欲要識人觀念先行，定下識人的方針大策

成事在人：人才興，事業盛 成事在人

在當今的社會發展中，人力資本的作用遠遠超過了物質資本的作用。實踐證明，擁有資源優勢、資本優勢，未必擁有發展優勢，人才是真正的戰略資源。擁有人才，才擁有真正的優勢。一個單位，即使它擁有雄厚的資金、先進的設備，如果沒有高素質的經營管理人才，也不可能取得良好的經濟效益。美國通用汽車公司的領導斯隆說過：“把我的財產拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我將使被拿走的東西失而復得。”他的話極其深刻地闡明了人才在現代領導管理中的重要性。

智力資本是知識經濟中具有決定意義的力量。因此，無論是國家還是單位，決策層都紛紛將智力資本的投入、獲得與應用作為自己的戰略法寶，不惜一切代價爭奪和發展人才資源。智力資本成了知識經濟時代公司競爭的焦點，于是眾公司紛紛提出并實施自己“以人為本”、“以智力為本”的人才戰略并將其作為競爭制勝的法寶。因為人才是知識之本，在知識經濟時代，企業的成敗實際上取決于人本管理。怎樣求才、知才、用才、育才是每個成功企業管理者必須考慮的問題。

實際上，智力資本早已在我國經濟的發展中發揮著重要作用。許多國有企業的振興在很大程度上就依賴于相應廠長或領導的個人智力資本，一些點子單位、策劃單位、信息咨詢單位的生存與發展也主要依賴于個人的智力資本。對智力資本的大規模、實質性的開發利用是從廣大企業普遍都聞到知識經濟的氣息時開始的。1998年3月份在武漢舉行的“98湖北人才供需會”上，上市公司居然擺開了“搶人”擂臺，“動手能力強”、“碩士以上學歷”是多家公司爭相搶奪的目標。這充分表明了企業對高科技與管理人才的渴求，同時也表明了我國企業已踏向了依靠人才、依靠知識和智能來推進單位騰飛的發展道路。

不但如此，為了能使更高級的人才直接參與公司的發展與決策，使一流的先進技術與管理理念更直接、更便捷地轉化為物質生產力，不少上市公司申請設立了博士后工作站，讓那些最優秀的頂尖高科技與管理人才進站服務，如青島海爾、粵美的、飛亞達、萊英達、寶鋼集團、上海汽車、東方電子等等，都設立了博士后工作站，對單位的發展起到了開路先鋒作用。

此外，我們還可以通過一些單位的“人才戰略”案例來更深入地了解人才資本的重要程度。

東方電子認為：人才是公司最重要的資本，誰擁有最多、最優秀的人才，誰就擁有最大的資本。他們從1982年就開始圍繞創新、圍繞人才的智力資本管理模式，迎接知識經濟時代到來的挑戰。東方電子智力資本管理模式的核心內涵首先是解決價值尊重的問題，建立新的價值觀念和價值體系。而這個價值觀念和價值體系的核心就是尊重智力資本的價值。

第一個階段（1984年），他們在中國的改革還剛剛開始的時候，便通過薪酬政策的改革將科技人員的收入提高到普通工人的3倍，從而極大地調動了科技人員的積極性。

第二個階段（1992年），為吸引更多的專家級人才為東方電子服務，推進東方電子向更高層次發展，他們又推出了博士后18萬元年薪的政策和一系列優先人才的薪酬福利制度，加大了分配制度改革的力度。

第三個階段（1994年），東方電子借國家深化改革的機會，成功改造公司產權體制，全公司800名員工中774人成為股東，并于1997年成功上市，于1999年11月成為深圳股市高科技板塊成分股。產權體制的改造從根本上解決了尊重人才、尊重價值這個影響公司發展的最大問題，標志著東方電子智力資本管理模式的價值體系真正建立。

東方電子人才戰略進入到第三個階段以后，一方面公司集合了上千人的本科以上學歷的人才，一方面是博士后、博士、教授級的專家人才就達近百人。集聚如此眾多的高素質人才，如何通過有效的組織管理建立團隊合作是對東方電子一個極大的挑戰。

東方電子的策略是建立兩個金字塔結構和一個委員會。

一是建立產品金字塔結構。他們首先建立了一個研究院，然后在研究院下面以產品領域為界限建立五個研究所，研究所下面再以單個產品為界限建立多個研究室，形成強大的集團開發能力。

二是建立金字塔人才結構。以1（博士或博士后）∶8（碩士）∶16（本科生）的比例為人才結構依據，在每一個產品領域都確定一個專家人才為領軍人物，從而保持對技術變化的把握及每一支產品隊伍的統一性。

