百里奚曾作為秦穆公夫人的陪嫁臣進入秦國。之后，他逃到楚國宛縣，被楚國人抓住做奴隸。秦穆公知道百里奚是個賢人，想用重金去贖，又怕楚國知其身份不給，便按奴隸價格去贖，派人對楚國說：“我的陪臣百里奚在你們那里，請允許我用五張羊皮贖回他。”于是楚國人就把百里奚給放了。這時百里奚已是一位老人。秦穆公派人打開枷鎖，歡迎他回來并向他請教。秦穆公與他談了三天，敬重其才，把他封為大夫。“五羊大夫”就是這樣叫起來的。后來，他輔佐秦穆公建立霸業。

秦穆公破除陳規，任用奴隸成就一番大業。而在第二次世界大戰中，羅斯福在諾曼底登陸戰中任用年輕的艾森豪威爾更是一絕。

1943年，盟軍決定在1944年實施代號為“霸王行動”的諾曼底登陸作戰。這一計劃在1942年開始擬訂時，就受到英美領導人的高度重視，并商定這一戰役的最高統帥由一位美國人擔任。而最高統帥一職，馬歇爾被有關人士普遍看好，因為他對世界六大戰場的美軍指揮有方，聲名顯赫，贏得國內國外的充分信任。這時，英美的重要人物都作出了表態。早在1942年7月31日，丘吉爾就在電報中致羅斯福：“如果任命馬歇爾為‘霸王行動’的最高統帥，我們定會同意。”1943年8月，美國陸軍部長也表示：“馬歇爾憑著他的聲望、素質和能力，一定能勝任……我看再也沒有比他更合適的人選了。”

1943年秋，盟國首腦們在魁北克會議上，一致同意馬歇爾擔任這一職務。但出人意料的是羅斯福最后卻選擇了馬歇爾麾下的一位陸軍作戰計劃處處長艾森豪威爾，而他的上面有366位比他職位高的將領都沒被任命。作出這樣的決定，一方面是羅斯福需要馬歇爾在自己身邊出謀劃策，但更重要的是艾森豪威爾頭腦冷靜，目光遠大，軍事戰略思想明確而堅定，并能果斷決策，能排除各種困難的干擾。他還善于發揮諸兵種協同作戰的優勢，而且開朗樂觀，善于團結部下。基于這些原因，羅斯福排除資歷年齡的影響，鄭重地任用了艾森豪威爾，終于取得諾曼底登陸戰的勝利。

識才不能只及一端不見全貌，如果只看到人家微不足道的一個優點就大叫“才子”，或是從窺管中看到人家的缺點就大罵人家無能，這都是錯誤的。識才必須從大的方面考慮。識才必須由近知遠、由小知大，即所謂的長遠識才。不然就會“一葉障目，不見泰山”。

百花齊放，打破“唯學歷論”的門檻

現代一些管理者在擇人而用之時，情不自禁地就考慮其資歷、聲望。在選擇人才之時從其資歷和聲望來考慮可以更快地作出決斷，但這些只能說明過去，不能說明將來，而且現實中在其位不謀其政的大有人在，因此資望只能是一個可供參考的方面而已。除資歷聲望以外，一些管理者還以文憑等來選擇人才。文憑僅僅反應一個人讀了幾年書，學了哪些東西；至于運用的能力如何則有待實踐檢驗。面對選拔人才的陳規陋習，龔自珍大聲疾呼：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”從來有識之士就倡導擇才應不拘一格，作為一個現代的領導更應如此。

索尼公司的創始人盛田昭夫是一位世界聞名的企業家，他曾經寫過一本總結自己領導經驗的書：《讓學歷見鬼去吧》。他在這本世界暢銷書中這樣說道：“我想把索尼公司所有的人事檔案燒毀，以便在公司里杜絕在學歷上的任何歧視。”不久之后，他就真的將這句話付諸實施了，此舉使一大批人才脫穎而出。

索尼公司有這樣的宗旨：信奉唯才是用，而不是唯文憑是論。尤其是對科技和管理人員的考核使用，主要是看他們的實際才能，而不是僅僅注重其學歷。公司錄用人員不管什么工種，無論職務高低，都要進行嚴格的考試。分配工作或提升職位時，主要依據是他考試成績的好壞和在實踐中所表現出來的能力。索尼公司能夠做到這一點，在當今這個高度重視文憑的時代，的確是難能可貴的。

而恰恰因為索尼公司能夠拋開文憑標準，堅持不拘一格地選拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支龐大的科技和管理人員隊伍。在索尼公司發展到了1．7萬多名雇員的時候，科技人員就達到了3500多人，占到職工總數的22%；管理人員則有1000多人，約占6%。在科技人員當中，科研人員、設計人員、制造技術人員各占1/3，從而實現了人才結構的大體平衡。在總公司設有中央研究所和技術研究所的情況下，研究人員不僅負責開發研制新的產品，還要在理論上加以探討和研究。索尼公司全力在科學技術上進行投資，每年的研究金額占到總銷售額的7%，而許多公司只占3%～5%，這也難怪索尼公司能夠在新產品上遙遙領先了。

