［四版前言］Preface

自2008年出版《企業流程優化與再造實例解讀》（第一版）至今已有七年了，其間筆者雖然和中國經濟出版社合作又連續出版了《流程優化與再造：實踐、實務、實例》（第二版）、《流程優化與再造》（第三版），但時代變化實在太快，管理理念和管理技術不斷更新，企業經營環境正在發生巨變。因此，需要對前三版提到的很多觀點和方法加以更新和修正。

過去七年，中國企業經歷了兩次洗禮，第一次是2007年由美國次貸危機引起的全球金融危機，第二次是目前正在經歷的互聯網浪潮。

可以這么說，全球金融危機讓過了二十多年好日子的中國企業第一次感受到了競爭的殘酷，金融環境惡化、國際市場下降明顯、國內市場競爭加劇、企業盈利能力迅速下降……但不管當時如何困難，好歹很多企業也還跨過了這道坎。

然而面對互聯網浪潮的沖擊，中國企業開始手足無措。確實是這樣的，有專家預測，互聯網時代將加劇企業轉型，那些無動于衷或者轉型滯后的企業，其命運可能會比較悲慘。

大家都知道，蘇寧和國美是老對手，想當年張近東曾向黃光裕宣戰：“蘇寧做不過你，我一定送給你。”如今，蘇寧的銷售收入已經是國美的2倍，市值是國美的3倍以上，但在互聯網的沖擊下，蘇寧股價依然下跌40%，市盈率接近5年來的最低點。看來蘇寧并沒有因為超過國美便可獲得成功，在互聯網背景下，蘇寧面臨的競爭對手已經不是國美，而成了京東、1號店、亞馬遜、海爾商城……還好蘇寧已經意識到這一點，開始全面布局互聯網平臺（蘇寧云商）。

又如海爾，面臨強手如林的家電行業，很多人認為海爾很難東山再起，但海爾在2014年“雙11”中脫穎而出，一舉拿下大家電行業的頭把交椅，讓格力、海信、美的、創維、TCL這些巨頭們望塵莫及。

再如林氏木業，這家名不見經傳的家居企業，在2014年“雙11”當天拿下1.75億銷售額的業績也足以讓左右、顧家、雅蘭、慕思這些大腕們刮目相看。

我們不禁要問，面對咄咄逼人的互聯網浪潮，中國企業究竟該如何應對？要回答這個問題，首先我們需要分析一下在互聯網時代傳統企業遇到了哪些挑戰：

（1）互聯網對傳統商業文明形成強烈沖擊。互聯網商業與傳統商業最大的不同在于信息技術對傳統工業技術形成極大沖擊；傳統企業倡導的B2C經營模式已經被C2B、C2B2C模式取代；傳統的經營思維已經被互聯網思維所打破；消費群體從50后、60后和70后正逐步向80后、90后甚至00后這些互聯網土著過渡；傳統企業以空間和規模擴張為競爭主要手段的經營模式已經受到以時間競爭為主的互聯網商業的挑戰。以上種種，迫使傳統企業必須對自身運營模式進行調整和優化。

（2）巨頭引領行業轉型，迫使傳統企業重新進行業務布局。2014年8月29日，萬達集團攜手百度、騰訊在深圳舉行戰略合作簽約儀式，宣布共同出資在香港注冊成立萬達電子商務公司，這標志著商業地產巨頭萬達集團正式跨入電商時代；海爾商城（ehaier.com）的上線和日日順（rrs.com）的正式運營拉開了海爾成功轉型的序幕；順豐優選（sfbest.com）和嘿客商城的正式運營標志著順豐這家物流巨頭的華麗轉身；微眾銀行的推出標志著騰訊正式跨入金融行業。有人預言，未來將不會再有互聯網企業，因為所有企業都將成為互聯網企業。

（3）主力消費群體的變化，倒逼傳統企業變革。剁手族、互聯網土著、草根、小資、情懷主義、時尚好玩、任性、有態度等等這些互聯網名詞的出現，說明客戶消費模式在改變，倒逼傳統企業必須對客戶交互界面和服務模式進行優化與調整。

（4）用互聯網思維重新定義企業商業模式。從“羊毛出在羊身上”，到“羊毛出在狗身上”，再到“馬和牛做生意，讓驢埋單，賺豬的錢”，互聯網思維模式無論是從產品制造（自動化、信息化、小單化、柔性化）、新品開發（智能化、方案化、時尚化、極致化、簡約化、一體化）、渠道運營（扁平化、時間化、流量化、平臺化）、客戶服務（參與化、體驗化、個性化）等方面，還是從員工管理（小資化、草根化、任性化）方面都對傳統企業商業模式提出了極大的挑戰，需要傳統企業利用互聯網思維重新定義自己的商業模式。

（5）萬物互聯時代迫使企業進行業務流程再造。在這個萬物互聯的時代，傳統企業要想獲得成功，除了前面提到的運營模式、產品供應及客戶服務、商業模式之外，還需要借力互聯網思維，如大數據思維，建立大數據平臺和提升大數據運營能力；客戶思維，把客戶當神，把自己當人；平臺思維，讓企業所有利益相關方在同一個平臺上跳舞；共贏思維，構建多贏的價值鏈體系；極致思維，極致化滿足客戶某個至關重要的需求……而要想達到這些目的，唯有從內部業務流程再造做起。

此次再版的過程中，本書將增加互聯網時代企業電商轉型及業務流程再造的方法及研究案例、企業利益相關者分析、價值鏈重構、業務藍圖規劃、客戶需求管理與流程增值分析、流程自動化與系統集成等相關內容，期望能對中國企業互聯網轉型和提升經營能力有所幫助。

2015年1月