三是建立專家技術委員會。委員會成員由各單科帶頭人和單位決策成員構成，主要職責為重大技術項目的資源共享與協調，從而保證各研究所的合作進行。

通過這樣的一種組織體制，保證對人才隊伍達到有效的管理，從而形成團隊合作、集團作戰的能力。

人才觀：讓“良禽”擇木而棲

今天的社會，隨著經濟的飛速增長，競爭的日趨激烈。“求賢若渴”的人才觀對于一個企業的管理者更是重要。IBM董事長兼總裁沃森談到人力資源的重要性時，這樣說過：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我可以重建IBM。”所以企業領導的重點是引進而后開發人力資源。

企業領導從以下幾個方面入手，將不難獲得實用人才。

1．人才觀念要正確

由于歷史與社會的原因，不少領導普者認為人才就是指技術人才，他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。其實一個企業的發展，尤其是企業的健康發展也需要其他人才的支撐，比如說管理人才、營銷人才、公關人才等等。所以管理者不能把目光僅僅鎖定在技術人才上。

2．合理招聘人才

不少企業招聘人才存在互相攀比的現象，你招聘一個碩士生，我就招聘來一個博士生，好像不這樣，就不足以顯示企業實力。其實這是一個誤區，就社會而言，將造成大量的人才浪費，對企業而言也會增加其不必要的負擔。企業招聘人才應根據自身需要招聘實用人才。

3．創造吸引人才的各種條件

企業領導應根據自身的實力和實際條件，制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，從而吸引人才。另外還可以利用福利、職位等。我們知道人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。

4．運用企業文化

企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力地為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

像劉備、唐太宗一樣求賢若渴

對于一個優秀的管理者來說，他的成功與他引進人才的思想有著潛移默化的關系。從古到今，一般成功的管理者都非常注重“納賢”，以一種“嗜才如命”的觀點對待有能力的人。例如，漢高祖劉邦與楚霸王項羽在戰火紛飛的年代爭奪天下時，劉邦便以注重人才、運用人才的觀念把功高蓋世的楚霸王項羽打敗。劉邦手下能將賢臣眾多，他總是以“求賢若渴”的人才觀籠絡人才，所以注定劉邦日后成為開國之君。像這樣的例子古代很多。

劉備在東漢末年的群雄割據中，開始的時候只不過是一個勢力很小，十分微不足道的軍閥。左右文武人才寥落，根本沒有能力和曹操、孫權抗衡，但是最后劉備居然形成了鼎足三分的局面，實在是創造了奇跡。

劉備成功因素中最重要的一點就是劉備的用人之道——求賢若渴，這是任何人都無法否認的。在劉備的用人之道中，最為突出的例子就是三顧茅廬。

劉備駐軍新野時，自知蹉跎半生的緣由是身邊雖有關羽、張飛等猛將，卻沒有能出謀劃策運籌帷幄的謀士，于是禮賢下士，希望尋求良輔。最后在司馬徽和徐庶的舉薦下，劉備和關羽、張飛便來到襄陽隆中，拜訪諸葛亮。第一次來到茅廬時，諸葛亮已經外出，三人在返回的途中遇見了諸葛亮的好友崔州平；幾天后，劉、關、張又頂風冒雪，二顧茅廬。在途中遇到諸葛亮的好友石廣元、孟公威。到達茅廬后只看見諸葛亮的弟弟諸葛均，原來諸葛亮又出游了。于是劉備留下一封信，向諸葛亮表達求賢的意思。在返回的途中，遇見了諸葛亮的岳父黃承彥。又過了一段時間，劉備與關羽、張飛三顧茅廬，這個時候諸葛亮正好在家，但是在午休。于是劉備吩咐關、張在門外等候，自己徐步而入，拱手立于階下，直等到諸葛亮醒來以后，才得以相見。劉備向諸葛亮詢問統一天下大計。諸葛亮見劉備襟懷坦蕩，胸有壯志，于是便將早已醞釀成熟的重振漢室、統一海內的謀略，毫無保留地告訴了這位理想人主。

為了一個人才，劉備三顧茅廬，充分反映了他求賢若渴的思想，但就是這個人才奠定了蜀國的基業，奠定了三分天下的局面，而且他對劉備始終是忠心耿耿。

唐太宗作為一代明君，一生對人才有著特殊的偏愛和執著的追求。在起事之前，他就曾禮賢下士，散財結客，并且親臨牢房去求訪有識之士劉文靜；他親身經歷了隋朝末年的風云變幻，吸取了隋朝滅亡的歷史教訓，提出了“為政之要，唯在得人”的人才觀，認為得賢是“天下大端”。他形象地說道：“車子如果沒有輪子，就無法行走；舟船如果沒有船槳，就無法航行。國家如果缺乏人才，就無法治理。”

