萬物皆有裂縫處，那是光射進來的地方。

——萊昂納多·科恩（加拿大歌手、詩人），《渴望之書》

互聯網經濟建立在一個激進的社會假設之下，即認為現代社會在不可避免地逐步朝公開透明的方向發展。

——大衛·柯克帕特里克（美國財經作家）

“我們一起來搖，一二三，搖！”南方深秋的空氣中發出了來復槍上膛的聲音，“咔嚓、咔嚓”，清脆而性感。

這是2011年11月的傍晚，我與馬化騰站在深圳威尼斯酒店的門口，臨分別前，他教我下載微信，并用“搖一搖”的功能“互粉”。此時，騰訊與奇虎360的那場著名的戰爭剛剛塵埃落定，而新浪微博與騰訊微博正為爭奪用戶打得不可開交。馬化騰告訴我，微信是騰訊新上線的一個產品，已經有3000多萬的用戶，并且每天新增20萬。“因為有微信，所以，微博的戰爭已經結束了。”這是他對我說的最后一句話，語調低沉，不容置疑。

在與馬化騰此次見面的兩個月前，騰訊的另外兩位創始人張志東和陳一丹到杭州，我們在龍井村御樹下喝茶，他們希望由我來創作一部騰訊企業史。“我們保證不干涉創作的獨立性，并可以安排任何員工接受采訪。”我得到了這樣的承諾。

在后來的幾年中，我訪談了60多位人士，包括副總裁級別的高管、一些部門總經理以及退休、離職人員，查閱了我所希望得到的內部資料和文件，此外還走訪了互聯網業界的從業者、觀察家和騰訊的競爭對手。

我從來沒有花這么長的時間和如此多的精力去調研一家公司——以后恐怕也不會有了，更糟糕的是，我沒有能夠完全地找到其“成長的密碼”，甚至在某些方面，我被更濃烈的疑惑所困擾。呈現在我眼前的騰訊，宛如正在進化中的生物體，我們對它的過往經歷所知不詳，更被它正在發生的進化所吸引和裹挾。

在很長的時期里，騰訊是中國互聯網世界的一個秘密。

它門扉緊掩，既不接受媒體的深度采訪，也婉拒學術界的調研。馬化騰很少接受采訪，也不太出席公開活動，他像一個極度低調的“國王”，避居于鎂光燈之外。

更令人吃驚的是，甚至連騰訊自身也對自己的歷史漫不經心。它的檔案管理可以用“糟糕”兩個字來形容，很多原始文件沒有被保留下來，重要的內部會議幾乎都沒有文字記錄。騰訊人告訴我，騰訊是一家靠電子郵件來管理的公司，很多歷史性的細節都分散于參與者的記憶和私人郵箱里。當我開始創作的時候，對這一景象感到非常的意外，而騰訊人居然很輕松地對我說：“在互聯網行業里，所有人的眼睛都盯著未來，昨天一旦過去，就沒有什么意義了。”絕大多數的騰訊高管都是技術出身，他們對數據很敏感，可是對于我所需要的細節則一臉茫然。很多重要的場合沒有留下任何影像——無論是照片還是視頻。

在調研和創作的過程中，我一直被三個問題所纏繞：

——為什么是騰訊，而不是其他互聯網公司，成為當今中國市值最高、用戶數最多、盈利能力最強的企業？它的成功是一次戰略規劃的結果，還是偶然的產物？

——為什么騰訊曾經遭遇空前的質疑，它所面臨的模仿而不創新、封閉而不開放的“指控”是怎樣形成的？性情溫和的馬化騰如何成為很多人眼中的“全民公敵”？

——中國互聯網與美國互聯網有什么異同？前者的繁榮是一次長期的追隨之旅，還是有自己的東方式生存之道？

這三個問題來自于混沌的過往，又明晰地指向未來。我必須誠實地承認，對于一位寫作者來說，它們的挑戰性實在太大了。

在任何一個文化創作領域，所有的從事者從來都面臨“描述事實”及“發現本質”的雙重困境。達·芬奇在論述畫家的使命時曾說：“一個優秀畫家應當描畫兩件主要的東西，即人和他的思想意圖。第一件事做到很容易，第二件事情就很難。”哲學家維特根斯坦在1934年的一次授課中表達過類似的觀點，他說：“要知道我們說的東西很容易，但要知道我們為何這樣說卻非常難。”

