產(chǎn)品的品質(zhì)是市場的入口，“人”才是商業(yè)模式。新型商業(yè)的核心，歸結(jié)到最后只有一句話：爭奪和比拼與用戶的信任關(guān)系。

為了降維打擊，將對手拉入一個(gè)較低的維度并使其“低能化”——在特定維度內(nèi)，對手無法與你對抗。我們需要增加自己在多維度內(nèi)的適應(yīng)能力，基本方法就是在企業(yè)的優(yōu)勢基礎(chǔ)上擴(kuò)充維度，然后完成對“多維”的整合，打通行業(yè)的界限。

蘋果的成功就在于它為消費(fèi)者提供了不可替代的差別性，它的產(chǎn)品和服務(wù)讓你不需要去別的地方，就能各取所需。這里是一個(gè)封閉的但又無所不具的統(tǒng)一的市場，是生態(tài)化的平臺(tái)。不過，即便是造物主也并非萬能，蘋果機(jī)制的弱點(diǎn)是它對傳統(tǒng)的堅(jiān)持太頑固了，這讓它對市場的變化反應(yīng)遲鈍。競爭的機(jī)會(huì)恰恰就隱藏在變化中。

04 市場打敗技術(shù)

用戶是資產(chǎn)：海量用戶強(qiáng)過高端產(chǎn)品

曾幾何時(shí)，“用戶”作為一種最基礎(chǔ)的商業(yè)元素，作為市場價(jià)值的構(gòu)成，在企業(yè)的競爭中卻一直處于被動(dòng)的“沒有話語權(quán)”的位置。上世紀(jì)80到90年代，我們只聽到商人們在興奮地談?wù)撌袌龅墓ヂ曰蛘呒夹g(shù)的研發(fā)，卻很少聽到有人專注地談?wù)撚脩簟Ｉ踔恋搅俗罱氖辏?dāng)用戶的價(jià)值在互聯(lián)網(wǎng)的放大下已經(jīng)演化到無比重要的歷史階段，仍然有大批的企業(yè)將技術(shù)放在競爭的第一位置——他們骨子里對用戶有著高高在上的深深的輕視。

2015年我到上海參加一場商業(yè)會(huì)議。有家企業(yè)的CEO說：“現(xiàn)在及未來是互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，小而強(qiáng)將成為新一代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模型，規(guī)模越大的企業(yè)轉(zhuǎn)身就越難。這給了我們更多的機(jī)會(huì)。要抓住機(jī)遇，有賴于技術(shù)的創(chuàng)新和突破，特別是利用人工智能和大數(shù)據(jù)對市場的抓取力度是空前的。”

是的，聽起來十分正確！這些美妙的說辭與煽動(dòng)的話語在不同的場合讓企業(yè)家熱血沸騰，投入大量的資金到技術(shù)研發(fā)上，轉(zhuǎn)而忽視了其他東西。就好像技術(shù)一定是萬能的，產(chǎn)品總是市場的鑰匙。我需要著重指出的是，以技術(shù)為支撐的高端產(chǎn)品永遠(yuǎn)是我們在市場上攻城掠地的利器，但它并不是決定性的。最終決定利潤的永遠(yuǎn)是市場：你能賺多少錢，用戶說了算，而不是你的產(chǎn)品有多么精尖的技術(shù)能力。技術(shù)在以不容抵抗的力量改變著市場，孵化著新的用戶。但在技術(shù)達(dá)到這樣的成就之前，用戶始終是主動(dòng)的一方。

舉一個(gè)簡單的例子，人們都清楚互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)機(jī)遇在“移動(dòng)互聯(lián)”，對此業(yè)界是毫無爭議的，所有的人都在為了建設(shè)和更好地利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而努力。如今，我們生活中的幾乎每一件事都可以借助掌上終端完成。一部手機(jī)加一款A(yù)PP軟件，就可以實(shí)現(xiàn)訂餐、工作、社交、購物、相親、聚會(huì)、投資交易等大大小小的事項(xiàng)。因此我們的社會(huì)迅速從3G過渡到了4G，都在開發(fā)更好的終端產(chǎn)品，讓人足不出戶就能享受高品質(zhì)的生活，完成工作的每一個(gè)流程。有研究機(jī)構(gòu)認(rèn)為，就在不久的將來，移動(dòng)的智能終端將完全淘汰PC端（臺(tái)式電腦），移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的市場也將對電腦寬帶用戶實(shí)現(xiàn)覆蓋式的擠壓。但在這個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的進(jìn)程中，起到?jīng)Q定性作用的是技術(shù)進(jìn)步還是用戶的需求呢？

沒有用戶的需求，任何技術(shù)的進(jìn)步都將失去動(dòng)力。因此，把握用戶的需求變化，才是成為市場贏家的第一要素。我們在后文中仍然會(huì)談到這個(gè)重要的問題，爭取用戶的支持是在商業(yè)競爭中實(shí)現(xiàn)降維攻擊的基本途徑。

用戶是任何一種商業(yè)模式的最基礎(chǔ)的維度，也是最重要的元素。在企業(yè)和產(chǎn)品從一維向多維、并最終實(shí)現(xiàn)多維合并的蛻變過程中，地位唯一不受影響的維度就是用戶。

我要講到的另一個(gè)案例是豬八戒網(wǎng)。它的口號(hào)是“找專業(yè)的人做專業(yè)的事”。你自己沒能力完成一個(gè)專業(yè)的東西，就可以去它那里找到能幫你完成的個(gè)人或機(jī)構(gòu)。從商業(yè)模式上，這是一個(gè)為雇主和服務(wù)商提供平臺(tái)設(shè)計(jì)、網(wǎng)站建設(shè)、文案撰寫、工程設(shè)計(jì)、動(dòng)畫制作等中介交易的平臺(tái)。創(chuàng)始人朱明躍以500元人民幣起家，前幾年一直致力于“燕過拔毛”的傭金模式。它擁有很多的流量，比如有幾百萬的中小微企業(yè)，上千萬的個(gè)人和機(jī)構(gòu)服務(wù)商，卻一直不知道怎么開發(fā)這個(gè)龐大的市場。

最初的幾年，豬八戒網(wǎng)沉醉于對平臺(tái)技術(shù)的完善。開發(fā)團(tuán)隊(duì)對平臺(tái)的維護(hù)和建設(shè)超過了對用戶的培養(yǎng)。這導(dǎo)致它在長達(dá)九年的時(shí)間內(nèi)經(jīng)營業(yè)績始終不溫不火，差一點(diǎn)就在不進(jìn)不退的狀態(tài)中“熬死”。直到近兩年，管理團(tuán)隊(duì)才醒悟過來。他們發(fā)現(xiàn)平臺(tái)每天新增上萬家中小微企業(yè)的買家，其中會(huì)有3千家設(shè)計(jì)商標(biāo)。既然有這么多的用戶來這里是為了設(shè)計(jì)商標(biāo)，為何不利用這個(gè)市場呢？于是，豬八戒新增加了一項(xiàng)業(yè)務(wù)：代理注冊商標(biāo)。一舉成為中國最大的商標(biāo)代理公司，用戶的規(guī)模迅速擴(kuò)大。

