，以除后患。但是，只用比自己能力低的人并保持這樣狀態的公司還能進步嗎？還有什么機會建設自己的領導力呢？這種狹隘的做法既損害了公司的利益，也損害了自己的長遠利益。

作為一名團隊領導，要想做到善用比自己強的人，就必須克服忌賢妒能的心理。

有些領導人之所以不用比自己強的人，除了怕這些人難以駕權，甚至會搶了自己的飯碗之外，主要還是忌賢妒能的心理在作怪。總以為自己是領導，自己應該是水平最高的，各方面都應該比別人高上一籌。因此，遇上比自己能力強、本領大的員工時，就萌生妒意，采取種種辦法壓制他們。

對于團隊管理者來說，忌賢妒能無異于是自掘墳墓。我國著名的文學家韓愈曾在他的傳世名篇《師說》中講道：“師不必賢于弟子，弟子不必不如師。聞道有先后，術業有專攻。”這其中的道理同樣適合于團隊中領導和員工之間，你不必樣樣都要比你的員工強，你要做的就是要用好這些比你強的人。

興趣是最有效的激勵

人人都知道“員工是企業的最大財富”。但如何使這些財富不流失，并且讓這些財富迅速為企業創造更大的利潤，卻是眾多企業倍感棘手的一個重要課題。

作為一個知識經濟時代的新型企業，員工的管理是尤為重要的管理內容。從本質上說，這些極具個性化的員工創造財富的主要工具就是腦力或體力。他們有權選擇使用100%、50%，甚至O%的智力資本。至于他們究竟在工作中投入了多少智力資本，企業無從得知，公司的管理制度更加無法觸及。同時，一個不可否認的事實是，企業的約束制度越多，被動投入的智力資本可能也會相應增多。但員工主動參與工作、主動解決工作中的問題的積極性卻成倍下降。許多員工因逆反心理甚至寧愿“混日子”或消極怠工，反而使企業的工作效率和工作質量下降更多。因此，對于公司員工的管理，公司應以人性化和制度化并舉逐步過渡到以激勵方式為主策略上，而不是就事論事地增加條條框框的約束。

談到激勵工作，并不一定就是給員工加薪水、發獎金。固然，物質的激勵對提高員工的積極性是很重要的，但它也存在很大的局限性。例如它有時效性，有遞增效應等。

從長期來看，這種激勵手段既容易養成員工的惰性，又會給企業帶來沉重負擔。另外，從馬斯洛需求層次理論分析，物質激勵滿足的只是員工的低層次需要，對于員工歸屬感和被尊重的需求就難以滿足了“薪水”和“獎金”，這些固然重要，但是作為管理者，還必須掌握其它的激勵方法，尤其是那些把工作本身變成激勵手段，激發并引導員工的工作興趣，則更能體現出管理者領導能力和企業管理水平。日本著名企業家稻山嘉寬說過，“工作的報酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。當前企業員工在解決了溫飽的問題以后，他們更加關注是工作本身是否有吸引力——工作內容是否有挑戰性，是否能顯示成就，是否能發揮個人潛力，是否能實現自我價值。因此，注重工作本身所具備的激勵作用，并能卓有成效的在工作中運用，是尤為重要的。

美國曾對兩千多位著名的科學家進行調查，發現很少有是由于謀生的目的而工作，他們大多出于個人對某一領域問題的強烈興趣而孜孜以求，不計名利報酬，忘我地工作，他們的成功是與他們的興趣相聯系著的。

緬因州的湯姆斯公司（天然牙膏制造商）鼓勵員工拿出5%的帶薪時間去做志愿服務和感興趣的工作設計。結果公司的業績非但沒有因為工作時間的減少而衰退，反而有不斷的創新成果出現。

蘋果公司在其創業初期，員工們每周的工作時間不止80小時或90小時，這種狂熱的工作情緒不是出于公司的某項強制性規定，反而來源于工作本身的樂趣與挑戰性，員工們為改變人們對個人電腦的看法這一理想而不斷奮斗。

不難看出，員工之所以在工作中達到忘我的境界，品嘗著“痛并快樂著”的幸福，是因為工作本身在很大程度上激發了員工的內在潛能，而將這種潛能、幸福感與工作相連的一個最重要的因素就是興趣。

從事感興趣的工作對員工，特別是知識型員工而言就是一種巨大的激勵，喜歡工作的自由、自主和刺激以及更具張力的工作安排，這體現著員工在工作的同時對自身興趣的積極發掘，給予較大的自由空間允許員工從事感興趣的研究也因而成為3M、惠普等跨國企業普遍采用的激勵手段。另一方面，員工對自我價值的衡量不僅僅來源于物質待遇的高低，更注重工作本身是否和自身目標與興趣相一致。員工在工作中尋求的是一展所長的機會，由興趣引發的巨大創造力和持續的內在動力是物質待遇的激勵作用所遠遠不能及的。

沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，對于富有挑戰性的工作所帶來的巨大興趣和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。

激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，從員工激勵因素的轉變我們可以發現，以興趣為代表的內在需要的滿足正成為激勵員工的關鍵！興趣的影響力滲透在各種軟性激勵因素中，并從知識型員工在工作中努力實現自身價值，追求工作自主和自我發展的要求中表現出來。因此，管理者要懂得興趣是最好的激勵，引發員工的工作興趣才是留住優秀人才的根本。

不要輕易向下屬許諾

企業的最高目標是持續健康的活下去，然而更多的企業則是風光上三五年后灰飛煙滅，或者是不曾風光就已經早早夭折。因為任何一塊“板”過短，幾乎都是致命的。

但導致企業滅亡的眾多短板中，有一塊是大家所不太注意的，那就是核心員工的持續流失，因為許多老板盡管嘴上說人才是企業的寶貴財富，但私下則認為“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”。企業的成長與人才的聚集和成長是同步的，企業的震蕩和人才的震蕩是一致的，人才，特別是核心員工的持續性離去必然導致企業的滅亡。

但凡是核心員工，一般都是企業千方百計想留下的，通常也給予了不薄的待遇，然而他們為什么還要離職呢？當然員工離職的原因有許多，其中有一種原因很重要，那就是老板的承諾和兌現工作沒有做好。