企業史的創作，同樣面臨達·芬奇及維特根斯坦所闡述的困境：我們需要梳理企業的成長歷程，以及陳述其發生的“思想意圖”。在工業革命年代，研究者們的工作做得不錯，無論是彼得·德魯克的《公司的概念》，還是小阿爾弗雷德·錢德勒的“美國公司演進史”，都非常清晰以及具有遠見性地描述了他們那個時代的企業圖景。在中國，我們這一代財經作家對萬科、海爾、聯想等公司的企業史創作也可謂得心應手。

可是，這一景象到了互聯網時代突然變得吃力起來。近年來，美國財經作家的互聯網公司史創作，譬如沃爾特·艾薩克森的《史蒂夫·喬布斯傳》、布拉德·斯通的《一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》、大衛·柯克帕特里克的《Facebook效應》等暢銷書，都算不得傳世之作。這并非是這一代作家的才華不足，而是裂變中的互聯網經濟仍然存在巨大的不確定性，由此造成了觀察和定義的困難。這就如同沒有一個攝影師、畫家或記者，可以準確地描述乃至定格一座正在噴發中的火山。

因此，在過去的5年多里，我的創作一再陷入停滯，在本書的某些部分，你可以讀到我的猶豫和不解。到創作的后期，我放棄了“宏大敘事”和“原理架構”，而只把更多的精力專注于細節的挖掘和鋪陳。

前幾天，我的一位哲學教授朋友來杭州。閑聊中，我談及了創作《騰訊傳》的困擾。他引用俄羅斯思想家巴赫金的觀點寬慰我，這位以怪誕出名的解構主義大師說：“世上尚未發生過任何總結性的事情，也無人說過針對世界，或關于世界的最終總結。這世界是開放自由的，所有一切仍有待于將來，而且永遠如此。”[1]

聽聞至此，我不禁會心一笑。看來世界原本如此，互聯網如此，騰訊亦如此。

既然這樣，就允許我用自己的方式來慢慢地講述騰訊的故事吧，從一個少年在1986年的春夜看見了哈雷彗星開始。

創業：1998—2004

“羞澀文靜的馬化騰怎么可能成為一個企業家呢？”所有接受我訪談的馬化騰的中學及大學同學、老師，無一例外地都發出過這樣的感慨。就連馬化騰自己也沒有料想到，他將創建一個“大企業”。他與創業伙伴張志東曾規劃，到第三年的時候，雇傭員工人數將達到18個。當OICQ——也就是日后的QQ上線時，他們把用戶的極限值設定為10萬人。馬化騰還幾次三番想把公司賣掉，卻沒有人愿意接手。

不過，馬化騰最幸運的是，他身處在一個“大行業”和“大時代”。哈佛大學商學院教授理查德·泰德羅在描述鐵路和電報的商業意義時說：“任何能打破對于人、產品和信息的時空限制的新發展，都會對商業運作的方式產生巨大的影響。”在人類歷史上，崛起于20世紀90年代的互聯網經濟顯然是一個與鐵路和電報同等重要的商業發明，它重構了信息的傳播方式。而中國則在改革開放的20年后，搭上了互聯網經濟的第一班列車——如果美國是這列火車的車頭，那么中國則是掛在后面的第二節車廂。我們可以說，中國是在互聯網運動中受益最大的國家。

馬化騰是改革開放之后的第三代創業者，與之前的農民辦企業、“城市邊緣人”經商以及官員下海不同，馬化騰創辦騰訊，更大的驅動力來自于興趣，他對信息技術擁有與生俱來的熱情。深圳是中國第三個提供互聯網接入服務的城市，而馬化騰是全國最早的幾百名網民中的一位，并且管理過一個名氣不小的站點。馬化騰和其他四位創業同伴都出生在城市中產階級家庭，其中四人是中學和大學同學，他們對互聯網——而不是金錢本身，有著宗教徒般的狂熱。

小阿爾弗雷德·錢德勒在研究美國早期工商企業的發家史中，提出過著名的“成長四階段”論，即積累資源、資源的合理化利用、持續增長和對擴展中的資源的合理利用。回顧騰訊的早期成長史，我們清晰地看到了這一演進的軌跡：通過QQ實現了用戶資源的積累，以創新的盈利模式實現用戶資源的獲利兌現。然而，這并不是一個必然的過程。