憑借這一關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變，豬八戒網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了從收取傭金的傳統(tǒng)商業(yè)邏輯向用戶為王的新型商業(yè)邏輯的轉(zhuǎn)變，僅用一年時(shí)間便使公司收入增加了3倍，今年則可能增加到5到8倍。從做平臺(tái)產(chǎn)品，到做用戶和流量，朱啟明的團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了漫長的摸索，也付出了非常大的時(shí)間代價(jià)。

從以商品為中心到過渡到以用戶為中心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人類的商業(yè)生態(tài)仿佛一夜間便發(fā)生了翻天覆地的變化：商品仍然重要，但不再是中心維度。現(xiàn)在，用戶是最重要的商業(yè)資產(chǎn)和變現(xiàn)的資本，用戶和市場開始打敗技術(shù)，規(guī)模化的用戶足以抵消技術(shù)的優(yōu)勢。比如，微信用了四百多天，就實(shí)現(xiàn)了用戶數(shù)從0到億，至今還在以驚人的速度增長。微信對個(gè)人用戶沒有收費(fèi)產(chǎn)品，但它的市值已經(jīng)達(dá)到900億美元，占到騰訊總市值的一半。微信積累的海量用戶資本（全球用戶已高達(dá)8億），讓它傲視群雄。哪怕它沒有任何核心的技術(shù)優(yōu)勢。

再比如：

國內(nèi)第一大搜索服務(wù)商百度是搜索技術(shù)還是入口？

國內(nèi)第一大電商平臺(tái)阿里巴巴是商務(wù)技術(shù)還是入口？

國內(nèi)第一大殺毒軟件360是安全技術(shù)還是入口？

誠然，它們的主要功能都是免費(fèi)的，搜索免費(fèi)，開店免費(fèi)，殺毒免費(fèi)，咨詢免費(fèi)，網(wǎng)盤免費(fèi)，安全防護(hù)免費(fèi)，支付免費(fèi)，似乎沒有什么需要用戶交費(fèi)的地方，但它們卻能夠持續(xù)盈利。這是因?yàn)樗鼈兘y(tǒng)統(tǒng)都是入口，憑借用戶的接入獲得了最大的市場份額，其次才是技術(shù)。技術(shù)的積累讓他們更好地服務(wù)于用戶，而不是凌駕于市場。

在多維度并行的“黑暗叢林”的商業(yè)時(shí)代，競爭不再是產(chǎn)品一條主線，而是由許多分支構(gòu)成的多維競爭。誰擁有降維的能力，誰就贏得先機(jī)。競爭中的降維就是關(guān)注用戶，從經(jīng)營產(chǎn)品降到經(jīng)營用戶，產(chǎn)品是手段，用戶才是資產(chǎn)。當(dāng)你最大的資產(chǎn)是用戶時(shí)，你就無往而不利。

“人”才是商業(yè)模式，技術(shù)不是

產(chǎn)品的品質(zhì)是市場的入口，人才是商業(yè)模式。新型商業(yè)的核心，歸結(jié)到最后只有一句話：爭奪和比拼與用戶的信任關(guān)系。這也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)競爭的制勝邏輯。用戶更信任誰，誰就贏了。一旦和用戶的信任關(guān)系出現(xiàn)問題，必然一敗涂地。因?yàn)樾湃蔚牡顾鷮⒃跇O短時(shí)間內(nèi)引發(fā)災(zāi)難性的、不可逆的多米諾骨牌反應(yīng)。

所以，在降維攻擊的體系下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)除了技術(shù)的轉(zhuǎn)化率和資金池外，企業(yè)要獲得可持續(xù)的樂觀的利潤，有兩個(gè)概念是繞不過去的，一是用戶的規(guī)模，二是用戶的范圍。

①用戶的規(guī)模——量變產(chǎn)生質(zhì)變的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”

有很多寫在紙上的商業(yè)模式十分理想化，前景美妙得能讓我們做夢都笑出聲來，但實(shí)際的操作中就會(huì)遇到嚴(yán)重的甚至不可逾越的問題。比如有些互聯(lián)網(wǎng)的模式如果達(dá)不到一定的用戶規(guī)模，僅靠區(qū)區(qū)幾百萬用戶是打不通關(guān)鍵的商業(yè)鏈條的，人數(shù)太少的高精尖產(chǎn)品注定胎死腹中，留待將來懷念。

阿里巴巴的成長是對用戶規(guī)模和市場力量的最好說明。在早期用戶達(dá)不到規(guī)模的時(shí)候，阿里巴巴在國際投資者（加上部分國內(nèi)投資者）的眼中毫無競爭能力。這是馬云在國內(nèi)拿不到投資的原因之一：投資者雖然短視，但也比較清醒地看到了這一模式的成長風(fēng)險(xiǎn)——如果用戶規(guī)模上不去，未來就有轟然倒塌的危險(xiǎn)。

當(dāng)用戶規(guī)模不大時(shí)，阿里巴巴便只能中規(guī)中矩地做電子商務(wù)的中介和支付平臺(tái)服務(wù)，這是比較單一封閉的維度。但當(dāng)用戶數(shù)量達(dá)到一個(gè)驚人的數(shù)字時(shí)，許多事情突然順理成章了，阿里可以輕松地啟動(dòng)競價(jià)廣告、螞蟻金融、菜鳥物流等形式多樣的業(yè)務(wù)模式。用戶的數(shù)量保證了它可以這樣做。它有了強(qiáng)大的市場基礎(chǔ)，這些給了它幾乎可以“任性作為”的空間。連向來強(qiáng)大的官方金融機(jī)構(gòu)也很難在市場的層面跟它對抗。這就是用戶的力量。

我這幾年到世界各地的創(chuàng)投論壇與創(chuàng)業(yè)者見面，和他們深入交流，發(fā)現(xiàn)不少剛創(chuàng)業(yè)幾個(gè)月的互聯(lián)網(wǎng)公司動(dòng)輒就憧憬、計(jì)劃開展金融或廣告的盈利模式，亢奮地展示這一美好前景。但我告訴他們，這么做是極度危險(xiǎn)的，因?yàn)榻鹑凇V告的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式需要業(yè)務(wù)成長到一定的規(guī)模——用戶要有足夠龐大的人數(shù)和忠誠度并建立了深度的用戶習(xí)慣，才有資格討論這方面的前景。我們的企業(yè)介入不同的維度不是一件難事，但想把這些維度合為一體，形成可以向?qū)κ謱?shí)施降維打擊、在競爭中獲勝的力量，沒有用戶規(guī)模的支持便是天方夜譚。

