有了明確的目標(biāo)，做事情才會(huì)有方向。但由于每個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有著不同的理解，在執(zhí)行的手段上還會(huì)因人而異，使得目標(biāo)在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性，從而造成目標(biāo)執(zhí)行的巨大偏差。如果戰(zhàn)略目標(biāo)不能分解，可操作性差，就會(huì)變成泛泛而談，讓人無從下手，最終使執(zhí)行目標(biāo)淪落到口號(hào)上。所以在談執(zhí)行力的時(shí)候，目標(biāo)的理解與分析是第一步。

對(duì)于執(zhí)行來講，目標(biāo)既是牽引力，也是驅(qū)動(dòng)力。有了方向和具體數(shù)量指標(biāo)后，才能充分發(fā)揮執(zhí)行的作用。

本節(jié)要點(diǎn)

1.戰(zhàn)略和執(zhí)行的關(guān)系

2.用四層級(jí)戰(zhàn)略思想分析戰(zhàn)略目標(biāo)

3.量化目標(biāo)

1.1.1 戰(zhàn)略和執(zhí)行的關(guān)系

對(duì)于企業(yè)來說，戰(zhàn)略至關(guān)重要。深度剖析戰(zhàn)略可知，它關(guān)系著企業(yè)長(zhǎng)期性、全局性的重大決策，是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中謀求生存與發(fā)展的指南針；它是在充分剖析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的組織目標(biāo)，確保目標(biāo)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。

海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健認(rèn)為，正確的戰(zhàn)略不能保證政府和企業(yè)的成功，但成功的政府和企業(yè)一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到了位。

一個(gè)組織要想做到基業(yè)常青，就必須做到戰(zhàn)略與執(zhí)行相長(zhǎng)。戰(zhàn)略與執(zhí)行猶如理論與實(shí)踐的關(guān)系，戰(zhàn)略給予執(zhí)行方向性的指導(dǎo)，而執(zhí)行是用來檢驗(yàn)、修正戰(zhàn)略的正確性的。

沒有清晰而專注的戰(zhàn)略，今年換一個(gè)方向，明年換一種戰(zhàn)略，這是執(zhí)行力大打折扣的一個(gè)重要原因。

美國原零售業(yè)巨頭——?jiǎng)P瑪特公司，曾經(jīng)擁有輝煌的業(yè)績(jī)與不凡的成就。然而，在遭遇零售業(yè)巨頭——沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)打擊后，它卻自亂了陣腳，盲目轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)高端百貨產(chǎn)品，以為能在此爭(zhēng)得一席之地?？上娜缫馑惚P打錯(cuò)了，在這一領(lǐng)域，它被國際第四大零售商——塔吉特?cái)D兌出局。結(jié)果，這家曾經(jīng)是美國第三大零售業(yè)巨頭的凱瑪特公司，在戰(zhàn)略上迷失了方向，最終走向失敗。

細(xì)細(xì)分析凱瑪特的失敗，可以知道，不清楚自己的戰(zhàn)略方向，輕易變更戰(zhàn)略，終將會(huì)讓企業(yè)付出沉重的代價(jià)。若要執(zhí)行，戰(zhàn)略先行。有明確而清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能為執(zhí)行提供依據(jù)和指導(dǎo)方向。

1.1.2 用四層級(jí)戰(zhàn)略思想分析戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)預(yù)期未來經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能取得的成績(jī)，并將這個(gè)成績(jī)數(shù)字化，得出具體的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，是對(duì)企業(yè)宗旨的展開和量化。它是對(duì)企業(yè)宗旨中確認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的、社會(huì)使命的進(jìn)一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定。

為什么那么多企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施策略后還會(huì)出現(xiàn)“中途走樣”的現(xiàn)象？中國的很多企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，傾向于制定一種關(guān)于未來發(fā)展的遠(yuǎn)景，而沒有具體化和量化。有一些企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方案非?？斩?。具體應(yīng)該怎么做？這些意味著什么？對(duì)公司的影響是什么……方案里沒有這方面的深層次研究。既然戰(zhàn)略是一種方向，一種系統(tǒng)的思路，那么，我們就應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度去認(rèn)識(shí)、理解戰(zhàn)略目標(biāo)，并持續(xù)貫穿整個(gè)企業(yè)管理過程，這樣才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利執(zhí)行。

