創(chuàng)新的三個(gè)空間

盡管我非常希望能提供一個(gè)簡單易行的秘方，以保證每個(gè)項(xiàng)目都能像上面這個(gè)項(xiàng)目一樣成功，設(shè)計(jì)思維的本質(zhì)卻讓這種想法不可能實(shí)現(xiàn)。與20世紀(jì)初占主導(dǎo)地位的科學(xué)管理觀念相反，設(shè)計(jì)思考者知道，在設(shè)計(jì)的過程中并沒有“最佳方法”。

在設(shè)計(jì)的過程中，確實(shí)存在一些有用的起點(diǎn)和有益的路標(biāo)，但我們最好把創(chuàng)新的延續(xù)看作由彼此重疊的空間構(gòu)成的系統(tǒng)，而不是一串秩序井然的步驟。這些空間分別是：

● 靈感，即那些激發(fā)人們找尋解決方案的問題或機(jī)遇；

● 構(gòu)思，即產(chǎn)生、發(fā)展和測試想法的過程；

● 實(shí)施，即把想法從項(xiàng)目工作室推向市場的路徑。

當(dāng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)想法并探索新方向時(shí)，設(shè)計(jì)項(xiàng)目也許會(huì)在這三個(gè)空間來回往復(fù)。

之所以要經(jīng)歷這種迭代的、非線性的過程，并不是因?yàn)樵O(shè)計(jì)思考者沒有規(guī)劃或缺乏訓(xùn)練，而是因?yàn)樵O(shè)計(jì)思維從本質(zhì)上來講是一個(gè)探索的過程。如果運(yùn)用得當(dāng)，在這個(gè)過程中，設(shè)計(jì)思維一定會(huì)帶來令人意想不到的發(fā)現(xiàn)，如果不找出這些發(fā)現(xiàn)會(huì)把我們引向哪里，那就太愚蠢了。通常我們可以在不打斷流程的情況下把這些發(fā)現(xiàn)融入持續(xù)進(jìn)行的流程中。在另外一些時(shí)候，這些發(fā)現(xiàn)會(huì)促使設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)重新審視某些最基本的假設(shè)。例如，在測試模型時(shí)，消費(fèi)者也許會(huì)為我們提供一些洞察，從而指向一個(gè)更有吸引力、更有前途、獲益更大的市場。這類洞察應(yīng)當(dāng)促使我們改進(jìn)或重新思考原來的假設(shè)，而不是固執(zhí)地一味推進(jìn)原本的計(jì)劃。借用計(jì)算機(jī)行業(yè)的語言，不應(yīng)當(dāng)把這種方法看作系統(tǒng)復(fù)位，而應(yīng)當(dāng)將其看作意義重大的系統(tǒng)升級(jí)。

表面上看，這種迭代方式的風(fēng)險(xiǎn)是會(huì)延長把想法推向市場所花的時(shí)間，但通常這是一種短視的看法。富有遠(yuǎn)見的團(tuán)隊(duì)不會(huì)在一條最終毫無成效的道路上按照固有邏輯采取下一步行動(dòng)。很多項(xiàng)目之所以被管理層否定，正是因?yàn)閯?chuàng)意不夠優(yōu)秀。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過數(shù)月甚至數(shù)年的努力卻被砍掉，不僅會(huì)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，更會(huì)極大地挫傷團(tuán)隊(duì)的士氣。一個(gè)由設(shè)計(jì)思考者組成的機(jī)敏的團(tuán)隊(duì)，會(huì)從項(xiàng)目開始的第一天就制作模型，并在這個(gè)過程中不斷進(jìn)行自我修正。正如我們在IDEO公司所說的：“失敗得越早，成功就越快來臨。”