因此我對他們說：“每天我們都看到一些優(yōu)秀的項(xiàng)目死掉了，本來很有前景的公司卻沒成功地走下去，原因是什么？實(shí)質(zhì)上是他們并沒有使用戶達(dá)到一個(gè)‘臨界規(guī)模’就匆忙地推出其各種盈利的商業(yè)計(jì)劃，這自然是走不通的。”

我們知道國內(nèi)的諸多打車軟件開始收費(fèi)了，比如滴滴出行，他們開始有進(jìn)一步的動(dòng)作——最主要的一步便是推出盈利政策。從公司成立、融資、補(bǔ)貼模式再到今天終于向收費(fèi)模式進(jìn)軍，滴滴的投資方等待了4年。為了積累用戶規(guī)模和培養(yǎng)用戶習(xí)慣，他們必須有足夠的耐心，如果在達(dá)到臨界規(guī)模前便推出收費(fèi)模式，結(jié)果一定是不妙的。

所以我對菲格爾說，現(xiàn)在全世界的創(chuàng)業(yè)者都在講規(guī)模、講用戶，但真正懂得用戶價(jià)值的并不多。用戶不僅是商業(yè)競爭中最關(guān)鍵的一環(huán)，而且是所有的商業(yè)模式中的核心元素。我也希望有強(qiáng)烈的技術(shù)情懷的創(chuàng)業(yè)者在讀到本書后，可以真正地重視技術(shù)與市場的結(jié)合。只有那樣你才能獲得真正的競爭力，避免被競爭對手使用降維的手段打擊。

②用戶的范圍——用戶的多樣化產(chǎn)生“范圍經(jīng)濟(jì)”

過去和未來的20年內(nèi)，整個(gè)人類社會(huì)都處于從“后工業(yè)時(shí)代”向“移動(dòng)互聯(lián)”時(shí)代轉(zhuǎn)換的重要進(jìn)程當(dāng)中。這一轉(zhuǎn)換在所有的行業(yè)、領(lǐng)域同步進(jìn)行，沒有一個(gè)人能避免這一轉(zhuǎn)換帶來的影響，首當(dāng)其沖的便是商業(yè)。

在這兩個(gè)不同的時(shí)代，商業(yè)的運(yùn)營成本、管理結(jié)構(gòu)和盈利邏輯都有極大的不同。傳統(tǒng)的后工業(yè)時(shí)代，企業(yè)主要的成本是研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售等環(huán)節(jié)的支出，然后靠大規(guī)模的銷售量回收成本，賺取盈利。在競爭中，同樣的產(chǎn)品，誰的成本更低，質(zhì)量更好，銷量更大，誰賺的錢就更多，反之就是競爭中的失敗者。

在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代則是更追求用戶的規(guī)模化和多樣化帶來的線上的商業(yè)價(jià)值。隨著各種新技術(shù)的應(yīng)用與線上服務(wù)的出現(xiàn)，例如線上金融、交叉補(bǔ)貼、行業(yè)跨界等的興起，用戶的多樣化對企業(yè)越來越重要。在用戶規(guī)模的基礎(chǔ)上，我們要獲勝，還必須融合“用戶多樣化”的維度。即：

我們的用戶有巨大的規(guī)模——不是以百萬計(jì)，而是千萬、億的數(shù)量級(jí)；

我們的用戶來自各行各業(yè)——不是兩三個(gè)行業(yè)，而是數(shù)十、上百個(gè)行業(yè)；

我們的用戶來自不同的年齡段——不論男女老幼，都建立了牢固的使用習(xí)慣。

用戶的多樣化建立后，企業(yè)就和用戶建立了深度的信任關(guān)系。就像支付寶、微信、微博，這些產(chǎn)品的特色不一，但都具有上述的特點(diǎn)：用戶的規(guī)模極大，多樣化的程度極深。企業(yè)的主要成本這時(shí)就只剩下了一條：維持信任。如何維持信任？用技術(shù)的進(jìn)步和服務(wù)的質(zhì)量來討好用戶。

這是一個(gè)商品供過于求的時(shí)代，任何商品都是如此。誰和用戶的信任關(guān)系更堅(jiān)固，誰能為用戶提供極致的體驗(yàn)，誰就能贏下這場戰(zhàn)爭。所謂的“破壞性競爭”，就是要求你能打破對手與用戶的信任度并取而代之。在破壞性競爭中，不可能存在共贏，只有“你死我活”的結(jié)局。就像《三體》中不同文明的競爭一樣。

讓用戶尖叫

我們一旦跟用戶形成并加深了信任關(guān)系，可以利用人類的情感特點(diǎn)持續(xù)銷售多種產(chǎn)品——系列化的銷售成為必然。這方面最好的成功者是蘋果公司。蘋果的系列產(chǎn)品的全球業(yè)績十幾年內(nèi)始終占據(jù)市場榜首。并非它的每一款產(chǎn)品都具有第一名的品質(zhì)，而是喬布斯一開始就懂得抓住營銷最關(guān)鍵的維度。蘋果獨(dú)特的產(chǎn)品文化對用戶產(chǎn)生了強(qiáng)大的黏性，獲取的是用戶全方位的消費(fèi)回報(bào)。

換言之，企業(yè)在粉絲對品牌高度信任的基礎(chǔ)上提供了“讓用戶尖叫”的產(chǎn)品，對手就沒有辦法跟你競爭。這時(shí)，企業(yè)建立的是“粉絲經(jīng)濟(jì)”——“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”與“范圍經(jīng)濟(jì)”的升華，是讓大量的用戶從情感和消費(fèi)習(xí)慣上升級(jí)為忠實(shí)的粉絲。

有了忠實(shí)的粉絲社群（小米是國內(nèi)品牌的代表），企業(yè)就可以成功地銷售多元化的產(chǎn)品。比如，我手機(jī)做得好，接下來便可以做平板、筆記本電腦、音箱等電子產(chǎn)品；我視頻平臺(tái)做得好，也可以跨界開發(fā)手機(jī)產(chǎn)品（樂視）；我互聯(lián)網(wǎng)搜索做得好，也有機(jī)會(huì)在手機(jī)領(lǐng)域一試身手（360），因?yàn)榉劢z會(huì)買單，市場會(huì)保證我至少不賠錢。在這個(gè)商業(yè)流程中，企業(yè)從一個(gè)維度跨越到另一個(gè)維度，中間毫無阻礙，它既可以降維，也可以升維。技術(shù)是次要的，市場的支持度才是核心。