在分析戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，有一種“四層級(jí)戰(zhàn)略”可以幫助我們更好地理解戰(zhàn)略目標(biāo)。四層級(jí)戰(zhàn)略是由四個(gè)相互聯(lián)系的戰(zhàn)略層級(jí)構(gòu)成的，包括基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和指導(dǎo)戰(zhàn)略。每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了上一層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。與舊有戰(zhàn)略系統(tǒng)相比，四層級(jí)戰(zhàn)略由被動(dòng)地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行反思到主動(dòng)地推翻、摧毀舊有戰(zhàn)略、輸入新鮮血液，解決了傳統(tǒng)戰(zhàn)略循環(huán)的定向性問題和長(zhǎng)期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)脫節(jié)的問題，構(gòu)成了戰(zhàn)略制定和實(shí)施的完整的因果關(guān)系鏈條，如摧毀型循環(huán)是四層級(jí)戰(zhàn)略所特有的性質(zhì)，它能使每一次循環(huán)都建立在對(duì)原有核心思想的反思之上，它的目的是摧毀原有戰(zhàn)略。因此，摧毀型循環(huán)能保證企業(yè)向著正確的方向前進(jìn)，而不是只單一地向著指定的方向前進(jìn)。

將戰(zhàn)略分解為企業(yè)關(guān)鍵的十四要素，是四層級(jí)戰(zhàn)略的特色。這樣就建立起了從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的架構(gòu)和模型，使戰(zhàn)略切實(shí)起到了作為具體工作的指南針的作用，為戰(zhàn)略目標(biāo)的迅速實(shí)施提供了一條有效的途徑。

1.1.3 量化目標(biāo)

國內(nèi)很多企業(yè)家經(jīng)常為員工大講特講公司的“偉大遠(yuǎn)景”，“爭(zhēng)國內(nèi)一流”、“爭(zhēng)世界一流”，但是，這些企業(yè)家從來沒有致力于對(duì)目標(biāo)的量化和分解，甚至都沒搞清楚“一流”的準(zhǔn)確含義，結(jié)果執(zhí)行就變成了一場(chǎng)大家盲目跟著跑的馬拉松。而實(shí)際上，被要求執(zhí)行的那些目標(biāo)，下屬們并不是真的清楚并且堅(jiān)信，而是迷迷糊糊、半信半疑地上了“戰(zhàn)場(chǎng)”，最終導(dǎo)致令人惱火的“執(zhí)行力太差”。其實(shí)，并不是執(zhí)行力太差，而是目標(biāo)沒有具體化和量化。

有一支中超球隊(duì)很多年前就提出了“爭(zhēng)第一”的口號(hào)，似乎也把它視為自己球隊(duì)的奮斗目標(biāo)。但是除了“爭(zhēng)第一”的口號(hào)，人們沒有看到他們投入多少經(jīng)費(fèi)，招攬多少人才，也沒有看到其采取其他一些有用措施。十幾年過去了，這支球隊(duì)既沒有獲得過甲A冠軍，也沒有贏得中超冠軍，“爭(zhēng)第一”的口號(hào)成為了人們開玩笑的笑料。

目標(biāo)的內(nèi)容必須是具體、明確的，而不是抽象、模糊的。既要保證每個(gè)任務(wù)都有具體的人來負(fù)責(zé)，又要保證每個(gè)人都要承擔(dān)具體的任務(wù)。而且具體的目標(biāo)還應(yīng)該用簡(jiǎn)潔明了的文字來表達(dá)。

