方法四：繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人才部門對公司的每位領(lǐng)導(dǎo)進行詳細的調(diào)查，并與決策組確定哪些人有權(quán)利升遷到更高層次的位置；然后制定相應(yīng)的“職業(yè)計劃儲備組織評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當(dāng)然上述的所有內(nèi)容均屬于單位的機密。

方法五：技能培訓(xùn)。對公司現(xiàn)有員工進行必要的技能培訓(xùn)，使之不僅能適應(yīng)當(dāng)前的工作，還能適應(yīng)更高層次的工作。這樣，就為內(nèi)部晉升政策的有效實施提供了保障。如果公司即將出現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，公司應(yīng)該及時向員工培訓(xùn)新的工作知識和工作技能，以保證公司在轉(zhuǎn)型后，原有的員工能夠符合職務(wù)任職資格的要求。這樣做的最大好處是防止了單位的冗員現(xiàn)象。

第二，人力過剩調(diào)整方法。

方法一：提前退休。公司可以適當(dāng)?shù)胤艑捦诵莸哪挲g和條件限制，促使更多的員工提前退休。如果將退休的條件修改得足夠有吸引力，會有更多的員工愿意接受提前退休。

方法二：減少人員補充。當(dāng)出現(xiàn)員工退休、離職等情況時，對空閑的崗位不進行人員補充。

方法三：增加無薪假期。當(dāng)公司出現(xiàn)短期人力過剩的情況時，采取增加無薪假期的方法比較適合。比如規(guī)定員工有一個月的無薪假期，在這一個月沒有薪水，但下個月可以照常上班。

方法四：裁員。裁員是一種最無奈但最有效的方式。在進行裁員時，首先制定優(yōu)厚的裁員政策，比如為被裁減者發(fā)放優(yōu)厚的失業(yè)金等；然后，裁減那些主動希望離職的員工；最后，裁減工作考評成績低下的員工。

人才選拔模式=外部引才+內(nèi)部選才

吸納和引進人才有各種各各樣的渠道，歸納起來，不外乎兩種方式，即外部引進和內(nèi)部選拔。海爾集團的人力資源開發(fā)，就是這樣一種典型的內(nèi)外結(jié)合的人才選拔模式。

海爾集團的員工人數(shù)從成立時的800人增加到后來的5萬人，為企業(yè)的人力資源管理提出了新的課題，如何調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動力，成為關(guān)系到海爾集團發(fā)展前景的重要問題。海爾在多年的發(fā)展過程中，結(jié)合企業(yè)的實際，總結(jié)出了一整套人才選拔和人力資源管理措施，為企業(yè)的發(fā)展注入了無窮的活力。

海爾主要通過以下三種方式來選拔人才。

1．外部引才

為豐富企業(yè)的人力儲備，適時補充新鮮血液，海爾每年都會根據(jù)人力資源中心下達的人力資源規(guī)劃，從全國各名牌高校的畢業(yè)生中挑選部分優(yōu)秀分子，加入海爾集團。海爾新員工招聘錄用通常會采用以下原則：

（1）因事?lián)袢耍伦R人。因事?lián)袢耍刚衅竼T工通常是根據(jù)工作的需要來進行，嚴格按照人力資源規(guī)劃的供需計劃來吸納每一名員工，謹防產(chǎn)生“帕金森現(xiàn)象”，造成人員配備上的誤區(qū)；知事識人，是要求人力資源中心人員對每一個工作崗位的責(zé)任、義務(wù)和要求非常明確，學(xué)會對人才的鑒別，掌握人才測試、鑒別、選拔的方法，懂得量才所用。

（2）任人唯賢，知人善用。任人唯賢，強調(diào)用人要遵守“三公”原則，以事業(yè)為重，做到大賢大用，小賢小用，不賢不用；知人善用，是指能及時發(fā)現(xiàn)人才，使用得當(dāng)，“你有多大本事，就給你搭多大舞臺”。

（3）嚴愛相濟，指導(dǎo)幫助。海爾新員工在試用期間，管理者對其進行必要的考核。考核通常從幾個方面進行：能力及能力的提高、工作成績、行為模式及行為模式改進等；對員工在生活上給予更多的關(guān)懷，盡可能地幫助員工解決后顧之憂，在工作上要指導(dǎo)幫助員工取得進步，用情感吸引他們留在組織中；同時，從制度上保證員工享受應(yīng)有的權(quán)利。

