選擇戰(zhàn)場是降維的第一個原則：要找到屬于你的主場、你的地盤。

極簡主義、差異化、自增長是未來商業(yè)模式的降維三要素。

創(chuàng)新的目的是讓用戶越來越“方便”，“自生態(tài)”的建立則“令對手無能”。

01 “老鼠”的勝利

戰(zhàn)場決定勝負

當(dāng)商界人士興致勃勃地討論《三體》中的維度在商業(yè)中的應(yīng)用及“已經(jīng)發(fā)生的偉大故事”時，我坐在高盛公司的一個小房間俯視華爾街人潮如流的地面，想到的卻是老鼠，這種現(xiàn)存的最原始的哺乳動物之一。

我問身邊的高盛海外投資部門的副主管菲格爾：“你知道華爾街下面有多少只老鼠嗎？”

他會意地答：“大概幾萬只？”

“至少有一百萬只老鼠，它們靠華爾街的給養(yǎng)生存。”

菲格爾哈哈大笑。華爾街的投行能操縱全世界的經(jīng)濟，但卻打不過老鼠。地面之上，華爾街掌控全世界；但地面之下，老鼠是這里的主人。

老鼠遍布地球的每一個角落，它們是讓人惡心、痛恨的動物。幾千年來，人類為了滅鼠想了不少辦法，但它們?yōu)槭裁礋o法滅絕呢？原因正是那本叫《三體》的書告訴我們的：在老鼠的維度，人類無計可施。不論你是高維還是低維，是多維還是單維，其基礎(chǔ)屬性就是“戰(zhàn)場決定勝負”，其他所有的環(huán)節(jié)都沒有實質(zhì)意義。這是本書要昭示的第一個降維法則：

誰在主場，誰就有最大的勝機。

老鼠的壽命很短，通常能活一至三年。但它們種類多，除了最常見的灰褐色的家鼠外，還有無數(shù)我們不清楚的種類，這方面的信息殘缺不全，所以人類不完全了解這個對手；另外，老鼠的適應(yīng)力極強，在什么樣的環(huán)境下都有它們活躍的身影。人類承受不了缺氧和潮濕的地穴，它們可以；老鼠對吃也從不挑剔，是人類垃圾的消耗工同時又傳播致命的病毒；最重要的是，它們的生命力旺盛，繁殖速度極快。據(jù)觀察，一只普通的母家鼠，平均一個多月就能產(chǎn)下一窩小老鼠，一年生產(chǎn)多達七八次，每窩都會有四到七只。小老鼠成長四個月就可以娶妻生子，繁殖下一代，產(chǎn)下更多的老鼠。

主場優(yōu)勢加上自身的特點，讓老鼠永世不滅。在它的地盤，它的規(guī)則內(nèi)，人類很難取勝。相對于人類的三維，老鼠的世界堪稱是一維的，它對環(huán)境的要求極少。人類會鉆進下水道跟老鼠決斗嗎？我們贏不了這場戰(zhàn)爭。因此有生物學(xué)家大膽預(yù)言：一千年后，地球的主人是老鼠。

在《三體》的世界中，文明之間是分維度的，低維看不到高維，高維看得到低維。比如人類是三維生物，只能生活在三維世界，但還有許多生物是活在四維、五維或更高維世界的，我們不能發(fā)現(xiàn)。“降維攻擊”就是把你從三維瞬間變成二維，從人變成螞蟻。在二維的世界，人類沒有任何戰(zhàn)斗力，但對手卻不受影響。

在談到互聯(lián)網(wǎng)這些年的全球格局時，菲格爾有一個百思不解的問題：為什么到現(xiàn)在為止沒有一家外國互聯(lián)網(wǎng)公司能夠在中國成功地實現(xiàn)預(yù)期目標？他管這叫“中國詛咒”——只要進入中國市場，不論多么強大的跨國公司都像被下了詛咒，無法在競爭中擊敗中國的本土企業(yè)。當(dāng)我們分析一個現(xiàn)象時，重點不是它的過程，而是：為什么？因為中國市場具有一個較低的維度，在高維度的歐美市場可以笑傲江湖的公司降維后就變得適應(yīng)不良，很難發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