所以，擁有降維能力的商業(yè)模式能夠輕易地調(diào)動(dòng)市場的力量，打敗那些技術(shù)能力強(qiáng)于自己、但用戶基礎(chǔ)比較單一的對手。通過近些年對優(yōu)秀公司的觀察，我們發(fā)現(xiàn)：凡是有持續(xù)市場價(jià)值的產(chǎn)品、公司和個(gè)人創(chuàng)業(yè)者，他們無不想盡辦法在用戶的身上做文章。像《羅輯思維》這樣的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目也把主要的精力用于聚焦用戶，培育用戶的價(jià)值觀、思考方式，爭取使多樣化的用戶群體在節(jié)目中被“同質(zhì)化”，這是能否贏下競爭的關(guān)鍵。

歸結(jié)到最后：

第一：競爭的關(guān)鍵是“爭奪用戶的信任”，市場才是終極力量。

破壞性戰(zhàn)略的核心，歸結(jié)到最后其實(shí)就是對“用戶信任”的爭奪。市場既是無限的（不斷有新用戶加入），也是有限的（某段時(shí)期、某個(gè)特定區(qū)域內(nèi)的用戶有限），你的信任指數(shù)增加了，對手的信任指數(shù)一定有所下降。我們建構(gòu)、合并多個(gè)商業(yè)維度的目的是為了全方位地整合并給用戶提供更多的服務(wù)，獲取他們的信任。誰合并的維度越多，降維能力越強(qiáng)，誰就擁有更強(qiáng)的市場寬度和長度，將用戶信任進(jìn)行變現(xiàn)的能力也就越強(qiáng)。

總結(jié)：對初創(chuàng)企業(yè)，相比于盈利模式，積累用戶的效率和規(guī)模更重要。

第二：獲得用戶的信任，就要“提供最滿意的體驗(yàn)”，“體驗(yàn)”是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。

不管是構(gòu)建信任關(guān)系，還是把信任進(jìn)行變現(xiàn)，我們都需要緊抓用戶最看重的一條標(biāo)準(zhǔn)——你能否為我提供滿意的產(chǎn)品體驗(yàn)、服務(wù)質(zhì)量？我們消費(fèi)、買東西，和品牌同樣重要的是什么？就是產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)度。人們追求極致的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)，這個(gè)“極致”的解釋就是“越驚喜越好”，是一個(gè)期望值不斷增加的標(biāo)準(zhǔn)。所以，沒有好的體驗(yàn)，就沒有好的信任。這就是為什么即便為用戶提供免費(fèi)的服務(wù)，也要做得超出預(yù)期，像做一件昂貴的產(chǎn)品那樣對待它，否則用戶就會(huì)不滿。

總結(jié)：“體驗(yàn)”是情感的維度，企業(yè)創(chuàng)造的“體驗(yàn)指數(shù)”決定了用戶是你的“消費(fèi)者”還是會(huì)成為“粉絲”。

第三：有眼光的企業(yè)都在積累用戶，沒眼光的企業(yè)只重視技術(shù)。

朱明躍說：“豬八戒網(wǎng)的轉(zhuǎn)型對我是多么痛的領(lǐng)悟！我們耗費(fèi)了9年的青春才明白這個(gè)道理！”他口中的道理就是：產(chǎn)品僅是入口，人才是商業(yè)模式。這是產(chǎn)品的本質(zhì)和用戶的本質(zhì)。如果不理解這個(gè)本質(zhì)，你就理解不了更高的商業(yè)維度，也不清楚如何從高維降到低維，用降維的方式打敗對手。

2012年，我對谷歌倫敦工作室的副主管Auklan說過一個(gè)預(yù)言。當(dāng)時(shí)所有人都在調(diào)侃即將到來的“世界末日”。我去新成立的谷歌工作室參觀，Auklan是接待者。我說：“今年不是地球的末日，而是技術(shù)商業(yè)的終結(jié)。我知道你們在做什么，但這不妨礙我的預(yù)測是對的。我認(rèn)為3年內(nèi)谷歌會(huì)關(guān)閉這里，讓你回到加利福尼亞。”Auklan聽了不置可否，他聳聳肩：“也許，誰知道呢，但谷歌在做對的事。”

結(jié)果不到3年，2015年的圣誕節(jié)前夕，這間為視頻服務(wù)商承擔(dān)了大量技術(shù)性工作的工作室就宣告使命終結(jié)。他們花錢但不賺錢，至少兩年多的時(shí)間中未能讓谷歌總部看到多少繼續(xù)存在的價(jià)值。Auklan果真回到加州，他被調(diào)到圣克拉拉縣山景城的谷歌總部負(fù)責(zé)一個(gè)新的技術(shù)研發(fā)部門的籌備工作。

沒幾天，他便發(fā)來郵件，告訴我這不是一個(gè)好玩的消息，他非常失望。我知道，這是讓他討厭的結(jié)果，他一定把我歸入那種一心只為市場服務(wù)的功利的說客。技術(shù)理想主義者對世界的思考是單維的。他們認(rèn)為技術(shù)不用考慮用戶的感受，反正技術(shù)是為用戶著想，因此無須討好用戶。可是，在今天這已大錯(cuò)特錯(cuò)，我們必須回歸商業(yè)的本質(zhì)：

如果你要做什么，你必須讓用戶明白和看到即將帶來的好處。如果你說謊，用戶不會(huì)原諒你。如果等待的時(shí)間太長，用戶也不會(huì)原諒你。

05 羊是怎么吃掉狼的？

降維時(shí)代，小企業(yè)的困境與出路

我在華盛頓工作的那幾年，從上司哈羅德那里學(xué)到了一句至今不敢忘記的話：“平庸的人順從規(guī)則，愚蠢的人破壞規(guī)則，聰明的人建立規(guī)則。”這個(gè)時(shí)代的競爭環(huán)境對小企業(yè)不是一件好事，因?yàn)榄h(huán)境前所未有的透明。隨著巨頭們對于商業(yè)維度的合并和平臺(tái)的整合，他們控制著每一個(gè)環(huán)節(jié)，小企業(yè)的騰挪空間越來越小。小企業(yè)是羊，大企業(yè)是狼，羊生來就是被狼吃的——規(guī)則就擺在面前，如果你是小企業(yè)的老板，應(yīng)該怎么辦？

聰明的人，當(dāng)規(guī)則向他招手、當(dāng)機(jī)會(huì)向他示好、當(dāng)財(cái)富向他拋出誘惑的眼神時(shí)，他會(huì)感到戰(zhàn)栗，會(huì)從中嗅到危險(xiǎn)的味道。服從規(guī)則既意味著機(jī)遇，也代表著定位。它是為你在既有的商業(yè)分工中畫了一個(gè)休止符，犧牲未來換取暫時(shí)的安逸。但是平庸的人嗅不到任何危險(xiǎn)，他們只會(huì)興奮不已：企業(yè)開始賺錢了，我太有本事了。他們不知道，自己的小公司很可能一輩子在產(chǎn)業(yè)鏈的下游做附加值最低的工作。愚蠢的人則是憤怒的，尤其當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己所有的機(jī)遇都來源于大公司的施舍和市場的殘羹時(shí)，他有破壞的欲望：砸碎一切規(guī)則。他也有新的想法，但他對新規(guī)則的關(guān)注不夠，缺乏犀利的像錐子一樣的競爭力。