2．內(nèi)部選才

除了企業(yè)“新鮮血液”的必要補充，海爾的“求才”主要是通過內(nèi)部招聘來獲得的。海爾之所以選擇這種以內(nèi)部選才為主的人力資源管理辦法，是基于對現(xiàn)代管理理論的正確理解。實際上，絕大多數(shù)成功的企業(yè)均采取的是內(nèi)部招聘的人才選拔形式。據(jù)統(tǒng)計，20世紀中葉，美國企業(yè)有一半以上的管理職位由內(nèi)部人員填補；而進入20世紀90年代以后這一比率已經(jīng)上升到了90%。

在人力資源管理制度上，海爾有很多創(chuàng)舉：大學(xué)生不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由擇崗；員工可以直接與干部競爭上崗；干部可以不受部門約束自由選擇想去的地方；為集團各部門人選統(tǒng)一制定標準，考試上崗……一系列公正合理的競爭制度，給了每個人平等的競爭舞臺，增強了員工的工作熱情，從而真正保證了用人制度的合理、高效實施。

在內(nèi)部選才過程中，海爾的升遷機制設(shè)定是根據(jù)強化理論進行的。“發(fā)展才是硬道理”，能否推動企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展，是衡量干部人事工作成效的最終標準。海爾堅持在建立競爭激勵機制上下工夫，形成了有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的人才選拔環(huán)境。

海爾的人力資源開發(fā)理念是“人人是人才”。集團80%以上是年輕人，他們的成長有其自身規(guī)律，思想活躍、競爭意識強。但發(fā)揮年輕人的潛能關(guān)鍵是要有良好的環(huán)境，為每一個青年人施展才華創(chuàng)造平等機遇。海爾堅持“賽馬不相馬”，就是給所有的人一個參賽的機會，每個人都有權(quán)力參加競賽。

在具體操作上，海爾實行“公開招聘，競爭上崗”的賽馬規(guī)則，每個月由人力資源開發(fā)中心公布一次招聘條件、工作目標和招聘程序及動態(tài)激勵情況，符合條件的人員都可以領(lǐng)到一張表，參加競聘的人根據(jù)自己的能力與條件選擇競爭方向，大家機會均等。競聘會上，在競聘人演講、回答評委提問后，由評委打分，員工代表民主評議。會后由監(jiān)督小組負責(zé)對評分和民主評議情況匯總進行監(jiān)督，各項得分在內(nèi)部網(wǎng)上公布，按規(guī)定程序任命。與此同時，海爾全員實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵制度，即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個等級，根據(jù)工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，并與個人報酬相掛鉤，不同的狀態(tài)享受不同的待遇。此外，海爾的“農(nóng)民合同工升遷之路”、以市場為中心的業(yè)績衡量標準也都堅持“三公”原則，有效地避免了任人唯親等不良現(xiàn)象的發(fā)生，確保優(yōu)秀人才能夠及時被選拔到重要崗位上來。

3．向外借才

海爾在實施和深化技術(shù)創(chuàng)新過程中提出了“整合力”的概念，認為企業(yè)最重要的是利用多少資源，而不是擁有多少資源，企業(yè)要具備整合各種科技資源為自己所用的能力，并進一步提出“借力”的觀念。市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力。企業(yè)的核心競爭力要通過兩種整合來體現(xiàn)：一種是企業(yè)體制與市場機制的整合；另一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。

在人力資源方面，海爾同樣實施了以資本和經(jīng)濟利益為紐帶的“借力”辦法。以資本和經(jīng)濟利益為紐帶，就是投入一定知識資本，與科研院所、高等院校合作，進行產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開發(fā)。海爾已控股經(jīng)營多家科研公司，并與全國多所高等院校的多名教授建立聯(lián)合性質(zhì)的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)，還與國際上著名的大公司如東芝、菲利浦、邁茲等建立了長期合作關(guān)系。海爾在世界各地建立的信息站、設(shè)計中心、經(jīng)銷網(wǎng)點以及在多個國家聘請的法律顧問構(gòu)成了全球信息網(wǎng)，保證了企業(yè)能及時獲取國際最新的科技信息、市場信息，并充分了解當(dāng)?shù)厥袌龅脑O(shè)計趨勢和法律動態(tài)。正是靠進入每一個新市場時踏踏實實的基礎(chǔ)工作，靠對世界市場動態(tài)的準確把握，海爾能用最快的速度，生產(chǎn)出最符合各地消費者需要的產(chǎn)品，同時在銷售過程中減少因?qū)Ξ?dāng)?shù)胤珊透鞣N社會問題不了解而帶來的風(fēng)險。海爾體會到，企業(yè)內(nèi)部擁有人才固然重要，但同時還要善于開發(fā)利用人才資源，充分“借力”，使外部人才為我所用。