從20世紀90年代中期到2000年互聯網泡沫破滅，中國的互聯網企業全部都是美國式的仿制品，新聞門戶、郵箱、搜索，包括即時通信工具，無一例外。騰訊在很長一段時間不被業界看好，很大的原因在于，它的仿效對象——由以色列人開發、后來被美國在線（AOL）收購的ICQ從來沒有實現過盈利，甚至一直到我寫作此書的時候，也沒有另外一款即時通信產品找到了好的獲利方式。所以，馬化騰必須做對一些事情，其中很多是美國人沒有做過的。

做對的事情之一：騰訊對ICQ的模仿建立在微創新的基礎上。它把信息留存從客戶端轉移到服務器端，從而適應了當時中國的上網環境，還先后發明了斷點傳輸、群聊、截圖等新穎的功能。從騰訊的案例中可見，中國互聯網從業者在應用性創新上的能力和速度并不遜色于任何國際同行，這一特征與電子產品、汽車、醫藥、機械裝備等領域發生的景象完全不同。

做對的事情之二：除了技術的微創新之外，互聯網的商業應用還受到一個地區的網絡環境、用戶習慣、支付體系、國家政策等客觀條件的影響。因此，本土企業往往有更大的優勢。騰訊很早就提出了“用戶體驗”的概念，它富有創意地推出了“會員服務”、虛擬道具出售、Q幣等服務型創新，從而使得QQ由一款沒有溫度的即時通信工具逐漸轉型為一個“類熟人”的網絡社交平臺。在這個意義上，騰訊是全球最早的社區網絡的試水者之一。

做對的事情之三：馬化騰在創業不久后便開始謀求資本市場的支持。幸運的是，在他滿世界找錢的時候，風險投資已經進入中國，IDG、盈科、MIH在騰訊的早期發展中起到了很重要的資本輸血作用。騰訊也是第二家在香港聯交所上市的中國互聯網公司。

另外一個從來沒有被重視過的現象是，中國在移動通信領域的增值服務起步比美國早得多。早在2000年年底，新成立的中國移動公司推出了“移動夢網”業務，它通過短信推送的方式為手機用戶提供各類信息增值服務，這造成了一個獨特的短信爆發現象，所有參與了這個項目的增值服務提供商（SP）都獲得了令人吃驚的利潤。騰訊一度是“移動夢網”最大的合作伙伴，因此也是最大的得益者。在2001年6月，騰訊以出乎意料的方式，成為第一個實現盈利的互聯網公司。

從1998年年底創辦到2004年6月上市，騰訊在這段曲折的創業時期里完成了產品模型仿制、應用創新到盈利模式探索的全過程。這也是中國互聯網企業的一個縮影。在2000年全球互聯網泡沫破滅之后，中國的互聯網企業在盈利模式和用戶價值挖掘上蹚出了一條與美國同行不同的路徑。2003年，中美互聯網出現了歷史性的大分流。在后來的兩年多時間里，本土公司在門戶、搜索、電子商務、郵箱服務、網絡游戲以及即時通信等幾乎所有領域里“完勝”全部國際公司，一個截然不同的、中國式的互聯網世界日漸露出了自己的輪廓。

創業時期的馬化騰并沒有展現出他作為企業家的全部特質。他抓住了被別人看作障礙的機遇，不過他所形成的能力看上去是一件有致命缺陷的“盔甲”：過度依賴“移動夢網”的盈利模式遭到質疑，同時，幾乎所有互聯網企業都推出了自己的即時通信工具。挑戰像一道危險而高聳的欄桿，擋在小馬哥的面前。如果說騰訊幫助那些年輕人在一個虛擬世界里找到了自己的“身份”的話，具有戲劇性的是，在相當長時間里，騰訊自身卻像一個迅速成長中的孩子一樣，好奇地在問：我是誰？

出擊：2005—2009

從上市的2004年起，騰訊按時對外發布財務季報、半年報以及年報，當我將這些文件一一細讀完畢之后，終于得出了一個不無沮喪的結論：你永遠無法從財務報表上讀懂一家互聯網公司。