例如電子商務(wù)和團購，都是在全世界已被證明成功的模式，在美國有20%的毛利，但在中國就只有5%。過度的主場競爭無限擠壓行業(yè)的利潤，迫使這里的企業(yè)依靠其他服務(wù)獲取收益，只有具有本土化優(yōu)點的企業(yè)才能生存下去。拿京東為例，在電商領(lǐng)域的競爭最后變成了物流的博弈與后臺服務(wù)的比拼，而不是賣貨的對決。后臺體系比前臺服務(wù)更重要，外來者頓時喪失了自己的“優(yōu)勢維”。一個身體強壯的武士鉆進下水道，彎下腰跟一位身材弱小但靈活的小個子決斗，勝負的天平不會倒向強者，只會傾向于在低維空間適應(yīng)性更強的人。

這就是主場所帶來的維度優(yōu)勢，也是本書對中國企業(yè)，特別是中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的第一個忠告：你一定要有自有地盤，要建立歸屬感。

就像在《三體》中，遭受外星文明的打擊時，為什么人類不能坐著飛船逃跑去外太空延續(xù)文明？因為對人類來說，建立在星艦上的文明沒有前途。我們做產(chǎn)品和做商業(yè)模式也是一樣，凡是沒歸屬感的、依附于別人的產(chǎn)品，都不具有強大的持續(xù)的競爭力。

老鼠的“降維戰(zhàn)略”

2016年5月份，我和菲格爾一起去舊金山見“項目所有人”。他們中有第二個“李彥宏”、第二個“馬云”，但他們成不了新的李彥宏和馬云。我用5分鐘就做出了這個判斷，只有1%的項目所有人值得投資。

總結(jié)起來，大部分“項目所有人”的身上存在一個共同的特點：他們不清楚、不懂得發(fā)現(xiàn)和利用自己的優(yōu)勢去打擊對手，占領(lǐng)市場。恰恰相反，他們總是試圖擠入對手的維度展開競爭，并且天真地認為只有這樣才能贏得“比賽”。

有位上海來的融資者拿來一份雄心勃勃的計劃書。他想做一款全新的搜索引擎，免費向用戶提供近百項產(chǎn)品。與百度、谷歌等不同的是，他的產(chǎn)品揉進了大量的智能識別與語音服務(wù)。但是，當(dāng)他開始講產(chǎn)品的成長戰(zhàn)略時，第一句話就讓我失去了興趣。

他說：“我們準備先在美國孵化一個周期，再殺回中國市場。”

我問：“如何孵化？”

他答：“可以考慮與谷歌互補合作。”

我問：“同樣作為搜索引擎，你與谷歌體量差距巨大，又是在它的主場，它有什么顧慮不是吃了你，而是跟你合作？”

他說不出話來了。

我又問：“孵化成功，如何殺回中國市場？非本土化產(chǎn)品，怎樣保證自己不受中國本土的搜索引擎企業(yè)的重重圍剿？”

他再次答不上來。產(chǎn)品融資到這個環(huán)節(jié)，就宣布失敗。

這幾個問題延伸出來，我們可以清晰地看到一個成長型企業(yè)的戰(zhàn)略視野是如何決定它生死存亡的。企業(yè)家對戰(zhàn)略的理解有三個層次：第一是知道自己要做什么；第二是知道應(yīng)該怎么做；第三是知道自己可以做多久。多數(shù)融資者和年輕企業(yè)家并不理解那位搜索引擎產(chǎn)品的設(shè)計者為何不能先在美國孵化再去中國市場發(fā)展。這正是他們不理解企業(yè)成長戰(zhàn)略的表現(xiàn)。答案就在我給他的回答中。

6月份的一天，這位融資者給菲格爾打去電話，希望再見一面。這次他的目的已經(jīng)不是獲取資金，因為他的項目已經(jīng)被華爾街所有的投行和天使基金拒之門外。他準備回國發(fā)展，希望可以在中國國內(nèi)找到愿意合作的資方。菲格爾沒有同意見面，只是在電話中祝他好運。世界是殘酷的，就像茫茫宇宙中的萬千文明，任何一個失誤都會讓自己成為一顆被放逐的星球。我們只能希望他找到自己的方向。

在不同的場合，我總提醒一無所有又意氣風(fēng)發(fā)的創(chuàng)業(yè)者，要學(xué)會做老鼠，而不是當(dāng)老鷹。而且第一要緊的事，就是給自己降維，避免在成長初期就遭到強大的對手高維度的打擊。作為“老鼠”來說，首要的任務(wù)就是生存，爭取一個充裕的成長期。總結(jié)老鼠的“降維戰(zhàn)略”，有四點是值得我們學(xué)習(xí)的：