此外，索尼公司還特別重視選拔具有高度創新精神的經理。在選拔高級管理人員這個問題上，盛田昭夫有自己獨特的方法。他們從不雇傭僅僅勝任于某一個職位的人，而是樂于啟用那些有不同的經歷，喜歡標新立異的闖將。有一次，索尼公司聘用了一名高級職員，完全是因為這個人剛剛出版了一本英文詩集。索尼公司也從來不把能人固定在一個崗位上干到老，而是堅持人才的合理流動，為他們能夠最大限度地發揮個人的聰明才智提供機會。正是在這樣的一種人才管理制度之下，索尼公司的員工都特別樂于承擔富有挑戰性的工作，從積極進取到奮勇爭先，整個企業始終充滿了生機和活力。

“讓學歷見鬼去吧！”索尼公司的成功實踐已證明了盛田昭夫的這句話。當然了，我們說不能只憑學歷取人，并非完全否認學歷的重要性，盛田昭夫所強調的也是要以能任人，憑才任人，而不要局限于他的學歷。

臺灣十大企業之一——裕隆集團創始人吳舜文是臺灣企業界著名的女強人，憑一介女流的柔弱肩膀挑起了規模巨大的集團的經營，她領導的裕隆集團，包含裕隆汽車、臺文紡織、裕元開發等諸多大型企業。

她在用人之道中頗有過人之處，絲毫沒有女性的狹隘和虛榮。她注重部下才能，主張用人唯才。裕隆汽車中心是她的新開發項目，是集團發展的又一重大步驟，由誰來掌管這一機構成了吳舜文必須作出的重大抉擇。最后她力排眾議，選定了宋信。

宋信是“中央大學”工學院院長，專長在于航空領域。這一點曾被企業界人士多次拿來取笑：一個造飛機的，對汽車一竅不通，怎么來造汽車呢？而且宋信又不擅言辭，看似并不具備管理者的素質。吳舜文沒有為輿論所左右，她通過多方考察，認為宋信領導有方，經驗豐富，應變能力強，思維敏捷，正符合此中心負責人的條件，盡管不擅辭令，但這不影響他內在才能的發揮。吳舜文的判斷是正確的。5年時間中，宋信帶領部下刻苦攻關，終于生產出“裕隆飛羚101”，被稱為中國人自己生產的“世界一流水準汽車”。

學歷只是一個學習經歷的一種證明，并不能真實地反映出一個人的實際能力。對確實有真才實學的人才，管理者不能因為學歷低一點就不敢提拔使用，要走出“學歷低能力低，學歷高能力強”的認識誤區，辯證地看待學歷與能力的關系，對人才不求全責備，不單純講資歷、論學歷。要用科學發展觀來選人用人，把那些低學歷的優秀人才用在其時、用在其位，發揮他們的最大潛能，支持和鼓勵他們奮發有為，為他們提供展才智、干事業的機會和舞臺，不斷開創“百舸爭流、百花齊放”的良好局面。

摒棄門戶之見，能力比知識更重要

作為企業的管理者，有招人用人時必須認識到這樣一點：擁有高學歷的知識分子常自陷于自己知識的格局內，以至于無法成大功立大業。

汽車大王亨利·福特曾經說過這么一句話：“越好的技術人員，越不敢活用知識。”

福特是在單位經營上，屢次發明增產方法的人。他為了增產的事和他的技術人員研商時，他的技師往往說：“董事長，那太難了，沒有辦法的，從理論上著眼，也是行不通的。”而技術越好的人，越有這種消極的個性。因此令福特大傷腦筋。福特實在說出了一種真理。

在日本，常聽人說“白領階級是弱者”這句話。其實好好想的話，所謂“白領階級是弱者”這句話是可笑的。學歷高，且有豐富知識的人，不可能是弱者。實際上如果沒有一定的知識水準的話，辦不了的事著實很多。但為什么那么多人說知識階級是弱者呢？這是由于自陷于自己的知識格局內，而不能活用的關系。

在面對一項工作時，一個人如果對有關知識了解不深，他會說：“做做看。”于是著手埋頭苦干，拼命地下功夫，結果往往能完成相當困難的工作。但是有知識的人，常會一開頭就說：“這是困難的，看起來無法做。”這實在是畫地自限，且不能自拔的現象。所以有“知識階級是弱者”的說法。

今日的年輕人，多受過高中、大學的教育，所以有相當的學問和知識。由于現代社會的變遷，分工很細，單位的工作項目也愈來愈繁雜，所以年輕人具備高程度的學問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制，也不要只用頭腦考慮太多，要決心去做實際的工作，然后在處理工作當中，充分運用所具備的知識，這樣的話，學問和知識才會成為巨大的力量。尤其是剛從學校畢業的年輕人，最容易被知識所限制，所以要十分留心這一點。發揮知識的力量，而不是顯示知識的弱點。

在實際工作中常常可以發現，一些工程技術人員雖然學歷不高，卻往往具有較深的專業知識和較強的實際工作能力。相反，一些高學歷人員，雖然各方面都表現不錯，卻沒有強烈的個性，與他們談話留下的印象不深。一個人實際工作能力的高低，并不能單從學歷或應聘時獲得的筆試、面試成績，就可以看得出來的。

具有了實際工作經驗，也未見得能力就強，創造性就高。20世紀90年代初，日本在人員招聘中提出要注重實際能力，特別是選拔事業開發型人才時主要看他的綜合基礎能力，就像挑選運動員苗子一樣，關鍵看他是不是一塊好材料，有沒有發展潛力。

所以，高學歷不等于高能力。企業管理者在選擇人才的在過程中，更應注重發現招聘那些擁有高能力而不是高學歷的人才。