1.4 從項目管理談人才梯隊建設

夏天在一家小規模民企做HR，有一天老板突然要求建設人才梯隊。剛開始實施時，核心員工非常支持，都期待能晉升為管理者。當公司人才梯隊開始建立，儲備人員也逐步確定后，由于晉升通道無法打通，儲備人員心理落差過大，紛紛離職，公司反而成為同行的“黃埔軍校”。

1.4.1 流程≠成功

如果把人才梯隊建設作為項目運營，那么作為項目組織者的HR，卻從未有意識地去了解項目管理的相關工具和方法，以這種狀態和理念去做人才梯隊建設，成功的概率有多大？

項目管理并不局限于單一的流程或事項，而是帶領團隊。這要求我們必須掌握足夠的項目管理工具，更要做出思維方式的轉變。我們可以把人才梯隊項目分為五大部分，即發起、規劃、執行、監管與控制、結束。

項目管理中，大部分人更注重項目流程，他們認為：流程=成功，卻忽視了人的作用，如果沒有人愿意干活，再好的流程都是紙上談兵。

項目管理中，流程雖然重要，但更重要的是有一個好的組織者，他/她能營造工作氛圍，激勵和調動每個人，讓員工自發投入，而不是缺少變通和協作，被動工作。

也許有人會質疑，老板之所以能夠帶動員工，是因為他有絕對的權威。但是我們應該清楚，這種權威并不能保證所有人對他心悅誠服。除了權威，還有非正式權力。非正式權力是指領導者通過自身威信去影響或改變被領導者的行為，很多時候，非正式權力比權威更有效。

1.4.2 人才梯隊項目的發起

很多時候，我們的人才梯隊建設總是悄無聲息地開始，不想參與的人假裝不知道，這時候組織者很容易陷入被動，因為你永遠無法叫醒一個裝睡的人。

想起單位趣味運動會上的一幕：當運動員被蒙上雙眼，要求快速直線前進時，無一例外，所有人都走不出直線，都走得歪歪扭扭，有的甚至還繞了回來……當人們失去建筑、樹木等參照物時，也就失去了目標與方向，無法快速前進，到達終點。

這正是項目管理的意義，沒有項目管理，我們會失去方向，失去目標，項目會因此止步不前。因此，如何正確地發起項目，顯得尤為關鍵。

在發起項目之前，我們必須了解所有人的想法，如這個項目將會對誰產生影響；誰決定項目的成功，他們的預期是什么？如何讓大家對結果達成共識？這意味著，我們必須確定所有利益相關方，以及主要利益相關方。很多公司在開展人才梯隊建設時，相關受益方的分析這一環往往是缺失的。

在人才梯隊建設中，老板、部門負責人、核心員工、一般員工，都是利益相關方！顯然，部門負責人與核心員工是主要利益相關方。從他們身上得到的信息越多，完成人才梯隊建設的概率越大。我們可以用提問漏斗，來獲取更多的信息。漏斗式提問簡單來說是一個逆向思維，站在對方角度考慮問題的倒金字塔模式。漏斗式提問要真正從對方的角度出發進行提問，并逐步引導對方產生需求。

在人才梯隊建設中，最大受益者無疑是核心員工，他們會接受不同程度的培養，并擁有晉升機會。我們也必須意識到，人才梯隊建設對部門負責人沖擊相當大，被培養出來的接班人越來越多，這可能會對部門負責人的地位和權威造成威脅。

如果儲備人員的晉升會直接沖擊現有部門負責人的地位，很容易讓負責人產生戒備心理，造成他們出工不出力，甚至陽奉陰違的結果。如果不解決現有負責人的后顧之憂，有可能人為造成儲備人員的晉升瓶頸。

1.4.3 人才梯隊建設規劃

很多HR在做人才梯隊建設時，忽視項目發起，對規劃也重視不足，只是簡單地列一個計劃，然后就開始執行，對其中潛在的風險根本不聞不問。

如果說項目描述可以像指南針一樣指引方向，那么項目規劃就是一幅地圖，它能告訴我們到達目的地的具體路線。我們首先要設計風險管理策略，雖然有些風險不可避免，但通過風險管理策略，我們可以將風險降到最低。

