1.2 人才盤點與勝任力模型

集團隨著業務擴張，逐漸意識到未來的競爭優勢取決于組織中的“人”，并愿意為“人”的因素投入時間和資源。作為HR，如何在紛繁復雜的頭緒中理清人才盤點的思路，讓人才盤點有效驅動人才管理各項工作的進行呢？

1.2.1 人才盤點的難點

在人才盤點中，HR習慣使用多個測評工具，或依賴盤點會上的討論。如何更有效地形成組織中對人才標準的統一認知？如何更精確的評估人才？

人才盤點后，優秀的高潛力人才常常會得到更多升遷、發展的機會，但不勝任者的安置、降職或離崗又該如何妥善解決？

互聯網思維沖擊下，組織越來越多地呈現動態復雜性和不可預測性，企業已經很難提前做出非常準確的決策。作為戰略型HR，如何通過人才盤點推動企業組織變革？

這些問題如果沒有得到很好地解決，可能會使人才盤點工作難以獲得廣泛認可。

1.2.2 人才盤點的目的

人才盤點的目的包括戰略性目的和職能性目的兩類。

戰略性人才盤點主要基于公司戰略從宏觀層面分析人才隊伍的數量與質量缺口、預測人才成本變化及人才管理策略調整情況。人才盤點的目的側重于對現有人才數量和質量進行對照梳理，發現企業面向未來的人才數量和質量缺口。

職能性人才盤點主要是解決公司在戰略推進過程中，人才隊伍存在的結構性問題，通過人才盤點達到識別高潛質人才、完成關鍵崗位繼任計劃、滿足診斷人才培訓需求、設定人才提升計劃、優化崗位配置等目的。

1.2.3 人才盤點的基本流程

人才盤點工作大致分為四個階段：盤點前準備（定義人才）、人才預評估、人才盤點會、盤點結果運用（參考圖1-2）。

盤點前準備的核心是分析組織現狀，定義人才標準。如集團未來的發展戰略和內外部環境分析，目前的業務流程和組織架構與人才的匹配標準。

人才預評估主要是結合過往的績效情況對關鍵人才、關鍵崗位進行測評，盤點現有人員的能力及潛力，依據戰略目標評估需求。

第三個階段的人才盤點會是我們必須要重視的，盤點會最好由第一責任人主導，圍繞集團經營狀況與未來發展方向展開，明確各個層面的人才標準，針對人才盤點策略形成會議決議。

盤點結果必須跟蹤落地，制定行動計劃，細化操作流程，只有如此，才能確保人才盤點真正發揮價值。

1.2.4 勝任力模型

在人才盤點實施前，首要解決的是人才標準問題。而建立勝任力模型，是人才盤點基本流程的起點。

建模過程中，常用的勝任力指標模型是四力模型和四字格言模型。四力模型有創新力、影響力、行動力、驅動力等；四字格言模型有團隊協作、追求卓越、溝通協調、系統思維等。企業使命、戰略、文化不同，所適用的勝任力模型也會各有特色。

一套完整的勝任力模型包含模型結構、公司文化特征的指標名稱、指標的定義和注解、清晰及可評估衡量的行為化等級描述。

為了構建符合企業當下需求的勝任力模型，建模前我們可以多問幾個為什么：

公司現階段為什么要建勝任力模型？

目標和意義到底是什么？

為什么之前沒有建，現在需要建了？

建模計劃針對哪類人群？

預期結果是什么？

建模的實施步驟和行動有規劃嗎？

勝任力模型的構建除了與企業文化導向相關，還需要考慮企業戰略、企業價值創造模式、企業發展階段、企業組織模式（參考圖1-3）。

（1）企業戰略

在現代的企業管理過程中，從戰略角度去思考勝任力素質模型的構建（特別是領導力模型的構建）顯得尤其重要。當組織戰略發生變化時，組織對管理者的勝任素質要求也會發生相應變化，因此成功的勝任力模型應將勝任力素質要求與未來戰略方向和組織能力需求連接起來。

（2）企業價值創造模式

企業價值創造模式不僅反映在企業的組織流程和組織管理方面，同時也反映在人員的勝任素質上。企業價值創造模式會折射出企業員工勝任力素質。

（3）企業發展階段

企業發展階段不同，業務特點差異顯著，而業務特點與對員工的勝任素質要求密切相關。如企業在成熟階段，企業文化管理成為領導者的關鍵任務，對企業領導者的素質要求更趨向于愿景管理、戰略思維等。

（4）企業組織模式

企業組織模式也會對員工勝任力素質要求產生影響。如矩陣式組織更關注員工的團隊協作、溝通協調能力。

企業對其繼任計劃涉及的崗位進行了充分定位，包括職業取向、職業機會、價值標準、領導能力（決策力、培養人才、知識及經驗傳授）、溝通能力（演講能力、傾聽能力、說服力）、管理能力（執行力、組織協調能力、有效的授權能力、創新力、學習及適應能力）等。

勝任力模型建成后，要在企業內先進行試點，再由點到面依次推進，用SWOT分析，尤其要注意評估和不同層級的反饋。

1.2.5 勝任力建模實操要點

（1）勝任力素質要做到“三合”

事合：勝任力素質是否與職位要求和角色定位契合；心合：所言、所做是否與所想、所愿契合，主要指工作意愿和內心驅動力因素；人合：價值理念、工作風格是否與組織文化、發展階段和團隊成員契合。（參考圖1-4）

人不僅僅在自己的職位上工作，還在特定的團隊、特定的組織中工作，能否取得高績效，關鍵在于管理人員能否做到“事合”“心合”“人合”。因此，HR應當充分結合“三合”內容，設計出立體的人員勝任力素質模型及相應的評估方法。

（2）建模方法并非一成不變

建模方法可以根據企業未來的發展、戰略規劃前瞻性進行自上而下地演繹，在這個過程中要將組織能力、文化價值觀落實到層級和崗位上；也可以根據自下而上的反饋，對標某個或某個群體的績優員工整體能力、素質、特征表現來提煉。這兩種方法結合使用，既能體現領導的關注和企業未來發展方向，又可以讓關鍵員工參與進來，以便將來落地更快捷。

公司性質、發展階段、崗位要求不同，建模方法也有不同的側重點。如果企業處于繼任計劃階段，可側重于采取自上而下的方式。

當勝任力模型清晰后，可以向下操作人才盤點，盤點的過程可以按標準進行結果量化。人才盤點的起點有了足夠的支撐，人才盤點的意義和目的才能夠真正地實現。