2015年春天到秋天，菲格爾自己度過了一段長達(dá)半年的閑暇時(shí)光。在長島、愛爾蘭，在新加坡等風(fēng)景宜人的地區(qū)偷閑的時(shí)候，他并沒有徹底放松下來，而是見了至少10家意向中的投資對象。這些融資者帶著助理，抱著厚厚的商業(yè)計(jì)劃過來找他，渴盼高盛的投資，希望得到這個(gè)世界上最優(yōu)秀的投資管理團(tuán)隊(duì)的支持。但是他們都被拒絕，乘興而來，敗興而歸。

菲格爾對小企業(yè)的定性非常簡單：他不看規(guī)模，不看負(fù)債，也不看團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成；他只看企業(yè)的經(jīng)營模式或產(chǎn)品的方向是否具有破壞性和顛覆性的競爭力。“對值得投資的新公司，我的要求只有一條，必須能顛覆現(xiàn)有的格局，否則我們的投資收不回成本。”他說，“一個(gè)新公司的成長之路日益兇險(xiǎn)，對手強(qiáng)大，且有太多的機(jī)會(huì)可以降維打擊你。所以我們每天都會(huì)看到，超過90%的新公司的結(jié)局是被大企業(yè)吞并了，成了他們的一個(gè)維度，一個(gè)鏈條。余下還有9.9%的不到一年就倒閉了，可以憑借破壞性的競爭力建立新規(guī)則、新維度的創(chuàng)業(yè)公司不到0.1%。在剩下的0.1%的成功者，還會(huì)有超過80%的企業(yè)在5年內(nèi)因?yàn)楦鞣N各樣的原因倒下。”

從華盛頓、洛杉磯再到中國，我有10年的時(shí)間去思索小企業(yè)成長的問題。這些年，我們見到許多人倒下了。他們都很有才華，提供了創(chuàng)造性的商業(yè)思路，還有讓人眼前一亮的產(chǎn)品，但他們最終輸在什么地方？

四個(gè)“問題”

2015年夏天，我和廣州一家企業(yè)管理咨詢公司展開合作，共同調(diào)查了國內(nèi)中小企業(yè)的生存現(xiàn)狀。問題就是：“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代群狼共舞，羊群如何突出重圍？”在調(diào)查咨詢的兩個(gè)月中，我遇到的幾家公司老總或股東都在抱怨互聯(lián)網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)讓現(xiàn)在的傳統(tǒng)生意太難做了，互聯(lián)網(wǎng)讓客戶流失嚴(yán)重；互聯(lián)網(wǎng)讓產(chǎn)品的價(jià)格無限壓低，沒有盈利空間；互聯(lián)網(wǎng)也讓員工越來越難管理……所有的人都在談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)的發(fā)達(dá)所帶來的負(fù)面影響，很少有人提到機(jī)遇。他們的態(tài)度是“坐以待斃”，是一邊抱怨一邊接受被狼吃掉的命運(yùn)。

我問一位小型設(shè)計(jì)公司的老板：“對公司經(jīng)營不利，你是否詳細(xì)分析過原因？”

他答：“我自己已經(jīng)非常勤奮了，我開發(fā)了全部的智力，但是市場環(huán)境變化迅速，日新月異，企業(yè)的成本持續(xù)增長，優(yōu)秀的人才留不住，競爭的激烈已超出企業(yè)的承受能力。”

“具體講講？”

“我的企業(yè)在市中心高級(jí)寫字樓有100平方米的辦公室，月租就有4萬塊。我的人工費(fèi)每月支出20萬，其他雜項(xiàng)成本一年也有七八萬。過去公司的業(yè)務(wù)很多，每月收入都不低于50萬，所以利潤很可觀。但是幾年前開始，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)出現(xiàn)了大量的對手。他們同樣承接設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，卻沒有實(shí)體和辦公地點(diǎn)，或者是去郊外甚至農(nóng)村找個(gè)地方。這一塊的費(fèi)用可以忽略。他們的人工費(fèi)也低，很多員工是兼職，自然報(bào)價(jià)就低。我們這種實(shí)體企業(yè)的生意就被搶走了。在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，我競爭不過它們。”

聽起來，一些更小的羊在打敗這些大一些的羊。他們通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了維度的降低，減去了辦公成本、降低了人工成本這些維度，最后用非常低的報(bào)價(jià)KO了傳統(tǒng)的對手，在大企業(yè)的夾縫中找到了生存的機(jī)會(huì)。

為何傳統(tǒng)的中小企業(yè)不能及時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)船頭？他們的“麻煩”是什么？調(diào)查中我發(fā)現(xiàn)，除了企業(yè)的規(guī)模小，老板的視野和求變意識(shí)不強(qiáng)外，企業(yè)自身過于依靠以往的經(jīng)驗(yàn)是主要癥結(jié)。特別是那些勞動(dòng)密集型的公司，管理團(tuán)隊(duì)和員工的整體素質(zhì)都較低，管理水平跟不上，員工在企業(yè)中的智力作用也沒有被重視。大量的家族式企業(yè)在倒閉，它們是大企業(yè)和新興公司對行業(yè)發(fā)動(dòng)降維攻擊時(shí)第一批被消滅的“炮灰”，因?yàn)樗鼈儧]有及時(shí)升維并使自己獲得降維的能力。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)與模式再也不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長，單一維度帶來的競爭優(yōu)勢正在漸漸地消失。過去大行其道的復(fù)制、模仿對手的捷徑現(xiàn)在也失去了效力。不能學(xué)習(xí)和增維、并維的羊，將注定被狼吃掉。

新的競爭時(shí)代，有四個(gè)主要問題是中小企業(yè)的管理者需要認(rèn)真思考的：

①轉(zhuǎn)型的問題

我們的事業(yè)處于發(fā)展的十字路口，不知道怎樣升級(jí)？解決這個(gè)問題，就是找到自己的“目標(biāo)維度”。

②生存的問題

我們在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下感到難以生存？要檢查企業(yè)在新時(shí)期的弱點(diǎn)，避免被對手降維打擊。

③執(zhí)行力的問題

為何隨著管理環(huán)境的透明，企業(yè)的執(zhí)行力反而出了問題？如何打造一支適應(yīng)新時(shí)代的精英團(tuán)隊(duì)，提高員工對企業(yè)的忠誠度？

④核心優(yōu)勢的問題

你是否還在為如何定位和提升企業(yè)的核心優(yōu)勢而苦惱？核心優(yōu)勢就是我們的競爭武器。

現(xiàn)在的競爭環(huán)境使我們一成立就面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是中小企業(yè)生存的危險(xiǎn)，但也是重大的機(jī)遇。這意味著面前有廣闊的天地，只要解決了這四個(gè)問題，你隨時(shí)可以創(chuàng)造與眾不同的新規(guī)則。

