橫在路上的代溝

對于一代企業(yè)家來說，在創(chuàng)業(yè)過程中的這種拓展，乃至企業(yè)規(guī)模擴大后的尋思求變都是一種創(chuàng)業(yè)精神的驅(qū)動，而這種創(chuàng)業(yè)精神的驅(qū)動往往來源于他們對于家庭的責(zé)任。絕大多數(shù)一代企業(yè)家都是本著改變生活狀況，為家人謀福祉而開始思變創(chuàng)業(yè)的。張代理曾表示過，年輕時看到家里蓋間小房子，蓋到最后缺三根檁條，居然因為沒錢購買而實在蓋不起來。這件事情對他的沖擊很大，于是他毅然決然地決定尋求改變的契機。來自浙江新光集團的周曉光也是一樣，作為家里的老大，看著父母常年辛勤勞作，依然難以解決一家七口的溫飽問題，于是她16歲那年就毫無怨言地從諸暨大山走出來，出外闖天下承擔(dān)起照顧家庭的重任，并由此踏上了創(chuàng)業(yè)之路。應(yīng)該說，一代企業(yè)家除了家庭情感責(zé)任之外，還有一種勇于思變的魄力。在面對家庭重擔(dān)的時刻，他們沒有選擇逃避，而是積極地尋求改變的方法，積極地去承擔(dān)照顧家人、改變生活的責(zé)任。

一代企業(yè)家往往極具領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，對他們來說，很多時候企業(yè)、員工、行業(yè)，乃至一方水土可能都與他們息息相關(guān)。家族企業(yè)往往充滿著情感因素，感情和關(guān)系是企業(yè)最初發(fā)展的動力，與此同時，也起著與眾不同的凝聚作用。所以在一代創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)下，大家可以很好地團結(jié)在這個家族領(lǐng)導(dǎo)核心的周圍。維系家族企業(yè)生存和發(fā)展的不僅是利益關(guān)系，更重要的是個人之間的情感和血緣關(guān)系。家族對于這個企業(yè)的成員，尤其是一同起步發(fā)展的老臣子們都有著特殊的情感、責(zé)任和義務(wù)。而且，中國的企業(yè)家自古都有鄉(xiāng)愁情結(jié)，都愿意深耕本土，并且樂意回饋故鄉(xiāng)。這可能與中華民族傳統(tǒng)文化的影響不無關(guān)聯(lián)，而家族企業(yè)積極參與本地社會公益，承擔(dān)社會責(zé)任，造福一方水土，也可以形成一種良性循環(huán)，提升企業(yè)聲譽與家族名譽，無疑增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)，進而增進了家族企業(yè)的穩(wěn)定性和延續(xù)性。

獨生子女政策為中國家族企業(yè)接班帶來了一個極為特殊的挑戰(zhàn)，很多一代企業(yè)家擔(dān)心如果唯一的子女因沒有興趣或是能力不夠而無法接班，自己創(chuàng)業(yè)多年的心血即將付之東流。在目前家族接班人選擇范圍受限的情況下，一代企業(yè)家勢必要考慮子女的興趣、意愿和能力因素，權(quán)衡企業(yè)發(fā)展和家族傳承的雙重課題。

我們看到許多的創(chuàng)一代企業(yè)家們還掙扎徘徊在應(yīng)不應(yīng)該讓兒子接班、女兒接班的話如何處理女婿的角色、子女不愿意接班的話如何培養(yǎng)他們的興趣或是幫助他們另有所成等方面。而且，中國的一代企業(yè)家們大多白手起家，多年來“一言堂”的管理決策模式也使得企業(yè)過分依賴個人的領(lǐng)袖色彩。他們大多也習(xí)慣了多年來企業(yè)比家人還親、晝夜無休的工作節(jié)奏，企業(yè)既離不開創(chuàng)始人，創(chuàng)始人在情感上也放不下企業(yè)。于是，在還沒有到達不得不放手的節(jié)點前，很多一代企業(yè)家還沒有清晰地思考過傳承的問題，更別說培養(yǎng)接班人或?qū)易逡约捌髽I(yè)進行長遠的規(guī)劃了。或許是快速發(fā)展的行業(yè)誘惑，或許是變化多端的市場壓力，中國的家族企業(yè)既是在機遇中崛起，也是在壓力下倉促前行。面對國內(nèi)諸多新興的市場機會，以及正在全面打開的全球化平臺，一代企業(yè)家們真的有些應(yīng)接不暇。但是古語說得好，“工欲善其事，必先利其器”，企業(yè)良好的傳承規(guī)劃正是基業(yè)長青的重要基石。無論選擇哪條路徑完成企業(yè)的交接班和家族財富的傳承，“創(chuàng)一代”都得提前做好接班準(zhǔn)備。家族傳承規(guī)劃絕對不能等到第一代即將交班時才開始考慮或做出安排，有效的接班必須至少預(yù)留10—15年的時間進行培養(yǎng)和計劃。

