在中國
——當傳承遇到轉型

“富二代”一詞在2007年冒出來，社會和媒體開始注意到中國第一批民營企業家的孩子們，他們大多出生在20世紀80年代，基本都可以繼承過億元的家產。他們既是企業與財富的繼承人，也是家族的接班人；他們既是新興的一代，也是沿襲傳統的二代。經過改革開放三十多年的發展，“富二代”的產生可以說已經成為一個不僅不可避免，甚至極其重要的話題。中國獨特的經濟發展和環境影響，也注定了他們是與眾不同的一代人。在他們身上，財富與壓力是并行的雙軌。

因為過去三十多年中國特殊的經濟環境背景，民營經濟尤其是家族企業的發展在兩代人的經歷之間形成了巨大的差異。傳承與轉型碰撞的火花也是形式各異，其中也萌發了許多“創二代”的接班人，也就是在父輩創業的基礎上再創業，也有人稱之為“1.5代”。方太集團^[1]可以說是其中的典型代表，它是由茅忠群和他的父親茅理翔共同創立的。

我和茅理翔老先生相識多年，他是我非常敬佩的一位“創一代”民營企業家。他一生三次創業，第一次創業就成了“世界點火槍大王”，他的傳承和轉型之路開始得比許多企業家都要早一些。1994年，在許多企業家剛剛投身商海之時，他的企業就已經經歷了數次起伏。再次面臨困境時，他想到了彼時剛剛從上海交通大學碩士畢業的兒子茅忠群，方太的傳承就此開始，而它的轉型也十分果敢。當年年輕的茅忠群與父親約法三章，直接用整體轉型的方式來接手家族企業，方太也由此應運而生。可以說，方太的傳承轉型是父子倆共同創業的過程。茅忠群用新的品牌、新的產品來取代父親舊的產業，直接打開了一片屬于自己的新天地。而在這個過程中，茅理翔在和兒子的幾番爭論后接受了兒子的建議，全力支持他，妥善處理了老員工和老企業的一些遺留問題，并利用自己多年經營的資源優勢為兒子鋪路。當然，同樣令我感動的是，茅理翔的女兒茅雪飛在父親第一次陷入困境時就伸出援手，和丈夫一起創業，為父親的企業生產配套零件。而當哥哥茅忠群堅持將產業升級，開創新的產業模塊和新的品牌時，她接過了父親第一次創業的多年心血，這也是另一種意義上的家族和諧延續。茅老對于傳承的許多心得也是在和兒子茅忠群一起創立方太以及處理兒女分家事宜的過程中獲得的，他的選擇可以說是中國家族企業傳承和轉型的一面可以借鑒的鏡子。在稍后的章節中，我還會深度展開來分享茅老的具體做法，以及茅忠群作為二代在這其間的努力與拓展。

像茅忠群這樣和父親共同創業接班的二代算是有準備的，而華茂集團^[2]的徐立勛并沒有選擇接或不接的機會，也沒有經歷從下到上的內部鍛煉，而是直接就被放在了接班人的位置上。1999年，華茂集團的徐立勛從美國休斯敦萊斯大學畢業（工商管理專業），學成回國，彼時的他還沒有來得及決定是否要回華茂總部工作，更別提思考自己的興趣所在了。然而，一場突如其來的家業危機，把他推上了風口浪尖。2000年4月30日，華茂遭遇有史以來最大的危機——華茂美國危機，一代創始人徐萬茂得在美國處理官司，國內需要有人出來主持大局。于是，26歲的徐立勛成為父親的指定授權人和代理人。危機中倉促接班的徐立勛在最早的六年里經歷了煉獄一般的磨煉，行業下滑、首度赤字、內部矛盾、父子摩擦，幾乎所有的困難都讓他碰上了。這種情況的交接班在中國也并非罕見，我見過太多的家族企業，兩代人都沒有做好準備，因為各種各樣的突發狀況而導致二代匆忙接任。它們中不乏因此而遭遇較大挫折的企業，甚至導致企業關閉、家業敗落。這并不完全是二代能力的問題，很多時候也是一代計劃和準備不周的緣故，只是在這樣的情況下，更加考驗家族企業本身的制度完善性以及接班人的能力和韌性。在之后的章節里我會詳細闡述徐立勛是如何一步步站穩腳跟，解決矛盾并幫助華茂轉型發展的。他和父親徐萬茂在千帆過盡之后，經過兩年時間的探討，由父親徐萬茂倡導聘請WTO法律委員會成員、國際法律師、中國社會科學院的專業律師黃東黎撰寫了《徐氏家族共同協議》，對家族企業中的“家族干預企業”、資產分散、繼承人的能力等三個核心問題，進行了明確和清晰的約定。這在中國的家族企業里尚屬首例，也對企業轉型之后的家族傳承具有寶貴的借鑒意義。