既然設(shè)計(jì)思維是沒有預(yù)設(shè)目標(biāo)的、開放的和不斷迭代的，那么對(duì)首次接觸它的人來說，設(shè)計(jì)思維的過程可能會(huì)給人一種混亂的感覺，但隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，這種做法終將顯現(xiàn)出合理性，取得的成果與象征著傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)作的、基于里程碑的線性流程所能獲得的截然不同。大多數(shù)情況下，可預(yù)測性都會(huì)導(dǎo)致乏味，而乏味易導(dǎo)致人才流失。同時(shí)，可預(yù)測性還很容易造成同業(yè)間相互抄襲。最好采取一種實(shí)驗(yàn)的方式：分享流程，鼓勵(lì)共享創(chuàng)意，并使團(tuán)隊(duì)間能夠相互學(xué)習(xí)。

把創(chuàng)新看作由彼此重疊的空間構(gòu)成的系統(tǒng)，還因?yàn)檫吔鐔栴}的存在。對(duì)一位追求美的藝術(shù)家或一位追求真理的科學(xué)家而言，項(xiàng)目的邊界也許是不受歡迎的約束。然而，正如著名的設(shè)計(jì)師查爾斯·伊姆斯（Charles Eames）經(jīng)常說的，設(shè)計(jì)師的標(biāo)志，正是愿意接受約束。

沒有約束，就不可能有設(shè)計(jì)，而且最佳的設(shè)計(jì)，如精密醫(yī)學(xué)器械或?yàn)闉?zāi)民提供的緊急避難所，通常是在極其苛刻的約束條件下設(shè)計(jì)出來的。而一個(gè)不那么極端的例子就是塔吉特百貨（Target），它用前所未有的低成本方式，成功地將設(shè)計(jì)帶給了一個(gè)更廣泛的顧客群。對(duì)于邁克爾·格雷夫斯（Michael Graves）這樣的成功設(shè)計(jì)師來說，與設(shè)計(jì)一款在博物館禮品店中出售的標(biāo)價(jià)上百美元的茶壺相比，設(shè)計(jì)一套廉價(jià)廚房用具會(huì)更難；而對(duì)艾薩克·米茲拉希（Isaac Mizrahi）來說，設(shè)計(jì)一系列成衣，要比設(shè)計(jì)一套在高級(jí)時(shí)裝店中出售的標(biāo)價(jià)上千美元的定制禮服更難。

愿意接受甚至熱烈歡迎相互矛盾的約束條件，正是設(shè)計(jì)思維的基礎(chǔ)所在。在設(shè)計(jì)過程的第一個(gè)階段，通常要確定哪些是重要約束條件，并建立評(píng)估體系。將約束條件直觀表現(xiàn)出來的最佳方式，是采用三種相互重疊的標(biāo)準(zhǔn)來衡量想法是否可行（見圖1-1）：

● 可行性，在可預(yù)見的未來，有可能實(shí)現(xiàn)功能；

● 延續(xù)性，有可能成為可持續(xù)商業(yè)模式中的一部分；

● 需求性，對(duì)人們來說是有意義的。

傳統(tǒng)意義上的稱職設(shè)計(jì)師會(huì)分別解決三個(gè)約束條件中的每一個(gè)，而設(shè)計(jì)思考者則會(huì)和諧地平衡這三者的關(guān)系。

設(shè)計(jì)背后的故事

任天堂與Wii游戲機(jī)

多年來，追求更復(fù)雜的圖形和更昂貴的游戲平臺(tái)一直是游戲業(yè)發(fā)展的主要競爭點(diǎn)。任天堂意識(shí)到，采用手勢控制這種新技術(shù)有可能打破這一惡性循環(huán)，并創(chuàng)造出一種更加身臨其境的體驗(yàn)。這就意味著，人們對(duì)屏幕圖形分辨率的關(guān)注會(huì)更少，而反過來，這會(huì)帶來更便宜的游戲平臺(tái)和更高的產(chǎn)品利潤。Wii游戲機(jī)完美地平衡了需求性、可行性和延續(xù)性這三者的關(guān)系，創(chuàng)造出了更吸引人的用戶體驗(yàn)，并為任天堂帶來了巨大收益。

