1.2 關(guān)于預(yù)算本質(zhì)的思考

要學(xué)好預(yù)算，首先得搞清楚預(yù)算是什么，也就是預(yù)算的本質(zhì)是什么。不要覺(jué)得這是個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，如果對(duì)預(yù)算的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清、認(rèn)知不深，就會(huì)導(dǎo)致我們?cè)陬A(yù)算的推行過(guò)程中走偏。如果你是執(zhí)行者，走偏后還會(huì)有人把你拽回來(lái)；但如果你是預(yù)算的設(shè)計(jì)者，那問(wèn)題可能就大了。

要搞清楚預(yù)算的本質(zhì)，我們要看看它的定義。

網(wǎng)上關(guān)于預(yù)算的定義大概有這么幾個(gè)版本。

版本1：預(yù)算是一種由人來(lái)控制成本的會(huì)計(jì)技術(shù)。

版本2：預(yù)算是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)與決策基礎(chǔ)上，用價(jià)值和實(shí)物等多種形態(tài)反映企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期的投資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)成果等的一系列計(jì)劃和規(guī)劃。

版本3：全面預(yù)算是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

如果把這幾個(gè)版本的關(guān)鍵詞羅列出來(lái)，分別是：成本控制、會(huì)計(jì)技術(shù)、計(jì)劃和規(guī)劃、管理控制、方法。我們?cè)侔堰@些關(guān)鍵詞進(jìn)行歸類(lèi)，成本控制和管理控制可歸為一類(lèi)，會(huì)計(jì)技術(shù)和方法可歸為一類(lèi)，計(jì)劃和規(guī)劃可歸為一類(lèi)。

所以說(shuō)，對(duì)于預(yù)算定義的表達(dá)，大抵有以下三種：

（1）它是一種技術(shù)和方法。

（2）它是一種控制手段。

（3）它是一種計(jì)劃和規(guī)劃。

這三種定義正確嗎？正確，但不夠全面。

把預(yù)算當(dāng)成一種技術(shù)和方法的人我見(jiàn)過(guò)，他是一等一的高手，底稿設(shè)置、公式鏈接、勾稽關(guān)系、預(yù)算報(bào)表做得非常華麗。然而，這些并沒(méi)有什么用，落不了地，跟其他部門(mén)缺少溝通，沒(méi)有形成一個(gè)閉環(huán)的管理體系。沒(méi)辦法，再好的技術(shù)也替代不了管理者的思考。預(yù)算是管理者思想的延伸，它不單單是一門(mén)技術(shù)而已。

說(shuō)預(yù)算是一種控制手段的人就更多了。“企業(yè)做預(yù)算就是對(duì)員工進(jìn)行控制的，因此，為了擺脫企業(yè)對(duì)我們的控制，我們要減少束縛，就要多報(bào)預(yù)算、虛報(bào)預(yù)算，報(bào)完再跟企業(yè)博弈。”

“我們也沒(méi)辦法，誰(shuí)叫你們不做預(yù)算。我們只能根據(jù)你們的預(yù)算進(jìn)行審批，否則，我們也要承擔(dān)責(zé)任的。寧殺過(guò)不錯(cuò)過(guò)”。這是很多負(fù)責(zé)預(yù)算審核的財(cái)務(wù)人員的心聲。因?yàn)榇蠹叶及杨A(yù)算理解為一種控制手段，所以在很多實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)水火不容。

“預(yù)算是一種計(jì)劃和規(guī)劃，所以我們要申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整”。與把預(yù)算理解成控制手段的人不同，持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為預(yù)算應(yīng)該有很大的靈活性，因?yàn)槲磥?lái)是不確定的，預(yù)算只是對(duì)未來(lái)的一種規(guī)劃，當(dāng)“未來(lái)”變成“現(xiàn)在”時(shí)，我們應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。持這種觀點(diǎn)的人也不在少數(shù)。由于缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，預(yù)算最終只能變成一堆毫無(wú)意義的表格，有或沒(méi)有差不多，走個(gè)形式唄。

所以說(shuō)，把預(yù)算理解為技術(shù)、手段和計(jì)劃的，都不夠準(zhǔn)確和全面。

那預(yù)算的本質(zhì)到底是什么？

我認(rèn)為是配置，更準(zhǔn)確一點(diǎn)，叫目標(biāo)分解和資源配置。

為什么這么說(shuō)？請(qǐng)聽(tīng)我解釋。

戰(zhàn)略的三大職能是定目標(biāo)、定方向和定模式。其中，核心職能是定目標(biāo)，定完目標(biāo)后要把目標(biāo)分解下去。怎么分解？這就涉及預(yù)算的職能。預(yù)算除了把目標(biāo)逐層往下分解外，還有一個(gè)重要的功能就是配置資源。想讓馬兒跑，得讓馬兒先吃草。領(lǐng)導(dǎo)要讓各部門(mén)完成下達(dá)的目標(biāo)，得給其配置相應(yīng)的資源。所以說(shuō)，預(yù)算的實(shí)質(zhì)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)配置資源的一個(gè)過(guò)程。把這個(gè)本質(zhì)搞清楚了，各部門(mén)就不會(huì)排斥預(yù)算了。因?yàn)轭A(yù)算并不是來(lái)控制你的，它是幫助各部門(mén)合理地配置資源的。