相對于東南亞的華人家族企業來說，在中國的家族企業中，女性的地位要相對高一些。當然，中國的家族企業家隊伍中本身就不乏不讓須眉的巾幗英雄。譬如來自杭州的萬事利集團^[3]，兩代領導人都是優秀的女性。1975年，沈愛琴憑著一腔熱情帶著22位農民，依靠10臺國有工廠淘汰的機器和下腳料生產產品，靠趕集、走村串戶的方式營銷，硬是讓一個瀕臨倒閉的小廠生存下來，并一步步地發展成為后來的萬事利集團。沈愛琴是個說一不二的鐵娘子，對于絲綢的熱愛和執著讓她將萬事利一步步發展壯大。沈愛琴有兩個女兒，到小女兒屠紅燕進入企業接班時，萬事利已經發展成一個多元化的企業集團。屠紅燕的接班路也相對漫長，從一線做起，到執行總裁，再到董事長，花了她十多年的時間，母親對于企業的影響在她接手后依舊存在。她的接班路也是一個和母親不斷博弈的過程，既要守住家業，更要適應新的社會和經濟變化。幸運的是，屠紅燕的丈夫李建華和她琴瑟和鳴，對于絲綢行業非常熱愛，夫妻倆聯手接班，攜手推動萬事利的轉型發展。相對于茅忠群對方太的徹底轉變來說，屠紅燕在萬事利反而是做了減法。她接班后逐步減少了萬事利的多元化要素，和丈夫一起圍繞絲綢主業打造品牌文化。做完減法后，屠紅燕通過并購法國知名品牌并挖角愛馬仕的前CEO來提升萬事利的整體產業構造，實現走出國門的夢想，讓更多的人了解絲綢文化，并將萬事利打造成絲綢的代名詞。萬事利的傳承與轉型頗有特色，也是許多家族企業可以借鑒的案例。我們會在之后的章節詳細描述。

過去兩年間，我走訪了許多二代接班的家族企業，它們之中不乏像方太、萬事利這樣的佼佼者。位于山東青島的紅領集團^[4]，給我留下了非常深刻的印象。傳統的北方家庭，威嚴的父親，一兒一女，還有和子女共同成長的企業。這基本上是個中國典型的家族企業模板，父輩在子女幼年時創業，隨著企業的發展和子女的成長，一代漸漸退居二線，面對由誰來接過企業權杖的課題，同時也要面對如何應對互聯網時代沖擊而進行的轉型挑戰。創始人張代理開始時是個個體的服裝經營者，最早成立之時，紅領服飾走的是批量生產、貼牌代工、商場銷售的傳統路徑。那時，中國的服裝市場增長潛力巨大。對于傳統服裝企業，在那樣一個市場需求大于供給的時代，只要按照傳統模式做下去就能賺錢。然而，張代理卻早早地看到了不一樣的未來。可以說，這是一個目光敏銳、思維清晰的“創一代”，他早早地就覺察到了紅領未來可能會有的痛點。作為制造業，傳統服裝行業的成本優勢正在逐漸消退。張代理一直堅信最合身的服裝才是最好的。2003年，他決心帶領紅領集團由大規模制造向個性化定制轉型。從一個低端的OEM（貼牌生產）產業走向大規模定制模式，這種魄力是值得我們去研究的。到底是科技引領著轉型？還是領導人的思想境界決定了企業轉型？是什么要素引領著紅領這樣一個傳統企業的轉型與傳承？張代理一直謙虛地說自己沒有受過什么教育，木匠出身的他最初創業的動力無非就是想讓家人過上好一點的生活。然而就是這樣一位樸素的“小木匠”，卻對時勢有著清晰精準的判斷。這或許就是一種天生的企業家素養，一個企業家自身的境界決定了這個企業所能達到的高度。在之后的章節中我也會帶大家走入紅領，仔細看看張代理是如何走在時代的前端，以及他挑選的接班人——他的女兒張蘊藍又是如何在父親的引領下接班，并繼續拓展家業轉型的大業的。

[1] 李秀娟，鐘婉雯，安靜.(2015).方太集團：茅氏家族父子創業式接班。毅偉案例庫.

[2] 李秀娟，鐘婉雯，安靜.(2015).徐氏家族共同協議. 毅偉案例庫.

[3] 李秀娟，鐘婉雯，安靜.(2015).萬事利絲綢：母女企業家傳承，品牌國際化. 中國工商管理國際案例庫.

[4] 李秀娟, 趙麗縵.(2015).紅領集團：父女接力，戰略轉型在路上(A)(B). 中國工商管理國際案例庫.