橫在傳承路上的還有一條不能忽視的鴻溝，就是兩代人之間或多或少地存在一些難以忽視的矛盾。我曾經(jīng)在山東接觸過一對企業(yè)家父子。兒子這樣描述自己和父親之間的差異：“不是理念不一樣，是完全不一樣”。這是我采訪過的那么多家族企業(yè)家中最常見也最主要的一個問題。傳承路上需要兩代人不僅在家庭之外還要在企業(yè)內(nèi)進行磨合，無論是在家里還是在企業(yè)里，倘若用父親的權(quán)威要求子女絕對服從，勢必會影響兩代人之間的關(guān)系，進而影響企業(yè)的決策和發(fā)展。兩代人不同的成長背景注定了其間的代溝必然存在，且不同的環(huán)境和受到的教育程度及教育理念的差別都會影響每代人價值觀的形成。那么，當(dāng)二代進入企業(yè)做接班準(zhǔn)備時，和一代之間對于管理、對于行業(yè)發(fā)展選擇的看法必然會有不同，這時，一代的授權(quán)程度、二代的承擔(dān)能力、兩代人如何尋找一個合適的節(jié)奏和平衡點都非常微妙。

對于家族企業(yè)傳承來說，兩代人之間影響最大的矛盾主要有以下兩個方面：一是管理理念，由于一代創(chuàng)業(yè)時往往投入了大量的精力和時間在企業(yè)上，對于家庭的顧及相對較少，陪伴子女的時間也非常有限。在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)歷程中，“創(chuàng)一代”往往白手起家，長此以往也就形成了大家長式的管理方式，更多的是以情為基礎(chǔ)去管理。而二代們往往接受過西方的公司治理教育，在管理理念尤其是用人理念上會更傾向于法和理，而不是一味地講人情。從某種程度上來說，從情向法與理的轉(zhuǎn)變是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，也是一代需要突破的瓶頸之一。“家”與“業(yè)”常常不能兩全，這當(dāng)中會有各種矛盾和沖突。然而“家族企業(yè)”又自然地將“家”和“業(yè)”綁定在了一起。一旦二代開始接班，就不可避免地會在工作中牽扯上家族的關(guān)系，在工作中的爭議可能會成為家庭中的爭論，甚至爭吵。

二是溝通方式，中國人的家庭里，家長權(quán)威是一種普遍的存在。如《春秋繁露》中所言，“君為臣綱，父為子綱，夫為妻綱”，這樣的理念一直深深地影響著中國家庭，也表明了家長在中國家族中的權(quán)威地位。當(dāng)年輕一代表達自己的不同觀點時，如果沒有掌握正確的溝通方式，或是一代相對較為保守，就很容易產(chǎn)生矛盾。家族成員之間如果不懂溝通，一代的價值觀就很難傳遞給下一代，而下一代的積極改變也很難正向影響一代，長此以往，家族就無法形成一種有效的家族價值觀并將之代代相傳。很多家族企業(yè)傳承之所以失敗，多是由于內(nèi)部矛盾沒有處理好。