創辦IBM的托馬斯·沃森講過一句膾炙人口的名言：“機器應該工作，人類應該思考。”這應是工業文明時期最具超前性的思想，可是，在信息革命的時代，它還是落后了。對于互聯網企業而言，機器與人類之間已經沒有了界線，你需要重新定義什么是機器和資產，需要重新對技術投入及其產出周期進行規劃，甚至對于戰略的意義、對手的確定乃至會計法則等等一切，進行“價值重估”。

資本市場一直用非常冷淡的目光看待上市之后的騰訊。從2004年上市到2007年前后，騰訊進入了一個長達3年之久的“戰略調整期”，這似乎不是一個戰略被確定下來的過程，而是戰略在不斷調整中逐漸呈現出來的過程。在一開始，戰略調整的出發點是為了避免一場災難：當時騰訊接近七成的營業收入來自中國移動公司的“移動夢網”業務，而后者在騰訊上市的前一天發布了清理整頓的“通知”。

在此后的調整中，騰訊的種種冒險行為充滿了爭議性和火藥味。

在遭遇冷落的2005年，馬化騰提出了“在線生活”的新戰略主張，同時在組織和人才結構上進行了重大的調整。30多個混亂的部門被重新組合，從而清晰地呈現出5個業務模塊：無線增值業務、互聯網增值業務、互動娛樂業務、企業發展業務和網絡媒體業務。劉熾平、熊明華等一批在跨國公司服務過的高級管理人員進入了決策層。他們帶來了規范化的運營理念，重塑了騰訊早期充滿了草根創業氣息的人才結構，此舉在騰訊內部掀起了巨大的波瀾。

在即時通信的主戰場，騰訊并不積極主張“互聯互通”，而這被某些同行認為違背了“讓世界變平”的互聯網精神。騰訊擊退了網易、新浪以及雅虎等門戶型公司對QQ的圍剿，特別是對微軟MSN一役，不但化解了MSN的強勢攻擊，甚至將MSN中國研發中心的三位核心干部引入公司，展現出中國互聯網企業在本土市場上的作戰能力，這是一個標志性的事件。

騰訊在2005年推出的QQ空間，一開始被當作My Space的中國版本，后來又被看成Facebook的追隨者。其實，QQ空間有著完全不同于上述兩者的運營和盈利模式。它進一步放大了虛擬道具的吸金能力，并以包月模式創造性地激發出中國網民的消費熱情。在后來的4年里，QQ空間分階段實施了對51.com、人人網和開心網的“三大戰役”，從而在社交化的大浪潮中成為最大的贏家。

仍然是在2005年，騰訊決心成為網絡游戲的第一霸主。這在當時看來，是一個幾乎不可能完成的任務：北京聯眾在休閑棋牌門類占據了超過八成的市場份額；而在大型網游領域，廣州網易的丁磊和上海盛大的陳天橋如兩個門神般把持著進入的大門，他們都曾因為網游的成功而登頂過“中國首富”的寶座。然而，騰訊僅僅用一年半時間就讓自己的棋牌游戲玩家人數超過了聯眾。而到2009年，騰訊的網游收入超越盛大。在微信崛起之前，網游成為騰訊最大的“現金牛”，占到了全部收入的一半左右，騰訊因此“被成為”一家在線娛樂公司。

讓人驚奇的，還有騰訊在門戶上的成績。面對傳統的三大新聞門戶——新浪、搜狐和網易，騰訊以迂回戰術悄悄超越。劉勝義重新定義了網絡廣告的投放規則，并獲得了廣告主的認同，而QQ迷你首頁對流量的巨幅拉動更是讓所有對手無可奈何。

馬化騰還染指電子商務和搜索領域。他先是推出了拍拍網和在線支付系統——財付通，繼而推出搜搜。在這兩個戰場上，他遭遇了馬云和李彥宏的強勁抵抗，這也為日后的“新三巨頭”格局埋下了伏筆。

在中國互聯網史上，2008年是一個標志性的年份。在這一年，中國的互聯網人口第一次歷史性地超過了美國，而在社交網絡（Social Network Service，SNS）浪潮中，試圖以博客（Blog）模式完成轉型的三大新聞門戶無法找到可靠的盈利方式，QQ空間、百度空間、人人網以及51等公司則以新的SNS模式異軍突起，門戶時代宣告終結。

