由于各公司的具體情況不同，所以編寫人才計(jì)劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人才計(jì)劃的典型步驟。

步驟一：制定職務(wù)編制計(jì)劃。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制計(jì)劃。職務(wù)編制計(jì)劃闡述了公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計(jì)劃的目的是描述公司未來的組織職能規(guī)模和模式。

步驟二：制定人員配置計(jì)劃。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤點(diǎn)報(bào)告，來制定人員配置計(jì)劃。人員配置計(jì)劃闡述了公司每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計(jì)劃的目的是描述公司未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。

步驟三：預(yù)測(cè)人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法，來預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量和層次的分類表。實(shí)際上，預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因?yàn)樗笠愿挥袆?chuàng)造性的、高度參與的方法處理未來經(jīng)營(yíng)和技術(shù)上的不確定性問題。

步驟四：確定人員供給計(jì)劃。人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過分析勞動(dòng)力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動(dòng)、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。

步驟五：制定培訓(xùn)計(jì)劃。為了提升單位現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

步驟六：制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績(jī)效考評(píng)政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。

步驟七：編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算。其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等的預(yù)算。

步驟八：關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策。每個(gè)公司在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等，這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

人才計(jì)劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修改，最后再提交公司決策層審議通過。

建立雄厚的人才資源庫(kù)

作為一個(gè)管理者，還應(yīng)該以戰(zhàn)略的眼光看待納才問題，要根據(jù)自己的事業(yè)作長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，不能只顧眼前，而忘了將來，否則事業(yè)發(fā)展只能曇花一現(xiàn)。就如一支足球隊(duì)一樣，如果僅僅滿足場(chǎng)上的幾名年輕力壯的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員，陶醉在他們所創(chuàng)造的成績(jī)當(dāng)中，而忘了后備人才的培養(yǎng)，一旦場(chǎng)上的隊(duì)員退役，這支球隊(duì)必然會(huì)陷入低谷。中國(guó)國(guó)家足協(xié)20世紀(jì)90年代選進(jìn)了一批“健力寶”少年遠(yuǎn)赴巴西學(xué)習(xí)足球，正體現(xiàn)了管理者的厚積備用的思想。

成功的管理者，在招賢納士的同時(shí)，便根據(jù)自己的需要，根據(jù)時(shí)代潮流發(fā)展的趨勢(shì)尋求后備人才，對(duì)青少年進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，只等上一班人離開，便可以立即填補(bǔ)人員退離后留下的空白，這樣不會(huì)出現(xiàn)“青黃不接”的“休整期”，對(duì)事業(yè)的持續(xù)、快速發(fā)展大有裨益。

1．人到用時(shí)不恨少

一些管理者在用人過程中往往頭痛：“能當(dāng)重任的人太少了？”在感嘆的時(shí)候，他們有沒有去思考一下自己找不到人才的原因呢？作為管理者，平時(shí)不注重多招納人才，在關(guān)鍵時(shí)刻才慨嘆人才稀少，其實(shí)是管理者的失敗之處。成功的管理者在廣泛的人際交往之中，就已經(jīng)看好了自己所需的各種人才，只等時(shí)機(jī)成熟，便努力將其納入自己帳下。因此，他們是永遠(yuǎn)不會(huì)叫喊人才難覓的，而且處處占據(jù)著主動(dòng)和先機(jī)。

《財(cái)星雜志》在敘述“美國(guó)歷史上最大的反敗為勝的事跡”時(shí)指出，通用汽車公司的總裁杰克·史密斯把“建立遠(yuǎn)景”列在他領(lǐng)導(dǎo)訣竅中的榜首，而時(shí)下的學(xué)術(shù)研究也證明了研究遠(yuǎn)景的重要性。顯然，在遠(yuǎn)景規(guī)劃中，如何納未來之才占據(jù)著重要的一席。事業(yè)對(duì)人才的要求往往具有超前性，如果事先不做好納才的準(zhǔn)備，等到急著用時(shí)，已經(jīng)是人才難覓了。因?yàn)榇藭r(shí)，社會(huì)上所有的部門或者單位均四處搶奪人才了，誰領(lǐng)先一步，誰就是最大的贏家。而如果管理者對(duì)納才一直具有一種預(yù)見性，就完全可以“坐山觀虎斗”，等其他管理者為“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”忙得焦頭爛額時(shí)，自己卻可以靜觀其變，獲取漁人之利。“人到用時(shí)不恨少”是一個(gè)管理者大智大勇的具體表現(xiàn)之一。

