1.1 了解成本核算

到底什么是成本核算？

成本核算，基本就是“把成本核算對象花了什么錢、花了多少錢給說清楚”的意思，隱約有一種“秋后算賬”的意味。在這里，你可以先粗略地將成本核算理解為成本類的會計核算。

【例1-1】老王的太太去香港購物。如果老王的太太被作為“成本核算對象”，那么機票、住宿、餐飲、購物就是成本項目，成本核算就是說清楚各項目各花了多少錢。

老王撫養孩子這件事如果作為“成本核算對象”，那么孩子一年的學費、生活費、旅游娛樂等就是成本項目。

給員工發放薪酬這件事如果作為“成本核算對象”，那么員工一年的工資、獎金、社會保險、公積金等就是成本項目。

同理，企業里一條流水線、一個工序、一個產品作為成本核算對象時，管理者如果想知道這些對象到底花了什么錢、花了多少錢，就需要成本核算。

1.1.1 從沉沒成本核算談起

在成本中，有一個重要的概念，叫作“沉沒成本”。到底什么叫沉沒成本？這里就說說這個概念。

人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。我們把這些已經發生且不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為沉沒成本。

【例1-2】美國的奧蘭治縣曾是美國最富裕的縣之一，奧蘭治縣用80億美元（直接投資成本）投資于金融市場，結果投資失敗，虧了20億美元，這個昔日富裕的縣被迫宣布破產。

我個人的理解是，這20億美元就叫作沉沒成本。

一個溫州老板2007年在山西投資16億元人民幣（直接成本+間接費用）建了一個焦化廠，還盤了一個煤礦。2008年受金融危機的沖擊，該焦化廠沒法再經營下去了，無奈之下，不得不廢棄。后來這位老板花了六七年時間才把焦化廠處理掉，一核算才發現總共只收回1億美元，15億美元沒有了。

我認為這15億美元就叫作沉沒成本。

企業越大，成本越容易說不清楚，沉沒成本也就越高。小型企業沒有什么沉沒成本，也就沒有什么說不清楚的成本。小型企業的經營把企業先做起來再說。

因此，企業越大越要進行成本核算，以說清楚成本。

有的企業領導者會認為成本就像爛在鍋里的肉，說不清楚。

這里，企業的一把手是否重視成本管理、是否想要弄清楚成本就成為關鍵，因為會直接影響到企業的成本競爭力。

一個企業的領導者如果重視成本管理，則有利于企業成本競爭力的塑造；如果不重視成本，成本管理就發揮不了作用。而成本核算恰恰是成本管理和塑造企業成本競爭力必不可少的重要基礎和組成要件。

1.1.2 快速理解生活中的成本核算

【例1-3】老王是一位體貼用心的丈夫和父親。

為太太的投入，老王認為不是“洗盡鉛華，歸于平淡”，而是要像呵護眼睛一樣呵護情感。每逢節日或長假，老王要么給太太送花，要么安排自駕游，要么做頓飯或去餐館聚餐……

為孩子的投入，老王認為即使花費巨大，也不能不做。所以，兩個孩子上初中時，老王就讓他們上私立學校，雙休日給孩子報各種培訓班，節假日帶孩子去博物館……

這里，對于家庭成員的花費來說，以丈夫為中心、太太為中心和兩個孩子為中心，就可以理解為三個成本中心（用傳統成本法時），或者三個作業中心（用作業成本法時）。

從某種意義上講，每個孩子都可以看作父母的“產品”；而兩個孩子整體是主工序成本中心（主生產線）或作業中心，父母可以看作輔助工序。

什么叫成本中心呢？就是以工序為成本對象歸集核算各種成本的中心。

什么叫作業中心呢？就是以作業為成本對象歸集核算各種成本的中心。

兩個孩子整體作為“成本中心”或者“作業中心”時，直接成本好比學費、報班培訓費等成本活動或作業活動的費用（只給孩子）；間接費用好比一家人自駕游（四人共用）等發生的費用。

太太作為“成本中心”或者“作業中心”時，直接成本好比送花、買首飾等成本活動或作業活動的費用（只送給太太）；間接費用好比一家人的聚餐支出（四人共用）等。

老王自己作為“成本中心”或者“作業中心”時，直接成本可能是老王自己或太太給老王買的衣服等成本（只自用）；間接費用同上述自駕游和聚餐等共用性成本活動或作業活動的費用。