中國社會的變遷、政權(quán)的更迭也折射出中國家族企業(yè)的起起伏伏。在代際傳承的議題面前，中國的家族企業(yè)因為歷史原因常常是從歸零的荒原上從頭再來。從明清時代出現(xiàn)的泛家族企業(yè)的雛形，到民國時期資本主義經(jīng)濟中的家族企業(yè)，再到改革開放后中國現(xiàn)今的家族企業(yè)實際上才剛剛經(jīng)過一代的成長和發(fā)展，所以國內(nèi)80%以上的家族企業(yè)都只是剛剛面對一代傳給二代的關(guān)口，在家族企業(yè)的代際轉(zhuǎn)換上我們還遠遠落后于歐美發(fā)達國家，甚至我國香港、臺灣地區(qū)和東南亞國家。那么，西方或是其他華人地區(qū)的家族企業(yè)傳承是否可以對中國內(nèi)地家族企業(yè)有所啟發(fā)和借鑒呢？很多大型家族企業(yè)，傳承不僅為該國或地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展立下了汗馬功勞，更是其后代事業(yè)心和責(zé)任心的象征。如美國的沃爾瑪、德國的保時捷和寶馬以及韓國的LG集團都是國際上知名的傳承多代的家族企業(yè)。而有著120年發(fā)展歷史的亞洲第一食品品牌“李錦記”，其背后的李氏家族如今已傳承到第五代了。究其秘訣，無非都是在傳承和分配機制上找到了成功的鑰匙。

美國和歐洲各國的企業(yè)大多通過不斷完善經(jīng)理人法治體系，實現(xiàn)家族對其所擁有企業(yè)的管理。歐美的家族企業(yè)一般并不會特別看重家族成員對企業(yè)的日常經(jīng)營管理權(quán)，無論是因為興趣還是能力，如果家族后代中沒有合適的人選，他們就會選擇職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，或者通過合理規(guī)范的治理機制來組建一個由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人等專業(yè)人士組成的團隊，共同協(xié)助繼承人管理企業(yè)。當(dāng)然，這是因為歐美的法律、信用等體系都十分完善，這一點目前的中國還遠遠達不到。

公眾公司是西方家族企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢。目前，全球范圍內(nèi)尤其是西方發(fā)達市場經(jīng)濟國家的家族型經(jīng)營的發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢：其一，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、企業(yè)競爭的加劇、家庭和家族觀念的轉(zhuǎn)變，以及職業(yè)經(jīng)理階層的興起，家族型經(jīng)營難以適應(yīng)后工業(yè)社會的發(fā)展。西方老牌的家族企業(yè)都主動適應(yīng)這種趨勢，將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)放到管理專家們的手中，確保企業(yè)得以繼續(xù)發(fā)展。其二，泛家族主義管理的盛行。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，但是反對家長式管理。其三，家族企業(yè)進一步社會化。家族企業(yè)通過向社會發(fā)行股票和債券，向內(nèi)部員工轉(zhuǎn)讓股份，并且向社會公益事業(yè)投資，使企業(yè)的所有權(quán)進一步社會化。企業(yè)的社會化不僅僅表現(xiàn)在股權(quán)的分散上，在其經(jīng)營宗旨上表現(xiàn)為更加強調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任。^[1]

目前中國的家族企業(yè)離這些模式或許還有點距離，現(xiàn)在做得比較好的是美的集團。^[2]作為美的集團創(chuàng)始人何享健的獨子，何劍鋒自1994年創(chuàng)業(yè)伊始便一直游離在家族企業(yè)之外。他并不想承接父業(yè)，而是有著屬于自己的事業(yè)追求，自創(chuàng)了盈峰集團。他受父親何享健影響更多的可能是那種企業(yè)家精神的承繼，雖然沒有繼承父親家電行業(yè)的資源，卻在資本運作方面收獲頗豐，如2007年收購上風(fēng)高科及易方達基金的股權(quán)等。

或許是由于兒子一早就表明不愿接手家族產(chǎn)業(yè)，何享健很早便在企業(yè)的運營拓展過程中培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人。通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織、建設(shè)和完善公司的機制和制度來配合自己未來退休時的交班工作。2012年，何享健正式退出美的時，接替他成為美的掌舵人的不是何劍鋒，而是在美的內(nèi)部一路成長起來的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。