騰訊在這一時期的調整和出擊，帶有很大的冒險性，它似乎違背專業化的傳統觀念——甚至與馬化騰早期的言論也不一致。在短短幾年里，騰訊變成了一個越來越陌生的“大怪物”，它在多個領域同時崛起，無論在中國還是在美國，都找不到一個可以類比的案例。在2004年上市之時，騰訊只是一個成長很快，卻被邊緣化的即時通信服務商，可是在后來的幾年里，騰訊如同一支不起眼的輕騎兵部隊，由偏僻的角落不動聲色地向中心戰區挺進，非常順滑地完成了從客戶端向網頁端的疆域拓展。到2008年，騰訊擁有了4個億級入口——QQ、QQ空間、QQ游戲和騰訊網（QQ.com），這在全球互聯網企業中絕無僅有。精力充沛的馬化騰四處出擊，八面樹敵，在幾乎所有領域，無役不予，每戰必酣，終于贏下了一個“全民公敵”的綽號。

甚至連騰訊自身也不知道如何定義自己。在相當長的時間里，這家員工平均年齡只有26歲的南方企業沒有為自己所取得的勝利做好準備。馬化騰常年躲避與媒體溝通——在2010年之前，他從來沒有跟任何一家財經媒體的總編輯吃過一頓飯。對于全中國的財經記者來說，最難采訪到的兩位企業家都在深圳，一位是華為的任正非，另一位便是馬化騰。低調的姿態進一步加重了神秘性，他因此又被稱為“影子領袖”。后來馬化騰承認，在某個事實層面上，其實是他“不知道如何對別人講述騰訊的故事”。

一個創造者對他創造的歷史非常陌生，這樣的情況并非第一次發生。

“成長總是脆弱的”，彼得·德魯克的告誡將很快應驗在騰訊的身上，它在2010年之后遭遇到空前的質疑和攻擊，而這一切似乎都是定義模糊的必然結果。

巨頭：2010—2016

中國互聯網發生過三次“圈地運動”。第一次是在1999年前后，以新聞門戶為基本業態，出現了新浪、搜狐和網易“三巨頭”。2007年之后，出現了以應用平臺為基本業態的大洗牌，門戶們陷入“模式困境”，出現了成長乏力的態勢，而百度、阿里巴巴和騰訊則分別從搜索、電子商務和即時通信工具三個方向出發，到2010年前后完成了反向超越，成為“新三巨頭”，它們被合稱為BAT。而從2012年開始，智能手機異軍突起，互聯網的用戶重心從電腦端向移動端快速平移，由此發生了第三次“圈地運動”。

騰訊是第二次“圈地運動”的最大獲益者。在2010年的中報里，騰訊的半年度利潤比百度、阿里巴巴、新浪和搜狐4家的總和還要多，它也因此成為“全行業的敵人”。對它的質疑和攻擊在此之前已不斷升級。到2010年年底，所有的“憤怒”都在3Q大戰中總爆發，盡管處在事實層面的有利地位——后來的司法判決證明了這一點，但是騰訊在輿論浪潮中的狼狽有目共睹。

3Q大戰改變了騰訊的戰略，甚至部分地改變了馬化騰的性格，他宣布騰訊進入“半年戰略轉型籌備期”，承諾將加大開放的力度。在后來的一段時間里，騰訊連續進行了10場診斷會，舉辦了第一次開放者大會，相繼開放了QQ空間和QQ應用平臺。

有趣的是，3Q大戰對中國互聯網產業并沒有帶來任何實質性的顛覆，相反，它預示著PC（Personal Computer，個人計算機）時代的終結。很快，所有競爭者都轉入新的移動互聯網戰場。一個新的時代拉開了帷幕。在一開始，新浪微博一騎絕塵，貌似獲得了“改變一切”的反超式機遇，然而，因為張小龍團隊的意外出現，馬化騰非常幸運地實現了絕地逆轉。

從2011年1月到2014年1月的3年，對于中國互聯網的大戲臺而言，是屬于微信的“獨舞者時代”：它從無到有，平地而起，以令人咋舌的狂飆姿態成為影響力最大的社交工具明星。它不但構筑起QQ之外的另一個平臺級產品，替騰訊搶到了移動互聯網的第一張“站臺票”，更讓騰訊真正融入了中國主流消費族群的生活與工作。