所謂成本動因，就是把共用性費用分攤給成本對象的依據。成本動因分為以下兩種。

（1）成本核算對象為工序成本中心或作業中心時：成本要分攤給主工序成本中心或作業中心的依據，叫資源動因。

（2）成本核算對象為明細產品或工程項目時：成本從主工序成本中心或作業中心再分攤給成本核算對象，叫工序動因（傳統成本法）或作業動因（作業成本法）。

成本動因只是針對共用性費用時才會涉及。

一家人聚餐或者一家人自駕游都屬于共用性的成本活動。

這時如果有人閑著沒事干問一個無聊的問題：聚餐費用或自駕游費用分攤給一家四口，那各自成員的費用分別是多少？怎么算？這時就要用到成本動因，即共用性費用按照什么合理依據分攤到各個成本中心。

成本動因，沒有絕對的合理，只有相對的合理，即使不合理，也要有一個成本動因。例如，一家人聚餐的成本動因，這里最接近合理的依據，可能是各成員的體重占比。

依據成本動因分攤完了間接費用后，再結合已知的每個人發生的直接成本，這樣，每個家庭成員的實際花銷成本（直接成本+間接費用）報表就出來了。

1.1.3 成本核算和會計核算

成本核算，其實開始是會計核算，但為了說清楚成本的來龍去脈，就把成本單獨從會計核算這個“大面團”中拉出來，捏來揉去，即本質就是把涉及成本相關的科目單獨剝離出來進行成本類的核算。

成本核算大致可以理解為成本類的會計核算。

1.1.3.1 開始沒有，后被捏出來的研發加計扣除費用核算

研發加計扣除費用原來沒有被剝離之前，可能存在于生產成本、管理費用或銷售費用中。

我在做研發加計扣除備案和高新技術企業資質的復審工作時，感到研發加計扣除費用核算的本質就是把它從原有的生產成本、制造費用、管理費用或銷售費用這些“面團”中拉出來，捏來揉去，即為了說清楚研發加計扣費用的來龍去脈，把涉及研發業務的投入成本單獨剝離出來，進行專項成本核算。

企業的研發費用可享受加計扣除政策。做過研發費用加計扣除所得稅優惠事項備案工作的人就會知道，企業里每一個研發項目的本質就是一個成本核算對象。把涉及研發內容的所有成本，以每一個研發項目號為成本對象單獨歸集。

1.1.3.2 開始沒有，后被捏出來的安全生產費用核算

安全生產費用是指企業按照規定標準提取的在成本中列支，專門用于完善和改進企業或項目安全生產條件的資金。安全生產費用的成本核算內容包括安全生產費用的計提和使用。

我曾主持制定500強企業《安全生產費用提取和使用管理辦法》，感到安全生產費用核算的本質就是把它從原有的生產成本、制造費用、管理費用科目這些“面團”中拉出來，捏來揉去，即為了說清楚安全生產費用的來龍去脈，把涉及安全生產的投入成本單獨剝離出來，進行專項成本核算。

1.1.3.3 開始沒有，后被捏出來的環境成本核算

工業企業在生產經營過程中，總會面臨環保監管問題。如果環境成本壓力倒逼企業需要完整、準確地提供環境成本明細投入，就需要企業進行相應的環境成本核算。

在企業里干了多年環境成本統計工作后，我體會到環境成本核算的本質與“安全生產費用”“研發加計扣除費用”相類似，其本質就是把它從原有的生產成本、制造費用、管理費用科目這些“面團”中拉出來，捏來揉去，即為了說清楚環境成本的來龍去脈，把涉及環境活動的投入成本單獨剝離出來，進行專項成本核算。

1.1.3.4 開始沒有，后被捏出來的質量成本核算

管理相對超前的企業在做好傳統產品成本核算的同時，還開展質量成本核算，目的是通過產品質量成本管理來提高產品質量，降低產品成本。質量成本包括事前的質量控制與管理發生的成本和事后的補償發生的成本。

從本質上來說，質量成本就是把它從原有的生產成本、制造費用、管理費用乃至營業外支出科目這些“面團”中拉出來，捏來揉去，即為了說清楚質量成本的來龍去脈，把事前、事后涉及質量活動發生的成本投入、補救及賠償單獨剝離出來，進行專項成本核算。