2．有數(shù)量才有質(zhì)量

乍一看“有數(shù)量”三字，一些管理者可能會(huì)驚訝：“我養(yǎng)著一批無用之人豈不是白白浪費(fèi)錢財(cái)？”如果真這樣，那只怪這些管理者在識(shí)才上不具慧眼，以致在納才上也鑄成大錯(cuò)。我們所說的納才中的有數(shù)量，當(dāng)然是指有一定數(shù)量的人才，而不是指無用的白癡。管理者不要以為隨便招一批員工到自己帳下，便具備了納才中“有數(shù)量”的條件了。果真如此，該管理者只怕會(huì)“偷雞不成，倒蝕一把米”了。

納才時(shí)要求有數(shù)量是指管理者在招聘人才時(shí)，眼光不能太狹隘。打個(gè)比方，如今的彩電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，其中隱含的是人才的競(jìng)爭(zhēng)。單純就彩電設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)而言，許多專家憑自己一人之力就完全掌握了，可為什么而今的長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維等名牌彩電生產(chǎn)廠家都四處招納專家、學(xué)者，成立一個(gè)龐大的技術(shù)研究會(huì)呢？這不是浪費(fèi)嗎？當(dāng)然不是？要知道，電子技術(shù)日新月異，僅僅憑一兩個(gè)專家的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)應(yīng)付不了變幻莫測(cè)的局勢(shì)，今天還是先進(jìn)產(chǎn)品，明天就可能落后了。

因此，只有聚集大量人才的能力，共同研究，才能把握千變?nèi)f化的場(chǎng)面，提高研究成果的質(zhì)量。俗話說的“眾人拾柴火焰高”，很好地體現(xiàn)了有數(shù)量才有質(zhì)量這一原則。而長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維等集團(tuán)不惜花巨資養(yǎng)著自己的技術(shù)研究會(huì)，而且還繼續(xù)執(zhí)行“以人為本”的策略，招聘天下有才之士，絕不是虛張聲勢(shì)，這正體現(xiàn)了幾位董事長(zhǎng)的睿智。他們真正理解了“有數(shù)量才有質(zhì)量”的精髓，所以他們能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，傲視天下。

做好人才預(yù)測(cè)，打造人才金字塔

在整個(gè)公司的發(fā)展過程中，公司的人才狀況始終不可能自然地處于平衡狀態(tài)。公司領(lǐng)導(dǎo)的重要工作之一就是不斷地調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，使公司的人才始終處于供需平衡狀態(tài)。

人才需求預(yù)測(cè)分為現(xiàn)實(shí)人才需求、未來人才需求和未來流失人才需求預(yù)測(cè)三部分。具體步驟如下：

（1）根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置。

（2）進(jìn)行人才盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求。

（3）將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論。

（4）該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人才需求。

（5）根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量。

（6）根據(jù)工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人才需求。

（7）對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

（8）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。

（9）將7、8統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人才需求。

（10）將現(xiàn)實(shí)人才需求、未來人才需求和未來流失人才需求匯總，即得公司整體人才需求預(yù)測(cè)。

公司人才供給預(yù)測(cè)是為了滿足單位對(duì)人才的需求，對(duì)將來某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從組織內(nèi)部和組織外部所能得到的人才的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。

人才供給預(yù)測(cè)一般包括以下五個(gè)內(nèi)容：

（1）分析公司目前的人才狀況，包括公司人才的部門分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解和把握單位人才的現(xiàn)狀。

（2）分析目前公司人才流動(dòng)情況及其原因，預(yù)測(cè)將來人才流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，從而采取相應(yīng)措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)補(bǔ)充人才。

