1.3 預算實施失敗的“六個坑”

中國有句古話：“凡事預則立，不預則廢?！笨梢娮龀梢患拢虑暗囊巹澥嵌嗝粗匾?/p>

關于預算的重要性，我就不多說了。有幸讀到這本書的人，我相信您對于預算應該有一定的了解。如果您做過預算，那么預算會帶給您喜悅或您曾為預算所傷。

根據我以往的經驗及從網絡上獲取的數據，很多企業所做的預算是不成功的。為什么不成功？導致預算實施失敗的主要原因又是什么呢？怎樣才能提高預算實施的成功率？有沒有一套行之有效的方法或體系能確保預算的有效實施？

這幾年我一直在思考和研究這些問題，走訪了很多企業，與許多上市公司或擬上市公司的財務高管進行了深度的交流，并閱讀了大量國內和國外關于預算方面的書籍，希望能找到解決這些問題的答案。

我試著去把這些導致預算實施失敗的原因進行歸納總結。經過反復推敲，我總結出了導致預算實施失敗的“六個坑”。

1．坑一：管理缺位

管理缺位是在實施預算的企業中普遍存在的一種現象。很多人把預算工作看成財務部門的事情，管理層沒有給予足夠的重視。企業的預算實施由財務總監或預算經理負責，但并沒有得到相應的授權。

全面預算是個“一把手”工程，企業的CEO才是全面預算的第一責任人。管理的錯位必然帶來管理的缺位，而管理缺位帶來的惡果是顯而易見的，即所謂的“屁股決定腦袋”。管理缺位是很多企業在推行全面預算時常犯的一個錯誤，究其原因，大概有以下幾種：

（1）職責不清。預算是戰略的承接，企業通過戰略規劃確定了年度目標，承接這個目標的是以CEO為首的經營管理團隊。因此，通過戰略規劃制定的目標首先由CEO來承接?？偨浝沓薪舆@個目標后，再通過一套系統的方法分配給各部門，由于這個分配的工作一般是由財務部門來完成的，所以很多人會以為預算就是財務部門的工作。

（2）老板就是CEO。在很多民營企業中，所有者和管理者的角色存在嚴重的重合和混淆，老板就是CEO。在這種情況下，老板既是任務的制訂者，又是任務的承接者。任務完成了，是老板自己的功勞；任務完不成，所謂的職業經理替老板“挨板子”。這是一種管理錯位造成的管理缺位。

（3）認知上的誤區。把預算看成財務部門的職責，持有這種觀點的人還真不在少數。這是一個非常普遍的認知誤區。而要改變這種認知錯誤，其實是一件很難的事情。我以前有個同事，在公司中負責一個品牌的營銷，他認為公司做預算就是來控制他們的，因此，在公司任職期間，他經常和財務部門的同事吵架，財務部門組織的預算培訓他也很少參加。后來，他自己出來創業，當了老板，才深知預算的重要性。我在一個平臺上講預算時，他竟然把我講的三期課程都很認真地聽完了。他之所以能從以前的排斥到現在的主動，主要是在認知上發生了變化。所以，要讓老板走出認知上的誤區，你可以嘗試買一本書送給他。

2．坑二：預算和考核“兩張皮”

預算和考核脫節，是在預算實施中遇到的第二個常見的“坑”。戰略、預算和績效，常常稱作企業管理的“三駕馬車”，而這“三駕馬車”中，戰略排在首位，另“兩駕馬車”都是圍繞著戰略來展開的。全面預算和績效考核的工作一般是由兩個平行的部門來承接的，這兩個部門分別是財務部門和人力資源部門。由于它們是兩個平行的部門，權力相當，地位對等，因此很容易造成各自為政，誰也不服誰的局面。

對于一個大的集團型企業而言，董事會一般會下設三個專業委員會：戰略委員會、預算委員會和薪酬績效委員會。戰略委員會負責企業戰略的制定，一般由總裁辦或企管中心承接；預算委員會負責企業預算的實施，一般由財務中心來承接；薪酬績效委員會負責企業薪酬績效體系的設計，一般由人力資源中心來承接。三個機構分工明確，職責清晰，但這也帶來一個問題，就是橫向溝通的成本和效率問題。戰略沒有預算做分解，只能高高在上，落不了地；預算沒有績效考核做支撐，只能是一堆美麗的數字，徒有其表。

3．坑三：“一口吃個胖子”