在父親何享健交棒給職業(yè)經(jīng)理人之后，何劍鋒才正式進入美的董事會擔(dān)任董事。兒子繼承了股權(quán)，家族分享了財富，與此同時，企業(yè)管理權(quán)外放給了職業(yè)經(jīng)理人。這種做法目前在中國家族企業(yè)傳承中還算先例，我們很期待觀察未來美的的模式是否可以適合更多的中國家族企業(yè)。

如果我們把目光轉(zhuǎn)向亞洲其他地區(qū)，與中國一衣帶水的日本也有著諸多家族企業(yè)，而且日本家族企業(yè)最大的特色就是長壽。在胡潤2011年發(fā)布的“全球最古老的家族企業(yè)榜”^[3]上，處于榜首的就是來自日本大阪的寺廟建筑企業(yè)金剛組，它擁有1 400多年的歷史，現(xiàn)在已經(jīng)傳到第40代。日本的企業(yè)像三井、三菱、住友、安田等，都是有幾百年歷史的家族企業(yè)。這些日本家族企業(yè)實行的基本上都是“單子繼承制”，即家族事業(yè)只會傳給下一代中的一位成員，而其他成員要被“掃地出門”。這么做的目的很簡單，就是為了防止“內(nèi)斗”。一般情況下，日本家族企業(yè)的繼承者將是下一代中的長子，或其他能力比較強的后代。但是，如果創(chuàng)始人認為他的兒子并不具備接管企業(yè)的能力，或者兒子不愿意接管企業(yè)，那么，他會在公司的年輕人中，物色一個能力最強的小伙子，把一個女兒嫁給他并舉行儀式，讓其成為“養(yǎng)子”，然后由這個“婿養(yǎng)子”成為家族的掌門人，正式掌管企業(yè)。如安田財閥的創(chuàng)始人安田善次郎，雖然自己有兒子，卻選擇了“婿養(yǎng)子”作為自己的繼承人；松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助，也是將公司交給了“婿養(yǎng)子”松下正治（本姓平田）。

中國因為獨生子女政策的影響，許多優(yōu)秀的一代企業(yè)家面臨著只有一個寶貝女兒的選擇。所以近年來，越來越多的巾幗出現(xiàn)在中國的商場上。她們中有新希望集團董事長劉永好的女兒劉暢，娃哈哈集團董事長宗慶后的獨女宗馥莉，等等。無論是通過聯(lián)席CEO的方式輔助女兒接班，還是另辟新市場讓女兒獨當(dāng)一面，又或者是放手讓女兒成為職業(yè)經(jīng)理人，像張?zhí)N藍這樣進入傳統(tǒng)企業(yè)接班的女二代也大有人在，女兒已然成為中國家族企業(yè)傳承的一個特色。萬事利集團的屠紅燕及其丈夫李建華屬于共同接班，作為絲綢行業(yè)的專家，李建華在萬事利交接班以及走向國際化的道路上可謂功不可沒。又如萬向集團的魯冠球家族，盡管一代很明確地將大業(yè)交給了小兒子魯偉鼎，但是他的三個女兒對于萬向的貢獻均不容忽視，尤其是小女兒和魯冠球欽點的小女婿倪頻，多年以來一直承擔(dān)著萬向拓展國際市場的重擔(dān)。不夸張地說，倪頻幾乎是萬向在美國的代言人。由于中國對于家族血緣的認同感與日本有著很大的不同，“婿養(yǎng)子”的做法在中國恐怕很難真正采用，但女婿的角色在中國家族企業(yè)里越來越重要卻是一個不爭的事實。相較于很多不爭氣的兒子，女婿的選擇可能是家族企業(yè)傳承發(fā)展的一個轉(zhuǎn)變契機。

[1] 王婷.(2010).家族企業(yè)“富二代”群體接力現(xiàn)狀與路徑研究：以美國為借鑒. 網(wǎng)絡(luò)財富(19).

[2] 李秀娟, 趙子倩.(2015).美的：職業(yè)經(jīng)理人的接班。中國工商管理國際案例庫.

[3] 胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜. (2011). 胡潤百富.