在這一思想指導下，唐太宗求賢若渴，多方求才。所下的求賢詔就達五次之多。為了廣泛求賢，他還責成臣下選賢；要求中央官員，特別是宰相，要把發現和推薦人才作為自己最重要的職責之一。

在防邊御敵上，唐太宗認為得一良將勝過修筑萬里長城。特別是他給太子李治的《帝范》一書中，廣征博引，從治理國家、皇帝為政等不同角度，論述了選賢任能的重要性，并著重指出：“商湯不以伊尹是個廚子為羞，周文王不以姜太公殺豬、釣魚為恥，終于成就了大業。”鮮明而又富有遠見地闡述了他的用人思想。

公元628年，唐太宗對房玄齡、杜如晦說：“你們身居相位，應當替我分憂，廣開耳目，求訪賢才。我聽說你們每天斷案數百，光是讀公文都來不及，怎能幫我求賢呢？”他要求房玄齡、杜如晦二人把瑣碎事務都交給左右丞，從一般行政事務中解脫出來，幫助自己求訪賢哲。唐太宗多次對大臣們說：“你們公務繁忙是肯定的，但是不能只忙公務而忘記舉薦賢才。”

貞觀二年，唐太宗對右仆射封德彝說：“要想使國家從根本上達到安定，唯有得到賢才。最近我命你舉薦賢才，卻沒見你推薦一個。治理天下，政務繁重，你應當分擔我的憂慮和辛勞，你不推薦人才，我將托付給誰呢？”

封德彝回答說：“臣雖然愚昧，但是怎敢不盡心盡力辦這件皇上交給的事呢。只是至今所見，天下的賢才都已經被舉薦完了。”

對于這種推卸責任的托詞，太宗十分生氣，駁斥他說：“前代圣明君王，使用人才就像使用器物一樣，不惜才于異代，皆取才于當時。難道我們能等著去夢見傅說、呂尚這樣的賢才，然后再去治理國家不成？況且，哪一個朝代沒有賢才，恐怕只是我們遺漏而不知道罷了。”唐太宗的批評十分中肯，使封德彝無地自容，認識到了自己的錯誤。

唐太宗時常責令宰輔大臣“廣開耳目，求訪賢哲”，不要只知道埋頭于政事。這足以看出唐太宗當時對舉賢薦能的決心是何等的堅定。

唐太宗有一個重要的用人思想，就是取當世之才治理天下。在現實生活中，有的管理者總是埋怨身邊沒有人才，認為不是自己沒本事，而是身邊的人沒本事，只把人才與歷史的名哲圣賢相比，而不善于從身邊、從現實生活中去發現，因此犯了與封德彝同樣的錯誤。

定下吸納人才的百年大計

認識到了人才的重要性，就要設法招聘到高素質的人才。為此，首先必須從制定人才計劃開始。

人才計劃是指根據公司的發展規劃，通過公司未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。

計劃根據時間的長短不同，可分為長期計劃、中期計劃、年度計劃和短期計劃四種。長期計劃適合于大型公司，往往是5～10年的規劃；中期計劃適合于大型、中型公司，一般的期限是2～5年；年度計劃適合于所有的公司，它每年進行一次，常常是公司的年度發展計劃的一部分；短期計劃適用于短期內單位人力資源變動加劇的情況，是一種應急計劃。

人才計劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人才計劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人才計劃是公司人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

需注意的是，人才計劃與單位發展計劃密切相關，它是達成單位發展目標的一個重要部分。公司的人才計劃不能與公司的發展計劃相背離。

在制定人才計劃時，要注意以下三點原則：

一要充分考慮內部、外部環境的變化。人才計劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應公司發展的需要，真正地做到為公司發展目標服務。內部變化主要是指銷售的變化、開發的變化，或者單位發展戰略的變化，還有公司員工流動的變化，等等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的供需矛盾的變化，等等。為了能更好地適應這些變化，在人才計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險分析，最好能有面對風險的應急策略。

二要確保公司的人力資源保障。公司的人力資源保障問題是人才計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對公司的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

三要使公司和員工都得到長期的利益。人才計劃不僅是面向公司的計劃，也是面向員工的計劃。公司的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮公司的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損單位發展目標的達成。優秀的人才計劃，一定是能夠使公司和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使公司和員工共同發展的計劃。