(1)命令型。如果你一定要完成一項極其復雜的工作，而你的職員又經驗不足，工作也不主動，但你又必須按時完成，時間緊迫，那你最適合選擇的是命令型領導模式。你應向大家解釋有哪些工作需要去做，告訴他們怎樣去做。此時，你可能會落入過度交流的陷阱，即過多地解釋可能會浪費時間，打亂工作部署。

(2)指導型。如果職員工作比較主動并具有較豐富的工作經驗，你適合選擇指導型領導模式。你可以花時間去同職員進行溝通，以友好方式向他們比較詳細地說明工作，并幫助他們理解工作。

(3)扶持型。如果職員對所要求的技術嫻熟，而你與職員之間的關系又比較密切，你適合選擇扶持型領導模式。

(4)委托型。當你與職員的關系十分密切，而且他們完全可以勝任工作，可以放心地讓他們干下去，這時，你適合選擇委托型領導模式。在這種模式中，管理者和職員的關系融洽，平等友善。盡管如此，你仍需要密切注意職員的工作表現，以保證各項標準的有效實行。

事實上，管理者必須依據具體的情境，來決定自己具體應該采用何種領導模式，但是，任何一種領導模式都離不開領導者與部屬間的溝通活動。管理者必須具有以下幾種交流技能：

(1)怎樣簡明扼要地說明任務的性質？

(2)怎樣告知職員去做什么，如何去做？

(3)怎樣鼓勵圓滿完成任務的職員？

(4)怎樣與職員建立和諧的關系？

(5)怎樣與職員一起探討問題，聽取他們的意見，了解他們的感情？

(6)怎樣有效地委托職責，以便了解職員應該向你提出的問題？

(7)作為領導，怎樣解釋在特定環境中你的失常行為？實際上，你本身就是一個矛盾的統一體。

管理溝通的基本觀念

管理者在從事管理溝通時應樹立如下的基本觀念：無論我是否同意你的觀點，我都將尊重你，給予你說出它的權利，并且以你的觀點去理解它，同時將我的觀點更有效地與你交換。

(1)如果想進行有效的溝通，必須避免以自己的職務、地位，、身份為基礎去進行溝通。溝通(communication)一詞，與共同(common)、共有(community)、共享(communion)等字很相近，你與他人有多少的“共同”、“共有”及“共享”，將決定你與他人溝通的程度。

共同、共有、共享意味著目標、價值、態度和興趣的共識。如果缺乏共識的感受，而只一味地去嘗試溝通是徒勞無益的。一位經理若只站在自己立場上，而不去考慮職工的利益、興趣，勢必加大與職工間的隔閡，從而給溝通制造了無法逾越的障礙。

應該有向他人表示傾聽的誠意。即使不同意對方的觀點，也應該如此。每個人都是站在自己心理經驗的世界之中，對他(她)而言，他所經歷過的才是真實，而不是你所說的。

(2)在溝通過程中，請試著去適應別人的思維架構，并體會他的看法。換而言之，不只是“替他著想”，更要能夠想像他的思路，體認他的世界，感受他的感覺。設身處地替他著想，是很有益的。但若能和別人一起思考、一同感受則會有更大的收獲。在這個過程中，你很可能會遇到“不同意所看到的和聽到的”情況。可是，跳出自我立場而進入他人的心境，目的是要了解他人，并不是要同意他人。一旦你體會了他人如何去看事實、如何去看他自己，以及他如何衡量他和你之間的關系，才能避免墜人“和自己說話”的陷阱。

(3)身為一位管理者，你的目標是要溝通，而不是要抬杠。有效的溝通不是斗勇斗智，也不是辯論比賽。如果說話人發覺聽話人心不在焉或不以為然時，他就必須改變他的溝通方式。接收者握有“要不要聽”和“要不要談”的決定權。你或許可以強制對方的溝通行為，但是卻沒有辦法指揮對方的反應和態度。

企業管理溝通的基本架構

就任何一個企業本身而言，它是一個由若干個子系統組成的

復雜系統；就其所處的環境而言，它不可能是一個遠離塵世的“孤島”，需要與外部環境各要素發生千絲萬縷的聯系，溝通的意義，就在于使企業形成一個整體，同時通過與環境的信息交換維持企業在市場上的生存與發展。管理溝通的基本架構如下圖1．4所示。

阿維安卡52航班的悲劇

僅僅幾句話能否決定生與死的命運？1990年1月25日恰恰發生了這種事件。那一天，由于阿維安卡52航班飛行員與紐約肯尼迪機場航空交通管理員之間的溝通障礙，導致了一場空難事故，機上73名人員全部遇難。

1月25日晚7點40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277．7米的高空。機上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時間，這一緩沖保護措施可以說十分安全。然而，此后發生了一系列耽擱。首先，晚8點整，肯尼迪機場管理人員通知52航班由于嚴重的交通問題他們必須在機場上空盤旋待命。晚8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在晚9點24分之前，沒有批準飛機降落。在此之間，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現了危機。

晚9點24分，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個也停止了工作，耗盡燃料的飛機于晚9點34分墜毀于長島。

當調查人員考察了飛機座艙中的磁帶并與當事的管理員交談之后，他們發現導致這場悲劇的原因是溝通的障礙。為什么一個簡單的信息既未被清楚的傳遞又未被充分的接受呢？下面我們針對這一事件作進一步的分析。

首先，飛行員一直說他們“燃料不足”，交通管理員告訴調查者這是飛行員們經常使用的一句話。當被延誤時，管理員認為每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務優先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員“表明情況十分危急，那么所有的規則程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的”。遺憾的是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困境。

其次，52航班飛行員的語調也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴重信息。許多管理員接受過專門訓練，可以在各種情境下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管52航班的機組成員相互之間表現出對燃料問題的極大憂慮，但他們向肯尼迪機場傳達信息的語調卻是冷靜而職業化的。

最后，飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。正式報告緊急情況之后，飛行員需

要寫出大量的書面匯報。另外，如果發現飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執照。這些消極強化物極大阻礙了飛行員發出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業技能和榮譽感可以變成賭注。

(本案例選自《組織行為學》[美]斯蒂芬·P·羅賓斯著，中國人民大學出版社1997年版)

她們為什么辭職

美國溝通大師愛德華·哈威爾曾經敘述了一段有關溝通的小故事。在一家超級市場中，發生了一種不尋常的狀況，新任經理幾乎無法挽留任何一位收款員。幾乎每個新收款員都只工作幾星期就辭職離開了。當這位經理與她們面談時，總是得到一般性理由，例如：找到更好的工作啦，對目前工作、時間、薪水不滿啦，等等。數月之后，公司的監察人告訴公司當局這位經理沒有能力處理人事問題，所以這位經理遭到了解聘。

后來，其中有一位收款員終于透露了這種流行性辭職的真正原因。那就是這位被解聘的經理在接管其職務的同時，公司雇用了一位收款員，這位收款員沉溺于吸食麻醉劑。她常向其他收款員借款，而且有借無還。雖然她有可人的個性并且和同事們相處得很好，但是她的惡習及財務問題使其他女孩處于困境中，于是寧愿不向經理訴怨而都斷然采取了辭職的行動。