追求約束條件的和諧共存，并不意味著所有的約束條件都是平等的。某個(gè)特定的項(xiàng)目也許是由技術(shù)、預(yù)算或易變的多種人為因素所推動(dòng)的，而這些推動(dòng)因素所占的比例是不同的。不同類型的組織也許會(huì)重視不同的因素。這不是一個(gè)簡單的線性過程。在項(xiàng)目進(jìn)行的全過程中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)將不斷重復(fù)考慮所有這三個(gè)因素，然而，強(qiáng)調(diào)人的基本需求是推動(dòng)設(shè)計(jì)思維擺脫現(xiàn)狀的動(dòng)力。不過，這里所說的人的基本需求，與短暫的或人為控制的渴求截然不同。

盡管這一點(diǎn)聽起來是不言自明的，事實(shí)上多數(shù)企業(yè)卻并沒有采用上述方式來開發(fā)新創(chuàng)意。它們很可能會(huì)從那些符合現(xiàn)有商業(yè)模式框架系統(tǒng)的約束條件入手，這種做法是可以理解的。但因?yàn)樯虡I(yè)體系旨在提高效率，所以新創(chuàng)意很可能是漸增的、可預(yù)測的，并且很容易被競爭對(duì)手模仿。這就解釋了為什么目前市場上很多產(chǎn)品非常雷同。如果你最近逛過百貨店的家居用品區(qū)或者買過打印機(jī)，甚至差點(diǎn)兒在停車場里認(rèn)錯(cuò)了車，你就會(huì)對(duì)這點(diǎn)深有體會(huì)。

由技術(shù)與工藝驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，通常會(huì)采用另一種方式：尋求技術(shù)上的突破。在這種情境下，由研究者組成的團(tuán)隊(duì)會(huì)先找到新的制造方法，之后才會(huì)考慮如何在現(xiàn)存的商業(yè)體系中應(yīng)用這項(xiàng)技術(shù)并創(chuàng)造價(jià)值。正如彼得·德魯克在他的經(jīng)典著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》（Innovation and Entrepreneurship）中所說的，仰賴技術(shù)具有極大的風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)而言，只有極少的技術(shù)創(chuàng)新會(huì)帶來直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而大多數(shù)為技術(shù)創(chuàng)新所投入的時(shí)間和資金都得不到合理的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。這或許可以解釋為什么像施樂公司帕洛阿爾托研究中心（Palo Alto Research Center，簡稱PARC）和貝爾實(shí)驗(yàn)室這種大公司旗下的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室會(huì)不斷衰落，而它們在20世紀(jì)的六七十年代曾是極其強(qiáng)大的技術(shù)孵化器。今天，各企業(yè)轉(zhuǎn)而試圖縮小創(chuàng)新努力的范圍，只關(guān)注那些在短期內(nèi)能帶來更大潛在商業(yè)回報(bào)的想法。但它們可能正鑄成大錯(cuò)。這些企業(yè)將關(guān)注點(diǎn)集中在短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的商業(yè)成效上，很可能會(huì)犧牲創(chuàng)新來換取利潤。

一個(gè)組織的驅(qū)動(dòng)力也許來自對(duì)人的基本需求和愿望的判斷。在最壞的情況下，這也許意味著憑空構(gòu)想出誘人但本質(zhì)上毫無用處的產(chǎn)品，它們的最終去處就是垃圾填埋場。在設(shè)計(jì)界備受爭議的維克多·帕帕奈克（Victor Papanek）曾經(jīng)很直白地說，這就是勸說人們“用自己沒有的錢去買自己并不需要的東西，只是為了給那些其實(shí)并不在乎他們的鄰居留下深刻的印象”。然而，即使是在目標(biāo)值得稱贊的情況下，比如為了讓旅客安全地通過安檢口，或?yàn)榱私o貧困國家的鄉(xiāng)村社區(qū)輸送凈水，如果只是將注意力主要集中在三個(gè)約束條件中的某一個(gè)上，而不保持三者的適當(dāng)平衡，也同樣可能損害整個(gè)項(xiàng)目的延續(xù)性。