微信的公眾號屬于真正意義上的中國式創新，它以去平臺化的方式，讓媒體人和商家獲得了在社交環境下的垂直深入。近4年時間里，開通的公眾號數量便累計超過2000萬，上百萬家企業開通了自己的訂閱號或服務號，幾乎所有的媒體都在公眾號平臺上發布自己的內容，而更多的年輕創業者開始了陌生而新奇的自媒體試驗。從此，每一個試圖在中國市場上獲得成功的人都不得不問自己一個問題：我與微信有什么關系？

而騰訊在資本市場上的戰略布局，應歸功于騰訊總裁、前高盛人劉熾平。從2011年開始，騰訊一改之前的投資策略，開始用資本手段實現結盟式的開放。微信的崛起讓劉熾平握到了與所有渴望流量的互聯網巨頭們談判的籌碼，騰訊相繼入股大眾點評、京東和58同城等公司，與咄咄逼人的阿里巴巴進行了一場史上最大規模的并購競賽。在雙寡頭式的戰備較量中，騰訊和阿里巴巴筑起高高的城墻，挖出寬寬的護城河，用馬化騰的話說，“以遏制或鉗制對手的過分逼近”。

盡管仍然不善交際和不愿意在公共場合拋頭露面，但馬化騰也在悄悄地改變，在過去的幾年里，他進行了多次演講，對中國互聯網的未來展開了富有遠見的觀點陳述，它們被稱為“馬八條”“馬七點”而流傳于輿論圈。他所提出的“連接一切”似乎已成為一條公理，而“互聯網+”的提法被中央政府的年度工作報告采用。

一位創始型企業家的性格和才能，將最終決定這家企業的所有個性。就如同蘋果從來只屬于喬布斯一樣，騰訊從氣質和靈魂的意義上，只屬于馬化騰。

在騰訊這個案例上，我們看到了馬化騰團隊所形成的極具個性的核心能力，我將之概括為“馬化騰的七種武器”，它們包括：

第一種武器：產品極簡主義。

由于起始于一個體積極小的IM（Instant Messaging，即時通信）工具，騰訊從第一天起就天然地具備了“產品”的概念，并且認為“少就是最合適的”“Don't make me think！（別讓我思考！）”“讓功能存在于無形之中”，馬化騰本人是“細節美學”和“白癡主義”的偏執實踐者，這在中國乃至全球互聯網界都是早慧的。在PC時代，它的優勢并不明顯，而進入移動互聯網時代，則成為最具殺傷力的公司哲學。騰訊也是工程師文化與產品經理文化融合的標本。

第二種武器：用戶驅動戰略。

早在2004年，馬化騰就提出，互聯網公司具有三種驅動力，即技術驅動、應用驅動、用戶和服務驅動，騰訊將著力于第三種能力的培養。在相當長的時間里，騰訊團隊探索并發掘對中國用戶的虛擬消費心理的掌握，他們把“虛擬道具”重新定義為用戶的“情感寄托”。在技術上，騰訊形成了大數據下的用戶反饋體制，在應用性工具創新方面，提供了諸多中國式的理解。

第三種武器：內部賽馬機制。

互聯網世界的幾乎所有創新，都具備顛覆式特征，它們往往突發于邊緣，從微不足道的市場上浮現出來。身在主流并取得成功的大型公司對之往往難以察覺。在騰訊的18年發展史上，決定其命運的幾次重大產品創新，如QQ秀、QQ空間及微信，都不是最高層調研決策的結果，而來自中基層的自主突破，這一景象得益于馬化騰在內部形成的賽馬機制。

第四種武器：試錯迭代策略。

與以標準化、精確化為特征的工業經濟相比，互聯網經濟最本質的差異是對一切完美主義的叛逆。“小步、迭代、試錯、快跑”，是所有互聯網公司取得成功的八字秘訣。它要求公司在研發、反饋及迭代上，形成完全不同于制造業的制度構建。在這一方面，騰訊的表現可謂典范。

第五種武器：生態養成模式。

作為全球員工規模最大的互聯網公司之一，騰訊提供了管理超大型企業的中國經驗。馬化騰是進化論和失控理論的擁躉。面對巨大的不確定性，他試圖讓騰訊成為一家邊界模糊的生態組織。他在QQ時代就提出讓互聯網“像水和電一樣融入生活當中”；在2013年前后，他進而提出“連接一切”和“互聯網+”的理念。在對內、向外的雙重延展中，騰訊形成了柔性化的組織及競爭模式。

