1.1 人資年度規劃的體系思維

一份完善的人力資源年度規劃應該包含以下內容：人力資源規劃的目的、時間和原則；人力資源現狀分析；與公司的戰略規劃有機結合；未來組織架構、崗位架構的原則；未來崗位編制與崗位需求的預測；與老板的關注點有機融合。在規劃人資年度工作之前，我們有必要對這些內容作充分的了解。

一份人力資源年度規劃，可能出現的最大問題是什么？那就是：對上，無法體現對公司戰略的理解與分解；對下，無法準確實現目標的宣貫和溝通；對己，無法系統梳理和呈現自身工作規劃；對人，無法體現同級部門的管理協同與配合。

為什么去年的人力資源年度規劃無法達成？可能主要有以下原因：人資規劃與公司戰略結合不緊密；人資規劃制定簡單隨意不系統；責任主體不明確，橫向部門配合困難；績效指標和目標設置不合理，考核內容難以量化；人資規劃的目標缺乏過程控制，缺乏對員工能力的改善、輔導與提高。

如何編制人資年度規劃？下面我們直接進入實操環節。

1.1.1 人資工作現狀數據化

人資現狀分析其實是一次全面的盤點和統計，盡量用數字說話，避免太多的文字描述。簡單而言，就是數據！離職如此，招聘、培訓、員工關系、績效等更是如此。我們完全可以通過數據對人資工作做出一個客觀的評價。

值得一提的是，除了直觀數據外，還有一些指標需要計算，如勞動分配率、人事費用率、人均人工成本、人工成本產出系數、人工成本銷售收入系數、人工成本含量、人工成本工資含量、全員勞動生產率等。

這些指標，不能僅僅止于簡單的計算，更重要的是，還要找出同行業的指標參考值，確定本企業所在的位置，讓每一個指標都能體現出本身的意義。這也是人資工作的價值體現！

我們在做人資年度分析或總結時，特別喜歡工作量統計：電話邀約量，面試量，入職人數；培訓場次及內容；離職人數及原因，部門占比……這樣做沒錯，但遠遠不夠。我們更應該思考的是招聘轉化率是多少，哪個環節需要改善；培訓的目的是什么，對員工能力的提升有多少；離職對公司造成的直接或間接損失有多少……我相信，老板更喜歡看這類數據。（參考表1-1）

1.1.2 明確公司戰略目標

明確公司戰略目標，如近期目標：2017年營收13億元（工程部：8億元；貿易部：5億元）；財務公司600萬元利潤。

這是一個很清晰的戰略目標，作為人資，我們要考慮如何分解公司戰略目標，確保戰略目標的落地和實現。

既然說到戰略目標，順帶提一下制定年度經營計劃的程序和方法。一般可分為六個步驟（參考圖1-1）：

1．高層運用戰略地圖研討公司年度戰略目標；

2．各部門依據公司年度戰略目標和部門關鍵職能上報本部門年度發展計劃；

3．分析各部門與戰略目標的相關性；

4．召開年度績效計劃大會，明確公司戰略指標目標分析；部門相關性分析；確定責任部門；確定配合部門和配合事項；部門年度戰略發展目標分析；

5．制定部門年度戰略目標業務保障計劃；

6．制定本部門年度績效考核表；簽訂年度績效合約。

只有制定出切實可行的企業戰略，人資年度規劃才有據可依，否則，就只能是為了規劃而規劃，沒有任何實際意義。

1.1.3 組織架構分析與完善

隨著市場大環境的影響，企業的戰略目標也會有所調整，這很大程度上影響到人資的年度規劃。

如果已經做好部門相關性分析等工作，我們下一步必須考慮，什么樣的組織架構才能更好地匹配企業戰略。

組織架構的設置必須遵循戰略導向的原則。比如，今年的戰略重心是提高運作效率、充分授權、減少責任重疊、增加管理幅度，那人資規劃的思路肯定是組織扁平化。如何組織扁平化，則成為人資的年度規劃目標。

很多時候，年度戰略目標與老板的意圖會出現矛盾。比如，從年度戰略目標看，應該是減員增效，但老板卻提出人才梯隊建設的要求。

在經濟下行時期，大多數公司都會提倡減員增效。如何用兩個人干四個人的活支付三個人的薪酬，是大家津津樂道的話題。這樣做的后果，人員排班總是拆東墻補西墻，稍微有人離職或休假，其他人就無法正常休息……這種狀況下，談什么人才梯隊建設？

人資規劃的思路必須分清主次，以點破面。比如，減員增效是主，組織架構肯定緊緊圍繞這個主題，至于人才梯隊建設，找出一兩個崗位做試點就好。

組織架構調整對人力資源管理沖擊很大。這是一個連鎖反應，一旦調了部門架構，就必須調整崗位，重新進行人崗匹配及相關的人事任命，這樣一來組織內部人員的崗位職責會重新發生變動，對應的崗位成員薪酬、業績考核標準全部都要重新調整。

管理是個體系，組織設計是體系的源頭。組織架構調整對企業經營管理活動沖擊很大，財務管理、營銷管理、各種戰略規劃等全部都會受到影響，因此，必須慎重。

1.1.4 崗位編制與需求預測

企業戰略目標、組織架構、崗位編制與需求，是一脈相承的。如何做年度崗位編制與需求，此處不多加贅述，但毋庸置疑，必須將人資與生產、銷售、財務等結合起來，我們才能真正做好人資年度招聘計劃。

在做好崗位編制與需求的基礎上，我們才能做人工成本費用預算，真正地控制人工成本，而不是被用人部門左右。有了人工費用預算，我們才能每月進行預算執行，做好人資成本費用分析。HR總是抱怨無法擺脫事務性工作，但其實，通過深挖事務性工作，為領導提供決策性數據，是自己能力提升和快速進階的一個不錯的途徑。

1.1.5 將人資年度規劃分解落地

再好的人資規劃，如果不能分解，無法落實，甚至確定不了責任人與完成時間，那么還有什么意義？

這時候，我們可以制定行動計劃表，并制定出周績效管理與月度績效管理計劃。這樣做的目的，主要是明確工作重點和目標，讓責、權、利相匹配，達到提高效率、保證執行力的目的。

人資年度規劃，聽上去是一個大工程，其實只要掌握正確的流程和方法，結合公司戰略目標和老板的關注點，突出計劃性和目標性，重視效率、執行力、人員評價和績效改進，一定能制定出符合企業戰略的人資規劃。