1.4 6M體系的介紹

6M體系的出現，是基于我本人及團隊大量的管理實踐及之前所做的思考。使工具更強大的不是工具本身，而是賦予工具的思想。每個工具的產生都有其時代背景，但背景終有一天會變成背影，要想留住背影，必須賦予其新的思想。

這個新的思想又是什么呢？我們把6M打開來看看。6M顧名思義就是6個M，圍繞著全面預算的6個管理維度。這6個管理維度分別是：產品、人性、博弈；戰略、預算、績效。前面三個為管理思想，后面三個為管理工具。思想作用于工具，工具驅動管理。

1．管理思想

我們先來說說三個管理思想。

（1）產品。大家肯定會覺得奇怪，為什么說產品是一種管理思想呢？產品不就是商品嗎？這兩者有什么區別？相對于商品而言，產品的含義更廣泛一些，商品是用于交易的產品。

當然我們不是來談產品和商品的差異的，我們來講講為什么產品是一種管理思想。要弄清楚這個問題，我們先來看看企業是以什么為目的的。對的，企業以營利為目的，這是由企業的經濟屬性決定的。企業要營利，就必須要有買和賣，也就是我們常說的交易，要完成交易的整個過程，必須要打通三個環節：生產、傳播和渠道。每個環節又對應兩個指標：成本和效率。

如表1-1所示，我們從工業時代說起。工業時代是一個劃時代的時代，因為工業時代發生了兩件大事：一個是蒸汽機的發明；另一個是泰勒提出了科學管理理論。這一硬一軟兩樣東西極大地提高了生產環節的效率，降低了生產環節的成本，所以說，工業時代解決了兩個指標，即生產環節的成本和效率問題。除了這兩個指標外，我們再看看傳播環節，工業時代的傳播比較依賴于報紙和電視，特別是電視，一個廣告播出，婦孺皆知。比如秦池酒業，央視黃金時段標王一拿，馬上從一個不入流的小酒廠晉升為明星企業，酒的銷售量呈幾何級增長。可是巨額的廣告投入對酒的品質有改善嗎？沒有任何改善。因此，工業時代只解決了傳播環節的效率問題，沒解決傳播環節的成本問題。因為傳播的成本過高，最終秦池酒業還是倒閉了，可謂成也廣告，敗也廣告。最后看渠道環節，工業時代的渠道多采用的是經銷商制，一層層分銷，每一層都要加價，因為要付租金，養團隊，還要賺取一定的利潤，所以渠道的成本是很高的。除了渠道成本高，效率還很低，商品從工廠生產出來，要先轉移到省級經銷商的倉庫，然后再從省級經銷商的倉庫轉移到地級分銷商的倉庫，再轉到縣級分銷商的倉庫，最后到零售商的倉庫，這一級級的轉移導致效率極其低下。

可以總結一下，被人們稱之為劃時代的工業時代，也不過解決了六個指標中的三個指標。是哪三個指標呢？生產環節的成本指標、生產環節的效率指標、傳播環節的效率指標。還有三個指標的問題沒解決：傳播環節的成本問題、渠道環節的成本問題、渠道環節的效率問題。

哪里有壓迫，哪里就有反抗；哪里有痛點，哪里就有商機。工業時代沒解決的三個指標衍生出來的痛點，就給了互聯網企業機會，淘寶、天貓、京東等解決了渠道環節的成本問題；順豐、圓通、菜鳥物流等解決了渠道環節的效率問題；百度、自媒體、優酷視頻等解決了傳播環節的成本問題。互聯網企業的快速崛起和迅猛發展，引領我們從工業時代進化到互聯網時代。產品成本效率模型如圖1-2所示。

目前，我們正處于歷史的轉折點，人類幾千年的發展才完成了半個拋物線，現在正處在這個拋物線的切口和臨界點，因此，一夜之間很多原來遵守的商業規則和邏輯好像都不再適用了。有一段時間，企業家們陷入集體的焦慮，不知道該往何處走。有些企業盲目地沖進電商平臺，結果沒有打擊互聯網公司，自己的傳統渠道反而被摧殘得一塌糊涂。究其原因，是企業家們沒有研判到行業的變化和未來的發展趨勢。

所以，我們要做好全面預算，必須制定清晰而正確的企業戰略；而要制定出清晰而正確的企業戰略，就要清楚地了解和掌握行業的發展方向以及未來的發展趨勢，也就是人們常說的“風口”。學習產品成本效率模型有助于把握未來的趨勢和風口。