第六種武器：資本整合能力。

騰訊是最早獲得風險投資的中國互聯網公司之一，但是，一直到2011年之后，才真正形成了自己的投資風格。馬化騰和劉熾平將騰訊的開放能力定義為流量和資本，將前者的優勢和戰略設想，轉化并放大為后者的動力。騰訊是中國互聯網企業中最大、最激進的戰略型投資者之一。

第七種武器：專注創業初心。

創業于20世紀90年代末的馬化騰，是改革開放之后的知識型創業者。在他的創業初心中，改善財富狀況的需求讓位于個人興趣和改造社會的熱情。在18年中，馬化騰幾乎摒棄了所有的公共表演，而一直沉浸于產品本身，這構成了他最鮮明的職業特征。

兩個互聯網世界：美國的，中國的

本書記錄了騰訊崛起的經歷，并試圖以互聯網的視角，重新詮釋中國在融入全球化進程中的曲折與獨特性。

如果把互聯網看成一個有血有肉有靈魂的人，那么，他的靈魂萌芽于何處？關于這個問題，在不同的國家有不同的解釋，而其答案的迥異，便構成不同的互聯網世界。

在美國，《時代》周刊曾經刊登過的一篇文章認為：今天的個人計算機革命和互聯網之所以成為這樣，乃是繼承了20世紀60年代的嬉皮士精神所致。1968年前后，“二戰”之后出生的一代美國青年占領了所有的大學，對富足而平庸的市民社會的厭倦讓他們起而反抗，于是從西海岸開始，爆發了一場以性解放、搖滾樂為主題的嬉皮士運動。“不要告訴我世界是怎樣的，告訴我如何創造世界”，康奈爾大學的這句反抗口號風靡一時。

這場嬉皮士運動隨著石油危機的到來，很快畫上了句號。然而，嬉皮士的精神卻如幽靈一般難以散去，它長久地在音樂、電影及裝置藝術領域徘徊，而那些吸食過大麻的工程師們則將它帶進了信息革命的世界，他們渴望用新的、更自由的技術打碎亨利·福特們所鑄造的機器王國。正如深受嬉皮士精神影響的喬布斯所說，“電腦是人類所創造的最非同凡響的工具，它就好比是我們思想的自行車”，自行車是流浪和叛逆的工具，它讓人自由地抵達沒有軌道的目的地。在電腦的胚胎里成長起來的互聯網，是一個四處飄揚著自由旗幟的混沌世界。

自互聯網誕生以來，網絡世界里一直崇尚并流行著“自由平等，隨心所欲”的網絡文化與精神，其內涵類似于嬉皮士文化。從喬布斯、楊致遠、貝佐斯，到布林、扎克伯格、馬斯克，在這些人的身上——他們并不都是傳統意義上的“美國人”，其中一部分是來自東歐、俄羅斯或中國臺灣的新移民——無一不流淌著嬉皮士的血液，輟學、叛逆、崇尚自由和“不作惡”。

與美國完全不同的是，當互聯網作為一種新的技術被引入中國的時候，這個國家正在變成一個世俗的商業社會。正如一位早年非常活躍的評論家洪波所觀察到的，中國互聯網沒有經過早期的非商業階段，一開始它就是一個資本的舞臺，所以互聯網本身的民主性、非中心性，在中國從來都沒有被廣泛關注過。

在互聯網的幽靈進入中國時，開始于1978年的改革開放即將進入第20個年頭，中產階級文化還是一個方興未艾的新潮流。在20世紀80年代，理想主義曾經如野火般蔓延，可是它很快就熄滅了，年輕人不再關心政治，幾乎所有的精英都投身于經商事業，金錢成為衡量成功和社會價值的唯一標準。在這樣的社會背景下，如精靈般到來的互聯網被純粹看成財富創造的兌付工具和商業發展的手段。在第一代互聯網創業者的手中，被當成“圣經”的著作是阿爾文·托夫勒的《第三次浪潮》和尼古拉斯·尼葛洛龐帝的《數字化生存》，它們所包含的商業樂觀主義與中國社會盛行的達爾文思潮交相輝映，為中國互聯網烙下了難以磨滅的金錢氣質。由嬉皮士精神催生出來的互聯網，在中國可謂“魂不附體”。