兩個(gè)“陷阱”

一家企業(yè)合并了多個(gè)商業(yè)維度并不意味著它可以100%地成功。當(dāng)你增加維度并完成深度整合時(shí)，說明你剛剛具備了“降維”的能力，但在競爭中向你的對手發(fā)動(dòng)降維打擊時(shí)，仍需小心兩個(gè)陷阱：

①商業(yè)鏈條太長

為了能夠?qū)嵤┙稻S打擊，將對手拉入一個(gè)較低的維度并使其“低能化”——在特定維度內(nèi)，對手無法與你對抗，我們需要增加自己在多維度內(nèi)的適應(yīng)能力，基本方法就是在企業(yè)的優(yōu)勢基礎(chǔ)上擴(kuò)充維度，然后完成對“多維”的整合，打通行業(yè)的界限，使自己可以在不同的商業(yè)維度內(nèi)暢通無阻。但在增加維度時(shí)，不可避免的是拉長商業(yè)鏈條：

——跨界使得企業(yè)的戰(zhàn)線拉長了，精力分散，是對企業(yè)關(guān)注力和資金利用效率的考驗(yàn)；

——整合了太多的環(huán)節(jié)，短時(shí)間內(nèi)可能難以消化，甚至產(chǎn)生“僵尸部門”或“僵尸業(yè)務(wù)”；

——組織臃腫，運(yùn)營效率下降，決策、執(zhí)行速度遲鈍。

因此一定要縮短鏈條，才能避免這個(gè)陷阱。你要清楚不同的行業(yè)鏈條上每個(gè)維度節(jié)點(diǎn)的作用是什么，然后將不必要的環(huán)節(jié)去掉——即抹掉自己不需要涉及的部分，適當(dāng)增加外包，精簡企業(yè)的結(jié)構(gòu)。為什么阿里巴巴、騰訊和百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭涉足多個(gè)行業(yè)卻不存在商業(yè)鏈條過長的問題？原因是，他們有已經(jīng)深度成型的用戶群以及相應(yīng)的商業(yè)合作關(guān)系、環(huán)境等，這些資源使得他們的商業(yè)鏈條可以大幅度縮短，真正實(shí)現(xiàn)并維。

你要懂得發(fā)現(xiàn)并聚合這些寶貴的資源，打通不同環(huán)節(jié)的阻礙，讓多維融合為更高級(jí)的一維。這時(shí)你就能在競爭中不管面對什么樣的對手，都能展現(xiàn)出強(qiáng)大的實(shí)力。

②轉(zhuǎn)換率太低

“轉(zhuǎn)換率”指的是我們所擁有的商業(yè)維度進(jìn)行“市場變現(xiàn)”的速度和能力。我們的商業(yè)維度（服務(wù)、客戶群、渠道、行業(yè)、工具等）之間總是存在一定的相關(guān)性，它們互相粘連，牽一發(fā)動(dòng)全身；并且，任何一種商業(yè)維度都聚焦于市場上的某類利益相關(guān)者，或者基于某些重要的市場資源。如果我們對市場的這種聚焦不能高效地體現(xiàn)為變現(xiàn)的能力，我們的企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)換率太低的嚴(yán)重問題。

用一句直白的話說就是：一個(gè)先進(jìn)的商業(yè)模式，卻不能賺錢。

比如，現(xiàn)在有很多互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)立之初，都通過免費(fèi)+補(bǔ)貼的方式獲取了大量的用戶群。我們在街上到處都能看到這樣的廣告，它讓你掃碼關(guān)注，或者用補(bǔ)貼的辦法吸引你注冊，積累用戶的數(shù)量。但企業(yè)的最終目的是提供增值服務(wù)并從中獲利——無論什么類型的企業(yè)，都離不開這個(gè)獲利的本質(zhì)。然而當(dāng)企業(yè)吸引到的用戶是低購買力、低消費(fèi)意愿的群體時(shí)，就很難實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目的。企業(yè)所具有的商業(yè)維度對用戶的消費(fèi)吸引力不足，從用戶規(guī)模向市場變現(xiàn)的轉(zhuǎn)換就極為困難。

最近，有一家公司融資500萬人民幣，開發(fā)了一款手機(jī)APP應(yīng)用平臺(tái)，打通了訂閱、分享、對接商戶等各個(gè)環(huán)節(jié)，推廣免費(fèi)期也積累了相當(dāng)數(shù)量的客戶。但開始嘗試收費(fèi)時(shí)，用戶數(shù)量減少了70%以上。留下來的用戶的消費(fèi)意欲也是偏低的，每月實(shí)際貢獻(xiàn)的數(shù)額尚不足計(jì)劃中的人均消費(fèi)的40%。過低的轉(zhuǎn)換率讓它在市場上毫無競爭力，沒有辦法跟同類產(chǎn)品抗衡。隨著公司財(cái)務(wù)的惡化，投資人紛紛退出，這款產(chǎn)品很快就被市場淘汰。

這家公司的CEO總結(jié)說：“我們只是花錢賺了一些眼球效應(yīng)，其他一無所獲。”在我看來，這是“失敗者的常態(tài)”——大部分投資都是以這種方式慘淡收場的。他們沒有實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)的維度建設(shè)，因此連競爭的機(jī)會(huì)都沒有。

三個(gè)“關(guān)鍵”

同等條件下，誰的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化率更高，競爭力就更強(qiáng)。在總結(jié)成功企業(yè)的市場手段時(shí)，我發(fā)現(xiàn)凡是盈利能力強(qiáng)的公司都做好了三個(gè)關(guān)鍵要素，正是這三項(xiàng)工作保證了他們的“高轉(zhuǎn)化率”。

①與用戶的高頻率接觸

在與用戶的交流中，企業(yè)要提高接觸的頻率，讓用戶的眼睛習(xí)慣一個(gè)品牌、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)平臺(tái)或一種產(chǎn)品的出現(xiàn)。就像腦白金廣告，在它的高峰階段，人們打開電視就能看到它的出現(xiàn)，它幾乎占據(jù)了所有的廣告時(shí)段。有一個(gè)調(diào)查顯示，人們在看電視的12小時(shí)中平均可以看到4～6次腦白金廣告，它不停在地提示消費(fèi)者：“我在這兒，你隨時(shí)能擁有我。”

一個(gè)成功的交易靠接觸一兩次是很難達(dá)成的。做生意的都知道這個(gè)道理，但多接觸幾次就有達(dá)成的可能。高頻率接觸的代表還有360安全軟件，人們每次打開電腦它都會(huì)自動(dòng)檢查電腦并告訴用戶開機(jī)時(shí)間、是否需要清理垃圾等，就是在提高與用戶接觸的頻率。每個(gè)單位時(shí)間內(nèi)接觸的次數(shù)越多，轉(zhuǎn)化率就越高。