（3）掌握公司人才提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)情況，確保工作和職務(wù)的連續(xù)性。

（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)人才供給的影響。

（5）掌握公司人才的供給來源和渠道，人才可以來源于單位內(nèi)部（如安排富余人才，發(fā)揮人才潛力等），也可以來自單位外部。

預(yù)測(cè)公司人才供給，還必須把握影響人才供給的主要因素，從而了解公司人才供給的基本狀況。影響人才供給的因素可以分為兩大類：

地區(qū)性因素。其中具體包括八個(gè)方面：?jiǎn)挝凰诘睾透浇貐^(qū)的人口密度；公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃?；公司所在地?duì)人才的吸引力；公司本身對(duì)人才的吸引力；其他公司對(duì)人才的需求狀況；公司當(dāng)?shù)厝瞬诺墓┙o狀況；公司當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件。

全國(guó)性因素。其中具體包括五項(xiàng)內(nèi)容：全國(guó)勞動(dòng)人口的增長(zhǎng)趨勢(shì)；全國(guó)對(duì)各類人才的需求程度；全國(guó)各級(jí)各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；教育制度變革而產(chǎn)生的影響，改變學(xué)制、高校改革、改革教學(xué)內(nèi)容等對(duì)人才供給的影響；國(guó)家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。

在公司的運(yùn)營(yíng)過程中，公司始終處于人才的供需失衡狀態(tài)。在公司擴(kuò)張時(shí)期，公司人才需求旺盛，人才供給不足，人才部門用大部分時(shí)間進(jìn)行人員的招聘和選拔；在公司穩(wěn)定時(shí)期，公司人才在表面上可能會(huì)達(dá)到穩(wěn)定，但公司局部仍然同時(shí)存在著退休、離職、晉升、降職、補(bǔ)充空缺、不勝任崗位、職務(wù)調(diào)整等情況，公司處于結(jié)構(gòu)性失衡狀態(tài)；在公司衰敗時(shí)期，單位人才總量過剩，人才需求不足，人才部門需要制定裁員、下崗等政策。

公司的人才供需調(diào)整，分為人力缺乏調(diào)整和人力過剩調(diào)整兩部分。

第一，人力缺乏調(diào)整方法。

方法一：外部招聘。外部招聘是最常用的人力缺乏調(diào)整方法，當(dāng)人才總量缺乏時(shí)，采用此種方法比較有效。但如果公司有內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部晉升等計(jì)劃，則應(yīng)該先實(shí)施這些計(jì)劃，將外部招聘放在最后使用。

方法二：內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘是指當(dāng)公司出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)，優(yōu)先由公司內(nèi)部員工調(diào)整到該職務(wù)的方法。它的優(yōu)點(diǎn)首先是豐富了員工的工作，提高了員工的工作興趣和積極性；其次，它還節(jié)省了外部招聘成本。利用“內(nèi)部招聘”的方式可以有效地實(shí)施內(nèi)部調(diào)整計(jì)劃。在人才部發(fā)布招聘需求時(shí)，先在公司內(nèi)部發(fā)布，歡迎公司內(nèi)部員工積極應(yīng)聘，任職資格要求和選擇程序和外部招聘相同。當(dāng)公司內(nèi)部員工應(yīng)聘成功后，對(duì)員工的職務(wù)進(jìn)行正式調(diào)整，員工空出的崗位還可以繼續(xù)進(jìn)行內(nèi)部招聘。當(dāng)內(nèi)部招聘無人能勝任時(shí)，進(jìn)行外部招聘。

方法三：內(nèi)部晉升。當(dāng)較高層次的職務(wù)出現(xiàn)空缺時(shí)，優(yōu)先提拔公司內(nèi)部的員工。在許多公司里，內(nèi)部晉升是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。對(duì)員工的提升是對(duì)員工工作的肯定，也是對(duì)員工的激勵(lì)。由于內(nèi)部員工更加了解公司的情況，會(huì)比外部招聘人員更快地適應(yīng)工作環(huán)境，提高工作效率，同時(shí)節(jié)省外部招聘成本。