我國自改革開放以來，經濟取得了飛速發展，造就了一批又一批億萬富翁。同時，過快的經濟增長也導致很多人追求短、平、快，希望快速成功。表現在企業的管理上，就是急功近利，今天種莊稼，恨不得明天就收果實，結果卻往往欲速則不達。

推行全面預算是一個系統工程，從導入到實施再到完善，一般需要3~5年的時間。如果企業想“一口吃個胖子”，往往會適得其反：不做預算還能存活下去，一做預算，企業反而垮了。這不是預算本身的問題，而是在方法上出了問題。

4．坑四：預算僵化，缺乏靈活性

“做預算就是為了控制費用”“有預算就給錢花，沒有預算就不給錢花”，很多人對預算的認知還停留在這樣一個層面。在這種認知下，負責預算組織的財務部門和預算使用部門始終處于一種“敵對”的關系。預算使用部門擔心預算太少，錢不夠花，所以拼命做大預算；而執行預算的財務部門則根據預算報表機械地執行。這兩種情況都是預算僵化的表現，為了預算而預算，缺乏靈活性和必要的變通。

預算僵化在很大程度上是因為對預算認知的錯誤，把預算的本質理解成控制：你要控制我，所以我要做大預算；我要控制你，否則你會亂花錢。

5．坑五：預算與戰略脫節

戰略高高在上，高層制定完戰略就交給財務部門執行，預算只不過是戰略的一個“留聲機”。預算與戰略的脫節在很大程度上基于企業對預算的漠視。戰略和預算不是從屬關系，而是你中有我、我中有你。沒有戰略做前提，預算無從下手；同樣，沒有預算做支撐，戰略只不過是一紙空文。

6．坑六：缺乏系統、有效的預算管理體系

對預算認知不深，缺乏系統、有效的預算管理體系也是預算實施不成功的重要原因之一。系統的預算管理體系的缺失也是目前國內管理會計學界面對的一種客觀現實，造成這種尷尬有以下幾個原因：

（1）全面預算是舶來品。全面預算起源于西方，跟西方企業幾十、上百年的沉淀相比，中國企業的歷史都比較短，在管理上相對比較粗放。此外，由于中西方的文化差異，適用于西方企業和西方人的管理體系到了中國，有時候也會存在水土不服的現象。比如，在西方企業中流行甚廣的平衡計分卡，應用到中國企業中，就鮮有成功的。

相對于平衡計分卡，全面預算在中國企業中推行的力度更大，范圍更廣，成功率也要高很多，但這些推行成功的企業并不是教育機構，這些成功的經驗和經過企業自身實踐改良后的體系并不能廣泛地應用到其他企業。

（2）管理學的發展嚴重滯后于科技的進步。我們正處于一個偉大的變革時代，由于移動信息技術和IT技術的迅猛發展，中國乃至全球都在由工業化時代向移動互聯網時代快速過渡。

在這個過渡中，相比科技的進步，國內管理學的發展卻嚴重滯后。清華大學的一位教授曾說過，他在對企業進行輔導的時候，發現西方的體系越來越不適用于中國的企業。這位教授的話透露出了兩層意思：一層意思是中國本土的管理體系還處于跟跑狀態，落后于西方；另一層意思是在新的變革時代，如果我們管理學人把握機會，就有可能像中國的科技企業一樣實現“彎道超車”。這個“彎道超車”的契機，在于中國幾千年傳承下來的優秀的傳統文化。

（3）缺少針對管理會計和全面預算的系統培訓。和國外注重實戰的培訓不同，國內職業經理人的培養更多還是來自于企業實戰。雖然經過這么多年的發展，中國的職業教育取得了長足的進步，但與國外成熟的商學院教育體系相比，還有很大的差距。

僅就教材而言，我們很多商學院的教材來源于哈佛大學等發達國家的高校，國內真正自主研發編寫的高質量教材少之又少。

商學院尚且如此，再細化一點的職業會計教育，特別是管理會計教育，就更加不容樂觀了。另外，從財務人員的培訓體系來看，國內比較偏重于考證教育，專注于會計實戰的培訓機構則相對較少。很多財務人員在負責企業預算的工作時，對預算知之甚少，也就制約了企業預算實施的質量和效果。

以上是我和我的團隊總結出來的預算實施的“六個坑”。了解這“六個坑”，有助于我們樹立正確的預算意識，建立正確的預算認知，從而在預算的實施過程中少走彎路，把預算的價值和思想真正發揮到極致。