1.1.4 核算結果比一比竟可支持決策

企業的成本核算本身只是就成本核算對成本進行核算，如果不延伸、不對比，就是空對空，是沒有意義的。

你會發現只有將成本核算的結果“比一比”之后才會有意義，有時可以支持決策。

以上面的家庭為例，靠“成本核算”得到的成本報表出來以后，是沒有任何意義的，直到“成本核算”的結果被延伸了以后，才會有意義……

怎么延伸？——就是靠“比較”。

因為跟其他家庭比，可以了解花銷是高還是低了；跟去年實際比，花銷是高了還是低了；跟年初的打算比，花銷是高了還是低了。接下來分析高低的原因。這些原因可能是：

● 節日的數量變化了；

● 旅游的規格不一樣；

● 飯局規格、飯量不一樣；

● 學校的檔次或培訓班的檔次不一樣；

● 家庭收入不一樣；

…… ……

這樣一分析，成本高低變化的原因就清清楚楚、明明白白了。

當然，需要說明的是，沒有家庭會閑著沒事去比較這些，這里只是為便于理解舉個例子而已，不用較真。

因為“沒有比較，就沒有傷害”，一旦成本核算有了對標、有了比較，效果就出來了。

一家企業尤是如此，只有成本對標的分析結果，才可以作為決策的依據。

比如一家企業有了和成本預算，或者和去年成本實際，抑或是與競爭對手的成本比較和分析，企業間“羨慕、忌妒、恨”就會產生。

企業管理者尤其喜歡看和競爭對手的成本對標數據。

【例1-4】我原來在500強A企業工作，曾跟著公司到美國同行那里學習考察。我們參觀交流完了以后，回來向集團領導匯報總結，用了很多成本對標數據。其中有一項很醒目：管理費用的收入占比。

原來，國外同行企業和A企業是同產量規模級別，但國外同行企業的管理人員只有28個人，它的業務，如財務、研發、人力資源、設備等全部外包了。所以國外同行企業的管理費用很少，收入占比很低。相比之下，A企業當時管理人員有上千人，組織機構多，管理成本高。因此A企業管理費用收入占比很高：國外同行企業百分之零點幾，A企業占了10%以上。

受了這個成本對標數據的“刺激”后，A企業集團領導馬上決定：成立集團“管理費用清理與改善項目組”，清理整頓公司旗下上百家子公司的管理費用。

上述案例告訴我們：對標讓企業間產生了“羨慕、忌妒、恨”。

——這就叫核算結果的對標支持決策。

1.1.5 成本核算與財務情報

這里順便說一說對標數據的收集問題。

【例1-5】2016年至2018年，富士康郭臺銘、福耀玻璃曹德旺、江南化纖等都去美國調研開工廠。他們根據自己收集來的當地及同行成本情報信息，與本企業成本核算結果進行對標。他們發現：美國市場除了人工費比國內高，其他原材料成本、稅負成本、運輸物流成本、土地成本、銀行借款成本、電力/天然氣成本、配件成本等多種成本都比國內低。綜合下來，美國具有一定或相當的成本優勢，因此國內企業管理者紛紛做出決策在美國開工廠。這是制造業企業到發達地區建廠的案例。

美國耐克公司到越南開工廠，國內很多大型服裝紡織企業到柬埔寨開工廠，都是多次派人考察收集東南亞當地和同行成本情報信息，并與本企業成本核算結果進行對標。他們發現：東南亞國家人工費、關稅等均比本土低，綜合下來具有一定的成本優勢，因此紛紛決策去東南亞開廠。這是勞動密集型企業到相對落后地區建廠的案例。

在國外的跨國公司里，財務干的活，其中有一項就是去收集市場情報信息、競爭對手情報信息、用戶的情報信息。例如：代理商、供應商的評審，客戶的評審，兼并收購等情報獲取也多為財務干的事情。這在西方國家是普遍、平常的商業行為。

相對來說，財務人員收集數據是強項，因為他們對數字比較敏感，數字概念的專業性強些，容易辨別哪些是需要的數據，也容易把對手或用戶的關鍵數據篩選出來弄到手。

財務人員做對標是強項。很多企業會在分析報告中干一件事情——對標。那么對標一定是需要大量數據說話的，尤其是和競爭對手的對標，是最容易博管理者眼球的內容。除了與國內競爭對手之間的對標外，與國外競爭對手的對標也有決策價值。

以前我所在的國企，組團出國到海外同行業公司參觀考察，經常會帶一名財務人員隨同，因為這名財務人員是帶著收集“對標”情報的任務去的，回來就會被要求寫一個對標調查報告。

對標信息是打破“壁壘”做決策的最后一根稻草。管理層想要獲取的信息涉及面很多，這樣才更有利于決策。如果信息資源比較全面，往往決策的命中率就會提高，有時某些信息情報甚至會決定成敗。

獲取供應商、用戶的信息和情報，就可以讓公司在招投標、價格談判（議價）等過程中占有一定的優勢。也就是說，可以打破信息的不對稱，打破信息壁壘，爭取商業機會；可以做到采購銷售不花冤枉錢，不盲目無謂地讓利，以及能抓住兼并收購時機等。

成本核算的結果，如果不去用于比較、不去用于對標、不去用于分析，就無法作為決策的依據。