（2）人性。關于人性，有兩種說法：一種說法是人性本善；另一種說法是人性本惡。其實人的本性是善惡兼有的。人的善性，我們要用文化去牽引；人的惡性，我們要用制度去約束。世間絕少純粹的善，也絕少純粹的惡。一個好的管理者一定善于激發人的善性，抑制人的惡性，用文化和制度把人性的善惡拿捏得恰到好處。撇開善惡，對人性最準確的描述我覺得應該是趨利避害。趨利是因為貪婪，避害是由于恐懼。幾千年來，人的本性基本上沒發生過什么變化。正是因為貪婪和對美好生活的向往，才推動了人類社會的進步；也正是因為恐懼和對違反制度的害怕，才讓人們循規蹈矩，不敢輕易做出有損于企業的事情。

（3）博弈。如果說企業的管理就是人性的管理，那么企業的經營就是各種博弈的綜合運用。管理無處不博弈，大到企業戰略目標的制定，小到一個普通員工的招聘，都需要博弈。

比如說預算目標的確定與下達就是一系列博弈的過程。預算目標來自戰略目標，戰略目標由戰略委員會制定，戰略委員會是董事會下面的一個專業委員會，代表的是股東，即所有者的利益。戰略目標一般會制定3~5年，下一個年度的目標就是預算目標。預算目標由以CEO為首的經營班子來進行承接，這個經營班子代表的是管理層的利益。所有者肯定希望企業的利潤越高越好，投資回報率越高越好；而管理層則希望目標越低越好，目標越低，目標完成的可能性就越大，管理層對應的績效和獎金就越多。所以企業預算目標的確定過程就是一個博弈的過程。企業級的預算目標確定后，還要一層層往下分解。CEO承接董事會下達的目標后，要把它往各部門、各事業部、各中心進行分解。分解的過程又是一輪博弈的過程，直至把每一項目標落實到最基層的員工身上。

除了預算，新員工的招聘也是一個博弈的過程。人力資源中心要招聘一名新員工，作為用人部門，肯定希望用最少的錢招到最優秀的人；而作為求職者，我之所以跳槽到你這里，當然希望你這兒的薪水和待遇比我在原來公司的高。兩者的訴求存在分歧，又是一輪博弈。前面說過，預算的本質是配置，而要使資源得到最合理的配置，就需要管理者具備高超的博弈技能。有些人認為博弈是“耍心眼”，這是不對的。“耍心眼”是我贏你輸，而博弈是令資源的效益最大化，達到雙贏和多贏。

2．三個工具

說完三個管理思想，再來說說三個管理工具。

（1）戰略。關于戰略的定義，一千個人有一千種解釋。在這么多定義中，我認為這個解釋比較接地氣：企業戰略是以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。再通俗一點，所謂戰略，就是戰勝別人或戰勝自己的策略。

戰略位列管理之首，有了戰略，預算才有用武之地。戰略有三個職能：定目標、定方向和定模式，這三個職能我們會在后面的章節中做詳細的描述，這里就不展開講了。

以下是關于戰略的幾個觀點：

1）企業以營利為目的，因此企業制定戰略時應該以盈利為導向，盈利=當前盈利+未來盈利；

2）制定戰略時必須注重對商業模式的探討與研究；

3）制定戰略時必須尋找差異化。

當然本書的重點不是跟大家討論什么叫戰略，而是要同大家一起探討如何制定戰略并且將制定好的戰略落實到企業的日常管理中，也就是我們通常所說的戰略規劃。

（2）預算。預算是本書講述的重點，后面章節中會有詳細介紹，在這里也不做過多闡述了。分享給大家我的幾個觀點：

1）預算是個非常好的管理工具，很多管理者還沒有意識到其真正的價值，而僅僅把其當作一個財務工具；

2）預算的實質是建標準，對照標準找差異；

3）預算必須有預算考核做支撐，預算考核要融入績效考核之中；

4）預算是個“一把手”工程。

（3）績效。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效。簡單點說，績效的實質是對個人和組織的一種評價。

關于績效，也有以下幾個觀點：

1）績效考核不等于KPI，績效管理是一個體系；

2）做好績效管理一定要通曉人性；

3）好的績效管理是在經營目標和管理目標之間找到一個動態的平衡；

4）最有效的績效考核是讓員工做合伙人。