關(guān)于“借力”，張瑞敏是這樣說的：“企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。你能把許多人的力量集中起來，這個企業(yè)就成功了。如果他們愿意把力量借給我一起完成一個目標，這就是成功的管理。”

盤活人才資源，從企業(yè)內(nèi)挖掘人才

企業(yè)的競爭，從某種意義上來說就是人才的競爭。合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人才的使用，可以事半功倍。

1．經(jīng)常性地進行“人才盤點”

所謂“人才盤點”就是企業(yè)內(nèi)部每隔半年或一年就要讓各層次的干部、職工實行一次內(nèi)部調(diào)動，以提高人才的使用效率。“人才盤點”包含了三層意思：

一是打破以往那種職位高低、工作優(yōu)劣的等級觀念，強調(diào)每一個崗位都重要，每一個人物都可適應(yīng)在不同的崗位上進行工作，并經(jīng)受鍛煉。

二是強調(diào)對人的實際工作能力的培養(yǎng)。一個人在一個崗位上待久了，容易麻木僵化，看什么都習(xí)以為常，反應(yīng)遲鈍。改變一下，換一個崗位，讓他們站在一個新的崗位上，他們就可能萌發(fā)新的從未有過的想法。同時，在新的崗位上，每一個人還可能遇到許多新的課題，這就迫使他們鉆進去學(xué)習(xí)，汲取新知識，以使自己的實際工作能力得到進一步提高。

三是注重對人的創(chuàng)造性思維的開發(fā)。長期處于一個固定的位置，人的思維就會呈現(xiàn)出既定的模式化的傾向。換個崗位，換個角度想一想，往往會使人的思維呈現(xiàn)出發(fā)散式、逆向化的特點，人的創(chuàng)造性思維就會得到極大的激發(fā)。

2．放手讓B級人干A級事

所謂B級人就是指那些具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進取心，但因工作時間不長而缺少經(jīng)驗的年輕人。雖然B級人在經(jīng)驗上稍差一點，但他們受過良好的教育，知識面廣，接受能力強，更重要的是，他們有著年輕人獨有的本錢——干事熱情有沖勁，積極向上有信心。所謂A級人則指那些已經(jīng)具有一定經(jīng)驗，工作上比較穩(wěn)重成熟的中年人。他們有經(jīng)驗，但工作的熱情及信心顯然不如年輕人。許多成功的管理者曾嘗試采用“讓B級人干A級事”的用人模式。放手讓B級人干A級事，不但能激發(fā)B級人的上進心，發(fā)揮他們的潛在能力，而且降低了企業(yè)管理成本。

放手使用B級人，能調(diào)動他們的積極性，充分發(fā)揮他們的聰明才智，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，而且能促使B級人更快地成為A級人，以解決企業(yè)內(nèi)部人才斷層的現(xiàn)象，同時節(jié)省了培養(yǎng)人才的大筆費用。

3．全員決策

隨著社會的日益發(fā)展，集團公司紛紛出現(xiàn)。經(jīng)營這樣規(guī)模宏大、產(chǎn)品分散的公司，必須采用一種嶄新的經(jīng)營理念，才能保證公司的銷售額和利潤的高速增長。公司如果管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，往往就會削弱員工的積極性。“全員決策”便是極好的方法。

所謂“全員決策”就是那些工人、中下層管理人員都能被邀請出席決策討論會，與會者彼此平等，各抒己見。一般說來，工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉，因此，全員決策的深入開展，就會沉重地打擊公司中的官僚主義弊端。公司總部鼓勵管理人員在決策討論中決策，不必去經(jīng)過種種渠道推給上級部門或董事會。實行全員決策更為重要的是不僅改變了職工的工作態(tài)度，使他們對公司的各項工作更為關(guān)心，同時更能從中發(fā)現(xiàn)和選拔人才，降低了培養(yǎng)人才的費用，從而使公司的勞動生產(chǎn)率大大提高。

每一個企業(yè)都是一個潛在的人才庫。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人才的使用位置，不僅可以從中發(fā)現(xiàn)人才，而且也可以在具體實踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養(yǎng)人才的成本，同時也可以激發(fā)人才的創(chuàng)新精神，為企業(yè)獲取更大的利潤。