把目標(biāo)“量化”就是要將其細(xì)化為可以明確衡量和判斷的指標(biāo)體系，可以通過貨幣數(shù)量、產(chǎn)量與收入規(guī)模、百分比、進(jìn)度、任務(wù)節(jié)點(diǎn)、完成階段等來表示。目標(biāo)量化為行動(dòng)提供了指南，同時(shí)對(duì)目標(biāo)完成的程度也比較容易認(rèn)定。目標(biāo)量化三要素如當(dāng)然，也有很多目標(biāo)看起來似乎無法量化，如研發(fā)成果、客戶滿意度、管理水平、員工士氣、培訓(xùn)效果以及履行社會(huì)責(zé)任。但是，通過不斷地總結(jié)和利用現(xiàn)代信息技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)很大程度的量化，從而變成了可以衡量的指標(biāo)。如管理水平的提高可以通過訂單處理的效率、流程運(yùn)營(yíng)的時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)等來衡量。

工具 目標(biāo)清晰法則的程序

案例討論 長(zhǎng)虹的戰(zhàn)略目標(biāo)分析

1997年，中國的彩電市場(chǎng)由于降價(jià)迅速，供需關(guān)系由1995年的供小于求，轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇蟆６谡麄€(gè)彩電零部件中，顯像管占成本的70%左右，要想整機(jī)價(jià)格還有所下降，降低顯像管的成本則尤為重要。面對(duì)這種情況，彩電巨頭之一——長(zhǎng)虹集團(tuán)首先采取了市場(chǎng)滲透（舊市場(chǎng)、舊產(chǎn)品）的方法，買斷當(dāng)時(shí)中國市場(chǎng)上7成以上的彩色顯像管。

長(zhǎng)虹集團(tuán)此舉使得廈新、康佳等電視機(jī)制造商都因無法獲得足夠的顯像管而一度停產(chǎn)，長(zhǎng)虹因此奠定了自己的霸主地位。

與此舉同步的，還有長(zhǎng)虹集團(tuán)推出的名為svcd的產(chǎn)品，這符合長(zhǎng)虹集團(tuán)多角化（新市場(chǎng)、新產(chǎn)品）的發(fā)展戰(zhàn)略。它開拓了新市場(chǎng)，吸引了更多的消費(fèi)者的眼球。

隨著國內(nèi)人民的生活水平提高，消費(fèi)水平自然也大幅提高，普通電視機(jī)已不能滿足消費(fèi)者的需求了，他們關(guān)注的焦點(diǎn)集中到西方國家的背投彩電上。鑒于此，長(zhǎng)虹集團(tuán)立即采取行動(dòng)，投入資金研發(fā)背投。經(jīng)過長(zhǎng)虹集團(tuán)的不懈努力，終于攻克背投技術(shù)國產(chǎn)化難關(guān)，將自己的背投產(chǎn)品烙上“中國制造”投入市場(chǎng)。由于是自行研發(fā)、制造的，成本低廉，引得無數(shù)消費(fèi)者競(jìng)相購買，長(zhǎng)虹集團(tuán)一舉成為行業(yè)老大。

案例提示

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)在遵守市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則的前提下，可以八仙過海，各顯神通，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，分析企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)，確立合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，使用各種手段促進(jìn)企業(yè)高速發(fā)展。

討論題目

1.該案例的戰(zhàn)略目標(biāo)分析的依據(jù)是什么？

2.試用四層級(jí)戰(zhàn)略分析該案例中的戰(zhàn)略。

3.如果讓你將案例中的戰(zhàn)略目標(biāo)量化，你會(huì)怎么做？

思考

1.假設(shè)你是一家剛剛起步做培訓(xùn)產(chǎn)品的文化公司的老總，你們的戰(zhàn)略目標(biāo)是要在兩年內(nèi)從競(jìng)爭(zhēng)激烈的同行業(yè)中嶄露頭角，你如何用四層級(jí)戰(zhàn)略分析并分解這個(gè)目標(biāo)，使這個(gè)目標(biāo)清晰并量化？

2.你覺得要將“爭(zhēng)創(chuàng)國內(nèi)一流”的愿景轉(zhuǎn)化為清晰具體的目標(biāo)，需要做哪些工作？