讓中國互聯網在商業化的道路上越行越急的，還有風險投資及納斯達克市場。第一批被國際資本市場認可的中國企業就是互聯網公司，新浪、搜狐等企業從誕生的第一天起，身后就有了風險投資的影子。它們創業后不久便實現了股票上市，緊接著，在“資本鞭子”的抽打和督促下，繼續瘋狂地為擴大利潤而不懈努力。互聯網對它的中國從業者兌現了實現財富的承諾，有兩位年輕人分別在31歲和32歲的時候就成為“中國首富”。在過去的10多年里，互聯網與房地產是誕生億萬富豪最多的兩個領域，與后者的灰色野蠻相比，前者被認為是“陽光下的財富”。

在商業模式上，中國的互聯網成長史被很多人看成是對硅谷模式的一次長途追隨。就如同思想史上所呈現的景象一樣，東方國家的知識分子和企業家們一直以來面臨這樣的拷問：如何從西方那里獲得新文明的火種，又如何在行進中掙脫“西方文明中心論”的禁錮。

幾乎每一家中國互聯網企業都是美國的克隆版，都可以在那里找到原型，但是，幾乎所有成功的企業都在日后找到了完全不同于原版的生存和盈利模式。從QQ對ICQ的克隆，到微信對kik的跟進，騰訊歷史上的戰略性產品都找得到仿效的影子。而耐人尋味的是，被效仿者很快銷聲匿跡，而騰訊則據此獲得成功。

本書以眾多的細節對這一事實進行了解讀。我們可以看到，中國的互聯網人在應用性迭代和對本國消費者的行為了解上，找到了自己的辦法。在騰訊的案例中，可以看到種種的東西方消費差異，比如美國人愿意出錢買一首歌給自己聽，而中國人愿意出錢買歌給自己的朋友聽。根據2011年的一份對比報告顯示，中國網民在使用社交媒體方面已全面超越美國網民，他們更喜歡分享，更樂意購買虛擬類道具，對網購的熱情顯然也更大，到2014年，中國網購業務量占全社會消費品零售總額中的比例已超過美國4個百分點。[2]更重要的是，中國金融行業的長期封閉及懶惰，讓互聯網公司輕易地找到了在線支付和重建金融信用關系的突破口。

因此，無論在網民的絕對人數、活躍度還是在制度性創新等指標上，中國都是一個比美國更令人興奮的商業市場。到2015年前后，中國互聯網公司在應用性創新上的能力和成就已超過了美國同行；北京、深圳和杭州是三個比硅谷更適合討論互聯網模式的城市。

如果說美國人總在想如何改變世界，那么，中國人想得更多的是，如何適應正在改變中的世界，他們更樂意改變自己的生活，這是商業價值觀——廣而言之，更是人生觀的區別，也是很多美國與中國商業故事的不同起點。

如果沒有互聯網，美國也許還是今天的美國，但是中國肯定不是今天的中國。

中國迄今仍然是一個非典型的現代國家，政府掌控著近乎無限的資源，龐大的國有資本集團盤踞在產業的上游并參與政策的制定。互聯網是罕見的陽光產業，因變革的快速和資源的不確定性，國有資本迄今沒有找到對其進行有效控制和獲取壟斷利益的路徑。互聯網為這個國家帶來了意料之外的商業進步和社會空間開放，同時也正在造成新的混亂和遭遇更具技巧性的管制。這顯然是一個沒有講完的故事，博弈正在進行，沒有人猜得到它的結局。

就本書的主角而言，對騰訊的種種爭議也還在繼續當中，熱度不減。它變得越來越值得期待，也越來越令人畏懼。正如比爾·蓋茨、喬布斯終生被“開放與封閉”“抄襲與創新”的終極問題所纏繞一樣，馬化騰也仍然陷入這樣的被質疑中。中國的互聯網是一個獨立于世界之外的奇特市場，不肯被馴服的谷歌遭到了驅逐，Facebook的扎克伯格盡管學會了一口流利的中文，卻至今不得其門而入。而在中國內部，平臺與平臺之間的互相封殺與屏蔽，已成為熟視無睹的事實。騰訊和馬化騰，以及阿里巴巴和馬云，正在成長為世界級的企業和企業家，與此同時，他們所被賦予的公共責任也是一門尚未破題的課程。

它已經很好，但它應該可以更好。