在人才梯隊建設中可能出現的問題或風險：公司現行績效制度對人才梯隊建設的制約；對部門負責人的利益構成威脅；晉升通道形同虛設；儲備人員無法融入實際工作……任何一個問題，都可能引發其他風險，導致人才梯隊建設停滯。

列出所有風險后，我們必須對風險進行評估。風險評估的公式為：影響×可能性=實際風險。我們可以采用風險矩陣工具，對風險分級、評分，判斷風險高低。當然，最終目的是為了控制風險。

在執行人才梯隊項目時，基本目標任務一般都有，但對于過程目標，很多公司并不重視。如員工的參與度，如果數量不足，轉化一般，最終結果也很難理想，這就是風險。我們必須先確定風險。

確定項目風險后，如何控制？我們需要風險TAME工具。這個工具提供了四個風險管理的維度，T代表轉移風險，A代表接受風險，M是降低風險，E是清除風險。我們不可能清除所有的風險，但仍要分析所有的TAME選項，設計風險管理策略。確定風險管理策略后，我們要將其編寫成風險管理規劃，以便于向主要利益方傳達信息。

在規劃好如何管理風險后，我們就可以開始設計項目日程表了。管理項目，最基本的是要知道在什么時候該做什么事，因此在管理項目時，我們會把項目分解成小細節，再將每個細節排入時間表中。設計項目日程表有以下幾個步驟：目標拆分架構、后續行動、確定項目團隊、預測每項工作所需時間、確定關鍵路徑、制定項目預算。這時候我們常用的工具是思維導圖、線性列表等，其中重要的是為工作排序，包括按時間關系排序，以及按依存關系排序。

然后我們才可以確定項目團隊。項目管理的原則之一是目標決定團隊，而現實中，我們常常會隨便把任務分配給團隊中的某個人，而不是找到最適合這個任務的人。另一個常犯的錯誤是缺少項目日程表，分配任務根本無據可依。很多項目根本沒有預算，沒有關鍵路徑，純粹是依賴強權，這也凸顯了項目規劃的重要性。

1.4.4 人才梯隊項目執行

很多人認為，自己若不擅長項目發起與規劃，但執行總是沒問題的。果真如此嗎？

你有沒有建立人才梯隊的責任機制？不要小看定期責任匯報，有了定期責任目標要求，每個人都知道什么時候提交什么成果，以及怎樣實現這些成果。

責任例會與平時我們想象的項目進展匯報完全不是一個概念。項目進展匯報，主要是聽其他人說自己做的事，然后對沒有完成的工作找借口或推卸責任；而責任例會是集中查看項目日程表和預算，看是否按進度進行，如果沒有，分析原因，并關注如何幫助大家排除障礙，專注于如何保證進度，按規劃行事。

1.4.5 人才梯隊項目的監管與控制

這樣就到了項目監管與控制。我們可以通過透明的溝通推動人才梯隊項目進展，這里的核心是讓利益相關方了解項目狀況，可以用項目進展報告來體現，同時要防止項目范圍擴大，如果要改變項目內容或范圍，必須提交項目變更需求申請。

項目進展報告主要闡述當前人才梯隊建設在時間規劃和預算矩陣中的位置，我們完成了哪些事，當前的狀態和進展情況。項目變更在施工行業中已經常態化，甚至設計變更已經成為爭取利益的方式。在人才梯隊項目中，出現變更需求并不奇怪，我們必須把握變更對整體項目的影響。

監管與控制的關鍵在于預見性，我們可以引入存量與增量的概念，已經設立的流程和體系作為存量我們要監管，但對于可能發生的變化，我們更要做好應對，雖然無法完全消除，但可以控制在合理范圍內，否則很容易成為行業的黃埔軍校。

1.4.6 人才梯隊項目的結束

項目結束流程，這個HR都很擅長，一個PDCA [計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）]之余，也可以列出項目結束清單，以及項目評估清單，再次確認完成項目的范圍，記錄經驗和教訓，建立檔案，然后，慶功。