1.3 如何快速搭建組織架構

曾經一個朋友跟我吐槽：他剛入職一個規模不到百人的互聯網公司，公司之前沒有人力資源部，招聘也都是由各部門獨立完成。但公司近期剛經過一次股權變更，新任總經理迫切希望改變公司人力資源管理現狀，希望他梳理各部門職責，確定公司組織架構。

1.3.1 互聯網沖擊下，速度為王

快速搭建組織架構、快速設計薪酬績效方案、快速建立培訓體系……在很多HR眼里，這類蠻不講理的要求非常不可思議。無論是組織架構、薪酬績效方案，還是培訓體系，如果不了解企業戰略、行業特點，又談何合理地配置各類資源，發揮激勵作用，為企業高效運營奠定基礎？

互聯網沖擊下，一切都以速度為王。快速搭建組織架構，雖然不合邏輯，但或許正是很多HR不得不面對的現實。另一位朋友也曾遇到類似要求，入職不到一周，董事長讓他做整個人資的體系化建設……

組織的創立和設計最重要的目的是實現組織戰略，組織的戰略目標對組織架構設計有決定性影響，組織架構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

對于處于發展初期，甚至沒有人力資源部的企業，在快速搭建組織架構時，可以從企業發展戰略、內部人員要求、外部市場要求等維度快速入手，根據公司具體情況進行梳理。

1.3.2 診斷調查先行

雖然老板需求相當迫切，但梳理企業組織架構時，該有的流程還是要走一遍，絕不能偷工減料，流于形式。

韋斯伯德的六盒模型，是通過組織內部視角不斷檢驗業務實現過程的利器，也是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤點現狀”“打開未來”，搭建現實與未來的橋梁。

六個盒子代表六個方面：目標/使命、關系/流程、組織/架構、激勵/獎勵、幫助/機制、領導/管理。對于HR來說，我們要重視它的落地使用。六個盒子的四個落地維度非常接地氣：盤點工具，對組織現狀進行盤點；診斷工具，建立全面的組織視角，從解決單個問題到更全面看組織；溝通工具，是一套簡潔的語言，就組織狀態開啟有效的溝通；平臺工具，讓HR和業務員在一張大圖上，有效開展工作。（參考圖1-5）

從六個盒子使用場景分析，也是比較符合現狀的。六個盒子主要應用于以下三個場景：

（1）新團隊摸底：當你進入一個新團隊，想全面了解這個團隊時，可以使用。

（2）組織中調頻：當你和關鍵人對話，深度進行組織盤點和現實狀況討論時，可用六個盒子進行診斷和盤點。

（3）組織架構調整前：可用于幫助梳理現狀，找到調整后的目標。

在調查、評分完成后，可以做個ODQ（組織診斷問卷）結果解析。ODQ是一種調查反饋工具，使用ODQ是確定組織變革的預先措施的第一步，它作為診斷工具的使用可以是改善組織服務其客戶能力的第一步。

1.3.3 調整流程清晰化

在設計組織架構之前，必須清楚組織架構調整流程，了解不同組織架構類型（職能制、事業部、矩陣、產品/項目團隊）的優缺點與適用范圍，找到與企業發展階段相匹配的模式。

常見的誤區：談到組織架構優化，沒有調研，沒有內外部分析，直接進入組織架構搭建。在個別HR眼里，組織架構最難的不是如何搭建，而是如何照貓畫虎。

這樣的架構除了擺設，完全沒有落地的可能，必然被各種否定，然后推倒重來……這樣的呈現結果顯然談不上快速。

快速搭建組織架構時，我們可以結合企業實際情況簡化流程，切記不能憑空想象。在流程清晰化的過程中，一定要堅持組織架構設計的八大基本原則（精干高效、管理明確、權責利對等、專業分工和協作、有效管理幅度、執行和監督分設、客戶導向、靈活性）。最近的路不一定最快，打好基礎，盡量少走彎路，才有可能提速。

1.3.4 行業特點與企業發展目標

初創型企業，在完全不了解企業運營狀況及老板處事風格的情況下，梳理企業組織架構，按常規流程，沒有兩三個月肯定出不了方案，但老板顯然沒有這個耐心。

這時候，我們可以先根據企業和行業特點，重點圍繞企業現階段的發展目標，選擇適宜的組織架構模式。

初創企業人數少、分工也不那么細致，在經營和決策過程中有較高的靈活度，更適宜采用扁平化的組織架構，獲得更快的決策和執行效率。在組織架構設置中，可適當參照同行業，對標企業職能設置，研究其發展過程中組織架構演變過程。

對于初創企業，組織架構的設計理念是管理層級減至最少，增加信息傳遞的速度及準確度，并快速有效地制定決策，讓管理系統中的每個人，都明確各自的職責及擁有決策的權力。

1.3.5 圍繞核心業務，找準關鍵職能

組織架構不可能面面俱到，我們必須圍繞公司的核心業務，考慮哪些職能是企業當前生存發展中不可或缺的關鍵職能。對于一些保障性、非關鍵職能，根據企業實際進行綜合性設置，比如，初創期企業為適應企業當前發展需求，往往會將人力資源管理、行政管理職能綜合設立為人事行政部門，綜合統籌相關事項。

對于初創企業，組織架構的設置應當盡量精簡、高效，分工不宜過細，不宜追求大而全，要特別注意組織中信息溝通的渠道是否暢通，部門間的合作是否協調有效。在一個主次分明的組織架構下，組織會運作得更好，同時員工也能更清晰地了解他們的角色及責任，包括誰該執行任務及誰有權力做哪些決定，盡可能避免雙重從屬，確保組織中的從屬架構沒有斷層或重復，以免造成混淆。

規范化運作的成熟期企業需要著力避免因人設崗、身兼數職的情況，而對于初創期企業來說，往往要依靠某一個或某幾個人為核心創造收入和業績。這種情形下，一定程度范圍內“因人設崗”或者“身兼數職”往往是非常必要的，但隨著企業的不斷發展，這種情況會逐漸改變。

組織架構的內容包含職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。在組織架構設計時，我們要考慮當下及未來實現組織目標時各種結構的比例和關聯性。

在設置組織架構時，我們必須考慮企業的發展和管控需要，到底是財務管控型、戰略管控型，還是操作管控型。如果非初創型企業，還要考慮現有人員的情況，堅持職務分離、管辦分離，實現組織架構的變革和平穩過渡。