“京鷹會”：選擇“真正能夠一輩子吃苦的人”

2016年8月初，“張雱”這個名字突然火爆了微博和微信朋友圈，因為網上的一個帖子聲稱“京東旗下52家關聯公司法人代表或執行董事，從京東董事長劉強東變更為張雱”。人們將她看作是京東版“杜拉拉”“京東霸道女副總裁”，大家好奇這個89年出生的小女生憑什么工作五年就干到了京東“二當家”的位置。

然而，這只是外界的過度揣測而已。

京東之所以要更改法人，只是為了提高公司運營效率，縮短內部簽字流程，而非對核心的實體的法定代表人進行變更，這些變更符合公司法及相關章程的規定，且對公司運營沒有影響。

張雱，不是什么“京東霸道女副總裁”，而是劉強東的助理，京東的管培生之一。

京東的一個管培生，就能扛起如此巨大的法人重任？人們不由得開始關注起京東的管培生，然后發現：京東在美國納斯達克上市時，站在劉強東身旁的京東投資者關系總監李瑞玉是第五屆管培生；京東并購1號店后，出任1號店CEO的余睿是京東第二屆管培生；京東商城人力資源與行政管理部負責人季尚尚是京東第三屆管培生；身為劉強東助理的張雱是京東第五屆管培生。這些年紀不過30歲上下的年輕人，都是通過京東的管培生制度走上了一家世界500強公司的管理崗位。

早期的時候，隨著高速擴張，京東因為缺乏足夠的中堅力量可以說是吃盡了苦頭。因此2007年第一次融資成功后，京東就立即啟動了管培生項目——“京鷹會”，簡稱TET（Trainee Eagle Team），招聘了第一屆管培生。

將管培生項目作為京東戰略級的人才項目，目的是在京東內部培養高度契合京東價值觀、真正熟悉京東業務，推動并實現京東戰略落地的中高層管理者。而京東的管培生項目自立項以來，確實為公司的多個核心業務部門培養了一大批優秀的管理人才。

不過，在花錢這件事上，劉強東一直是很謹慎的，因此第一屆管培生只招了兩名。在他看來，管培生前兩年基本是培訓，成本很高，當時的京東公司規模小，沒法承擔太多的人才培育成本。但很快他就嘗到了節省人才培養成本的苦頭，于是第二屆管培生的名額一下子上升到了八個，之后的管培生名額更是節節攀升。

不過，管培生名額的增多，并不意味著質量的下降。在挑選管培生時，京東主要用五個維度來衡量：

第一，溝通能力；

第二，邏輯分析能力；

第三，學習能力；

第四，團隊合作精神；

第五，團隊管理能力。

此外，在選拔管培生這件事上，京東一直有一個重要標準，就是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。因此，京東的大多數管培生都來自普通家庭——他們的父母都是普通工人或農民，很少是那種可以三五年不工作家里都還能吃好喝好的人。劉強東本人出自寒門，所以也偏愛“寒門子弟”，特別注重員工的拼搏和奮斗精神，他曾在員工大會上說：“來京東工作的同事，可能沒有誰是高干子弟，學歷也不一定高，唯一可以做的就是拼搏，唯有奮進才能不斷進步。”

從2010年開始，管培生項目還增加了淘汰環節——管培生主職兩個月后要進行考試，不僅有主管評分，還有管培生互相打分。如果被淘汰，你可以選擇離開，也可以選擇留下來，成為普通員工。

對于留下來的管培生，京東以領導階梯為培養階段，以從實踐中成長為指導理念，制定了三年培養計劃——“鷹計劃”培訓體系，一年一個階段，按照主管、副經理、經理來培養，具體的培訓包括輪崗歷練、項目競賽、職務拓展、影子計劃、高管助理、京鷹沙龍等，讓他們深入到核心部門了解、熟悉、學習公司運作流程以及管理經驗，一方面促進他們個人角色的不斷轉換、加深多業務領域的理解，另一方面全面提升他們的領導力，打造復合型管理人才。

如果管培生沒有達到既定目標，京東還會安排專人來和他進行溝通，指出其問題所在。京東還從副總裁和總監層級選擇出優秀管理者做管培生的精神導師，每個人帶1～3個管培生，定期和他們吃飯，指導他們。

管培生還有一項特權——他們每周都要寫周報、每年年底都要寫年終總結給劉強東，有時候會得到劉強東的回復，因此在京東內部甚至流傳一句警言——“防火、防盜、防管培生”。

三年培訓計劃結束后，京東會根據管培生的特長、能力以及個人意愿分配到各個部門定崗工作，并給予專業的培訓、考核，通過快速的職業晉升通道，培養優秀的管理和專業人才。

從結果來看，京東管培生的整體表現沒有讓劉強東失望。京東統計過，在同樣的職位等級，京東管培生比普通員工平均年輕4～5歲，離職率也是普通員工的一半。截至2016年8月，在京東十屆管培生計劃招收的436名管培生中，一半的人已經成了京東經理級以上的管理者，其中20多位達到了總監級別，有兩位甚至已經晉升到了副總裁級別。

在歷屆的京東管培生中，2008年的第二屆管培生是成才率最高的一屆，因為這一屆的管培生是輪崗最扎實的一屆，一線的操作崗位全都干過，是最能吃苦的一屆。這也印證了京東挑選管培生的那條重要指標——要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”，是無比正確的。