4.豐田主義：時勢造就

但逐漸地，消費者、股東和員工三方的要求也在不斷提高。消費者要求購買的產品更具個性，要求企業的響應更加及時。于是，企業面臨的供應鏈物流風險和工廠快速響應的壓力也在增加。同時，隨著社會保障基金的出現，股權模式發生變化。對短期盈利和風險規避的需求也在增長，導致企業降低運營資金的壓力越來越大。最后，隨著社會的發展，第三次工業革命時代的員工也希望自己的呼聲得到傾聽，并希望接受繼續教育培訓。

來自三方的需求疊加在一起，迫使大部分企業開始自我反思。自動化和機器人化在一定程度上減少了艱苦和重復的工作，并部分滿足了短期盈利的需求。同時，企業開始采用ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統，該系統允許不同部門共享一定的市場數據或整個制造過程中的內部數據，以使供應鏈更加穩固。

然而，第三次工業革命還缺少一個可以使大型企業和復雜供應鏈得到有效管理、使運營成本得到有效降低、使終端客戶的質量得到良好保障的組織模式。因此，一個新的模式應運而生，其運行原理顛覆了第二次工業革命時代的組織模式（泰勒主義），這便是豐田模式，后又稱精益生產、豐田主義。為了應對上述三個挑戰，豐田主義推廣增值的概念，將客戶置于所有內部實踐活動的中心。它基于三個系統，首先，準時制，通過減少庫存而降低運營資金；其次，質量管理“自衝化”（豐田主義的“自動化”不是我們平常理解的自動化，而是“自衝化”，這個“衝”是“人”+“自動化”，強調人機結合，是一個日本造的漢字。——譯者注），追求零缺陷、零返修，以更低的成本確保優質的服務；最后，實行參與式管理，發揮包括操作工在內的所有員工的能力，而不局限于管理層和工程師。

1980～1990年，豐田模式在世界范圍內脫穎而出，之后的40年，該模式滲透到各個經濟層面，在成本控制、生產周期和產品質量上為企業帶來了非常可觀的收益。即使是今天，這種模式依然十分流行，因為第三次工業革命時代的消費者、股東和員工三方提出的挑戰依然存在。那么，為什么還要改變呢？