②與用戶的深度接觸

深度接觸的本質(zhì)在于，我們需要增加單次接觸的時(shí)間，因?yàn)槊看味潭處酌腌姷膹V告、提示可能無濟(jì)于事，用戶隨手就關(guān)掉或者轉(zhuǎn)移注意力去做別的事情。如果可以和用戶多接觸5分鐘、20分鐘，甚至一個(gè)小時(shí)呢？交易就可能達(dá)成。

要提高轉(zhuǎn)化率和增加達(dá)成交易的可能性，沒有別的辦法，必須與用戶深度接觸，在長時(shí)間的互動(dòng)中尋找機(jī)會(huì)，等待機(jī)會(huì)。很多企業(yè)都通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)致力于跟用戶建立密切的關(guān)系，增加他們使用的時(shí)間，努力形成多元化的接觸，增加溝通的時(shí)間和深度。競爭無所不在，你不這么干，就會(huì)把接觸的機(jī)會(huì)讓給對手。

為什么保險(xiǎn)公司的電話營銷專員明知道你不會(huì)購買保險(xiǎn)，仍然熱情地給你打30分鐘的電話？就是基于深度接觸的考慮。不是為了立刻讓你付錢，而是為了影響你的觀念。一次不行就兩次，時(shí)間久了，總會(huì)有人變成客戶。即便你最終沒有下單，至少也爭取比對手更好地向你普及產(chǎn)品知識(shí)。這就是一種成功。

③了解用戶從而精準(zhǔn)打擊

最關(guān)鍵的是你要了解用戶——你需要知道用戶在想什么，提高信息交換效率，獲取最寶貴的信息，然后才有機(jī)會(huì)采取精準(zhǔn)打擊。

有的公司產(chǎn)品很好，經(jīng)營框架也十分優(yōu)良，但很多交易卻達(dá)不成，是因?yàn)樗麄儾⒉欢脙A聽用戶的心聲和真誠地收取反饋。這樣的公司比比皆是，他們和用戶的十次接觸可能有九次都是在試探、獲取顧客的偏好等，不成功是因?yàn)槊恳淮谓佑|都點(diǎn)到為止。如果你不真正了解用戶，你不知道自己面對的是什么樣的群體，不了解他們的教育水平、消費(fèi)特點(diǎn)、家庭需求、價(jià)值觀等，你的轉(zhuǎn)化率就會(huì)非常低。因?yàn)槟闾峁┎涣擞脩粜枰臇|西。他們有錢，也想消費(fèi)，但是沒看到你這里有他們喜歡的服務(wù)。

那么，有沒有可以高效匹配的做法？答案是有。對小企業(yè)而言，我們不用花大錢碰運(yùn)氣，也有機(jī)會(huì)掌握足夠多的“高貢獻(xiàn)客戶”。例如：

——舉辦小型的個(gè)性化營銷活動(dòng)，利用“老客帶新客”的形式增加用戶的轉(zhuǎn)化率；

——采用病毒營銷手段，以極小的成本促使人們轉(zhuǎn)發(fā)、擴(kuò)散產(chǎn)品信息，讓有需要的人看到；

——定期的產(chǎn)品講座、試用、定點(diǎn)推廣等，讓用戶群體產(chǎn)生裂變擴(kuò)張。

建設(shè)高價(jià)值的用戶信息庫，可以保證企業(yè)的轉(zhuǎn)化率。一個(gè)小公司成功的關(guān)鍵不是它獲得了多少融資，也不是擴(kuò)充合并了多少商業(yè)維度，而是它擁有極高的用戶轉(zhuǎn)化率，它可以對用戶精準(zhǔn)定位，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的服務(wù)。對手的轉(zhuǎn)化率是10%，它如果能達(dá)到20%，就會(huì)獲得兩倍于對手的成功速度，占據(jù)競爭的優(yōu)勢。

為何“維度的競爭”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更加興盛，且越來越具有決定性？本質(zhì)就在于互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)放大了維度的差異。在同等的商業(yè)模式下，誰能更好地融合不同的維度，并在關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)提高轉(zhuǎn)化率，縮短商業(yè)鏈條，誰就獲得了更好的市場覆蓋效應(yīng)。

所以，回到本節(jié)的主題：“一只柔弱的羊怎么才能吃掉兇殘的狼？”羊要學(xué)會(huì)的不是適應(yīng)吃肉的生活，而是縮短草原的供應(yīng)鏈，逼迫狼來吃草。這時(shí)，羊就獲得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于狼的轉(zhuǎn)化率。這個(gè)問題的答案就是：利用有限的資金縮短商業(yè)鏈條，化被動(dòng)為主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)相對于對手的降維，最后取得勝利。

06 “Big Bang”式破壞

更低的價(jià)格、更新的功能和更便捷的定制，是如何從低端擠壓中高端的？

作為全球最大的電信和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造、服務(wù)商的華為公司進(jìn)軍手機(jī)領(lǐng)域的時(shí)間很晚，它雖然被眾多的跨國對手稱為“東方幽靈”（以此表示華為是令人恐懼的對手），但華為直到2011年才正式和高調(diào)地介入個(gè)人消費(fèi)者市場（手機(jī)等私人業(yè)務(wù)）。雖然表面上華為的主要對手是三星、小米等品牌，但對已經(jīng)干掉了諸多全球頂級(jí)科技公司的華為來說，它的真正目標(biāo)是蘋果。

相對于蘋果，華為在手機(jī)領(lǐng)域的起步是從一個(gè)低端的價(jià)格開始的。正是這種性價(jià)比較高的攻擊策略，僅用了不到4年，華為在全球智能手機(jī)市場的份額就位列第三位，僅次于三星和蘋果。更低的價(jià)格、更新的功能、更便捷的定制（升級(jí)）服務(wù)再加上核心處理器，是華為展開降維競爭的底氣。

2014年，在P7手機(jī)的發(fā)布會(huì)上，華為消費(fèi)者BG的CEO余承東做了兩個(gè)判斷：

第一：華為并不覺得跟第一名的公司有多大的差距。

第二：“極端企業(yè)”最終是要從地球上消失的。

這顯然不僅是喊口號(hào)，而是源于對華為品牌的強(qiáng)烈自信心，以及對排名前兩位的三星和蘋果挑戰(zhàn)的底氣。華為認(rèn)為，三星的“全產(chǎn)業(yè)鏈”維度優(yōu)勢在華為面前已搖搖欲墜。比較華為，三星沒有獨(dú)特的優(yōu)勢。但和三星相比，華為有獨(dú)立研發(fā)的優(yōu)勢維度，這將是未來它對三星實(shí)行覆蓋打擊的重點(diǎn)維度。事實(shí)上，最近兩年的市場變化，已經(jīng)驗(yàn)證了余承東的預(yù)言——華為的目標(biāo)就是用降維的方式干掉擋在路上的一切“極端企業(yè)”。