比方說(shuō)，你是銷(xiāo)售部門(mén)的負(fù)責(zé)人，公司給你制定了10億元的銷(xiāo)售指標(biāo)，1億元的利潤(rùn)指標(biāo)，同時(shí)分配給你2億元的銷(xiāo)售費(fèi)用。你接受指標(biāo)和資源后，要把指標(biāo)和資源再往下分解和配置，這個(gè)分解和配置的過(guò)程就是預(yù)算編制和執(zhí)行的過(guò)程。如果沒(méi)有全面預(yù)算這個(gè)系統(tǒng)的工具，你如何能夠?qū)①Y源以最有效率的方式配置下去呢？你又如何利用公司配置的資源調(diào)動(dòng)你所管轄部門(mén)的員工的積極性，從而順利地完成公司下達(dá)給你的指標(biāo)呢？另外，如果你利用公司給你的資源超額完成了公司下達(dá)的指標(biāo)，你還能拿到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。如果沒(méi)有預(yù)算這套體系做支撐，人力資源部門(mén)又用什么依據(jù)來(lái)制訂你的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)呢？

因此，正確地理解預(yù)算的本質(zhì)會(huì)有助于預(yù)算的推行，有助于最大限度地發(fā)揮預(yù)算的價(jià)值。

說(shuō)到這里，我想起2008年剛到H集團(tuán)公司的時(shí)候遇到過(guò)的一個(gè)問(wèn)題。該公司剛在廣州和北京設(shè)立了兩家銷(xiāo)售分公司，負(fù)責(zé)這兩個(gè)城市的市場(chǎng)拓展和產(chǎn)品銷(xiāo)售。為了加強(qiáng)對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管控，分公司所有的費(fèi)用在報(bào)銷(xiāo)時(shí)都需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部審核，分公司出納方可付款。這種看似嚴(yán)厲的管控措施其實(shí)漏洞百出。

1．工作效率低下

大到每月工資的發(fā)放，小到業(yè)務(wù)人員花幾百元請(qǐng)客戶(hù)吃飯，都需要把報(bào)銷(xiāo)單據(jù)拿到集團(tuán)總部審批，這樣的規(guī)定其實(shí)很不具有可操作性。看似嚴(yán)厲的管控，其結(jié)果適得其反，業(yè)務(wù)人員往往先斬后奏。他們也是沒(méi)辦法。比如幫客戶(hù)做門(mén)頭廣告，從寫(xiě)申請(qǐng)到集團(tuán)總部批準(zhǔn)，審批的時(shí)間加來(lái)回郵寄的時(shí)間，起碼半個(gè)月過(guò)去了。這時(shí)候再來(lái)干活，效果肯定大打折扣，客戶(hù)的滿(mǎn)意度當(dāng)然也好不到哪里去。

2．員工滿(mǎn)意度差

分公司的經(jīng)理和員工如果完全執(zhí)行集團(tuán)總部的規(guī)定，很多事就很難干成，也必然會(huì)影響分公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。先斬后奏的結(jié)果，一種可能是需要員工自己先墊錢(qián)，另一種可能是集團(tuán)總部不審批，費(fèi)用還需要員工自己出。

3．資金并不安全

集團(tuán)總部本來(lái)希望通過(guò)對(duì)審批流程的嚴(yán)格管控來(lái)確保資金的安全，但這種看似嚴(yán)格的管控制度根本保證不了資金的安全性。

如何解決這些問(wèn)題呢？堵不如疏。前面說(shuō)過(guò)了，預(yù)算的本質(zhì)不是控制，而是目標(biāo)分解和資源配置，根據(jù)企業(yè)下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)，合理地配置資源，并且保障戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，這才是對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確理解和正確的打開(kāi)方式。

因此，經(jīng)過(guò)詳細(xì)的調(diào)研和論證，我們采取了以下三條措施對(duì)分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行管控。

（1）措施一：適度放權(quán)。

（2）措施二：收支兩條線(xiàn)。

（3）措施三：建立預(yù)算審批制。

先說(shuō)放權(quán)，最開(kāi)始給予分公司經(jīng)理的審批權(quán)限限額為2000元，等到措施二和措施三都實(shí)施到位后，再把審批權(quán)限限額提升到5000元。由于分公司為銷(xiāo)售型公司，所以5000元的審批額度基本上能保證分公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)支由分公司經(jīng)理做主，集團(tuán)總部只需對(duì)分公司每月的工資及超過(guò)5000元的大額費(fèi)用支出進(jìn)行審核。

適度放權(quán)的同時(shí)建立收支兩條線(xiàn)的政策。要求每個(gè)分公司至少開(kāi)立兩個(gè)銀行賬戶(hù)：一個(gè)賬戶(hù)為收入賬戶(hù)，負(fù)責(zé)款項(xiàng)的收取；另一個(gè)賬戶(hù)為支出賬戶(hù)，負(fù)責(zé)分公司日常經(jīng)營(yíng)支出。收入賬戶(hù)由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行管理，分公司經(jīng)理只有知情權(quán)而無(wú)支配權(quán)。收入賬戶(hù)與集團(tuán)總部的賬戶(hù)關(guān)聯(lián)，超過(guò)一定額度后自動(dòng)劃撥到集團(tuán)總部的資金賬戶(hù)。支出賬戶(hù)由分公司進(jìn)行管理，確保各項(xiàng)費(fèi)用支出能夠及時(shí)報(bào)銷(xiāo)和到賬。

除了適度放權(quán)和收支兩條線(xiàn)以外，最后一條措施是建立預(yù)算審批制。分公司每月將資金預(yù)算報(bào)表呈報(bào)集團(tuán)總部審批后，財(cái)管中心在上下半月分兩次將集團(tuán)總部審批的資金劃入分公司支出賬戶(hù)。

這些措施實(shí)行后，員工滿(mǎn)意度大幅提升，集團(tuán)總部對(duì)分公司的管控看似減弱了，但分公司的運(yùn)行效率卻大大提高，資源也得到了更好的配置。