在一次講話中，任正非曾經(jīng)提醒他的部下：“華為不能為了市場占有率的機(jī)會(huì)主義目標(biāo)而喪失利潤導(dǎo)向。”這顯示了華為的清醒，它更重視的是實(shí)實(shí)在在的維度——市場的變現(xiàn)能力。當(dāng)一家企業(yè)像華為這樣擁有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張力和務(wù)實(shí)的目標(biāo)時(shí)，它進(jìn)入一個(gè)新的市場時(shí)，所產(chǎn)生的力量就是“Big Bang”式的破壞，展示給我們的便是一種顛覆性的競爭力。

“不同層面”的競爭，你怎么贏？

像蘋果那樣的巨頭總是有著獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)鏈，它建立了全維度的帝國。這是不同層面的競爭，它可以輕易地采取各種組合的“差異化”降維策略，來打擊自己的對手。因此，蘋果被認(rèn)為是實(shí)施差異競爭戰(zhàn)略取得成功的最經(jīng)典的案例。它在隨身聽和移動(dòng)電話市場的巨大成功，都是采用了硬件+在線商店的組合模式。如果不是運(yùn)用這樣的組合模式，我們看到的便僅僅是一款價(jià)格昂貴的電子產(chǎn)品，一個(gè)優(yōu)秀的在線音樂、軟件應(yīng)用商店。雖然這些產(chǎn)品都極具有創(chuàng)新基因，但在激烈的競爭中并不能保證蘋果獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)兩種不同的維度融合在一起時(shí)，無與倫比的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢頓時(shí)讓對手毫無抵抗的能力。

當(dāng)你面對這樣的對手時(shí)，究竟有沒有生存的機(jī)會(huì)？

菲格爾評(píng)價(jià)蘋果的模式時(shí)說：“蘋果的成功就在于它為消費(fèi)者提供了不可替代的差別性，它的產(chǎn)品和服務(wù)讓你不需要去別的地方，就能各取所需。這里是一個(gè)封閉的但又無所不有的統(tǒng)一的市場，是生態(tài)化的平臺(tái)。不過，即便是造物主也并非萬能，蘋果機(jī)制的弱點(diǎn)是它對傳統(tǒng)的堅(jiān)持太頑固了，這讓它對市場的變化反應(yīng)遲鈍。競爭的機(jī)會(huì)恰恰就隱藏在變化中。”

面對高一維度的對手，要及早確立自己的品牌戰(zhàn)略；

與其獲取全維度的競爭能力，不如強(qiáng)化自己的“市場稀缺性”；

從低端擠壓高端的不二法門，就是價(jià)格、便捷和功能創(chuàng)新。

觀察智能手機(jī)市場，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，即使蘋果、華為、三星這樣的公司如此強(qiáng)大——它們控制了全球一半以上的市場，仍然有幾千家手機(jī)制造商如魚得水地生存下來。其中不乏一些資金實(shí)力一般的小公司——他們沒有高大上的研發(fā)中心，沒有遍布全球的生產(chǎn)線，可能僅是十幾個(gè)人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，就能憑借某些特點(diǎn)讓自己的品牌在市場上立足。

就各個(gè)行業(yè)而言，成功的品牌戰(zhàn)略都有降維競爭的能力。也許只需一次“爆款式”的品牌營銷，就能打破高維對手的市場壟斷，短時(shí)間內(nèi)打響自己的知名度。我們在近期的市場已見到了太多的爆款式操作，一次宣傳，擊敗對手，這往往是一本萬利的投入。另外，作為弱小的對手，找到和強(qiáng)化自己的“市場稀缺性”——市場離了你不行的特質(zhì)，可以幫你贏得特定領(lǐng)域的競爭。你的總成績和平均分不如對手，但你在某個(gè)學(xué)科卻有傲人的成績，這種“市場稀缺性”就是我們競爭的利刃。

至關(guān)重要的是，相對于強(qiáng)大的大公司，小企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)一定要同時(shí)具備更低的價(jià)格、更便捷的定制和更新的功能這三個(gè)優(yōu)勢，才有機(jī)會(huì)在競爭中展開降維，奪取一定份額的市場，建立某種“主場優(yōu)勢”。

蘋果即將輸?shù)舻谋荣悾?

隨著創(chuàng)新的成本越來越低，現(xiàn)實(shí)情況正發(fā)生奇妙的變化，我們可能比兩年前所預(yù)測的更早迎來那些“超級(jí)企業(yè)”的“衰亡”——它們一定還會(huì)繼續(xù)統(tǒng)治市場，但再也不會(huì)擁有過去20年間的耀眼光芒。創(chuàng)新的維度變得越來越低，中小企業(yè)獲得了極大的突破空間，從超級(jí)企業(yè)的夾縫中突圍而出，開始蠶食市場。

早在2013年，Canalys市場調(diào)查公司就發(fā)布了一次數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)信息：iPhone手機(jī)在中國的市場份額已經(jīng)從2012年的9%降到2013年底的5%。這時(shí)評(píng)論家們還正沉醉在iPhone 4前兩年創(chuàng)造的輝煌戰(zhàn)果中，為喬布斯留下的遺產(chǎn)加冕。如果說當(dāng)時(shí)這個(gè)消息只是引發(fā)一場不大不小的討論，那么結(jié)合2016年春夏的市場暴跌來看，蘋果在中國市場的萎靡簡直就是“跳樓”式的滑落。

看起來，一個(gè)不可戰(zhàn)勝的強(qiáng)者是自己出了某些問題，但問題的根源是在價(jià)格、創(chuàng)新和便捷性的“維度競爭”中，蘋果原有的機(jī)制逐漸落于人后。蘋果的創(chuàng)新成本太高了，它對創(chuàng)新的反應(yīng)速度也是一個(gè)障礙。加之中國市場有太多的具有優(yōu)質(zhì)性價(jià)比的品牌，例如聯(lián)想、中興、小米、魅族、錘子等企業(yè)充分利用主場優(yōu)勢，不斷地推出價(jià)格低廉而且功能強(qiáng)大、配置高端的手機(jī)，加速了蘋果在中國市場份額的下降。

由于蘋果只專注于高端市場，它在中低端市場沒有任何產(chǎn)品，所以在這次不對稱競爭中，蘋果變成了毫無抵抗力的一方。再加上它在創(chuàng)新等一些關(guān)鍵維度的能力出現(xiàn)了下降，重大的錯(cuò)誤讓對手看到了反擊的機(jī)會(huì)。采取降維打擊的策略，從低端擠壓中高端，這是一個(gè)再明顯不過的例子。