第一：找到自己的“主戰(zhàn)場”。

不論企業(yè)還是個人，都要有明確的“主場意識”。一個適合你的戰(zhàn)場，就是你的主場，也是你的最佳維度。老鼠在地面上被貓秒殺，但在下水道就可以從容生存。中國許多本土化的小企業(yè)不畏懼與跨國公司的競爭，因為中國獨特的本土環(huán)境就是他的主場，也是他的維度。例如景德鎮(zhèn)的一些陶瓷作坊，規(guī)模很小，但依托腳下的主戰(zhàn)場，他們可以成功地生存。

第二：在競爭中“降低維度”，使環(huán)境更利于自己。

老鼠降低維度的方式是尋找惡劣的環(huán)境，充分利用自身“適應(yīng)力強”的優(yōu)勢。老鼠在地下管道、墻角、水溝等環(huán)境中生存，將生存維度拉到了最低，人類和貓都不可能在這里有什么大的作為。于是，它們?yōu)樽约和卣沽艘黄鄬Π踩目臻g。商業(yè)上“降低維度”的典型案例就是360用“免費”擊敗卡巴斯基等國外收費殺毒軟件的策略。免費服務(wù)對國外企業(yè)的殺傷是巨大的。他們承擔(dān)著高昂的運營成本，但是360通過改變企業(yè)的贏利模式，依托本土化，成功地運用免費降低競爭維度，建立了“自生存”模式，最終成為中國主流的殺毒和安全軟件之一。卡巴斯基則基本退出中國市場。

第三：強大的抗風(fēng)險能力。

成本更低、市場更大、管理模式更精簡是未來企業(yè)的發(fā)展方向，這也決定了企業(yè)抗風(fēng)險能力的高低。老鼠的繁殖成本低，種群增長速度快，生存的空間大，人類有無窮無盡的資源供養(yǎng)它。同時，老鼠的管理結(jié)構(gòu)也非常簡單高效，它們極少內(nèi)耗。這些優(yōu)點結(jié)合起來，形成了一個極低的風(fēng)險維度。它們雖然天敵很多，卻把生存風(fēng)險降到了最低。企業(yè)家應(yīng)該從中看到成本、市場和管理三方面的元素。當(dāng)你能夠?qū)⑦@些元素全部拉到問題最小的“一維”時，便立于不敗之地。

第四：清醒的自我認知能力。

做人和做事定位要清楚：“我能干什么？我該怎么干？”這既是發(fā)展的戰(zhàn)術(shù)問題，又是生死攸關(guān)的戰(zhàn)略問題。老鼠的自我認知是十分精確的，對本身的能力有客觀的評估。因此老鼠不會喊口號，也很少去廚房跟貓爭鋒。這決定了我們?nèi)绾芜x擇對手，怎樣制訂發(fā)展計劃，以及在強敵環(huán)立的市場競爭中選擇一條安全的路線。做自己能做的事，你就建立了一個基本的安全維度，在這個維度內(nèi)你可以發(fā)揮出應(yīng)有的水平。

對戰(zhàn)場的定義

菲格爾長期研究百度與谷歌的商業(yè)歷史。他對谷歌是如何退出中國市場的很感興趣。誠然，百度在與谷歌的競爭中使用了某些讓人不悅或毫不欣賞的策略，但菲格爾最終發(fā)現(xiàn)，谷歌的問題更多是天然的。它是由中國市場獨特的元素決定，是戰(zhàn)場決定了雙方的勝負。百度不過是充分利用了本土市場所有它可以利用的特點。

百度在崛起的過程中淋漓盡致地使用了“老鼠戰(zhàn)略”。它擁有一個自己占盡優(yōu)勢的戰(zhàn)場——在主場，他可以大打順風(fēng)球，谷歌則表現(xiàn)得適應(yīng)不良。菲格爾評價說：“百度是本土化的企業(yè)，它擁有最簡潔的維度，更了解本土用戶的心理，熟知中國的消費文化和中國人使用互聯(lián)網(wǎng)的習(xí)慣，占盡天時地利。這時，技術(shù)優(yōu)勢不足以幫助谷歌制勝。在歐美市場養(yǎng)成的習(xí)慣反而讓谷歌處于被動的位置。盡管人們沒有意識到它會輸，但它在即將勝利的錯覺中退出了中國市場。”

他的總結(jié)是，在中國市場做產(chǎn)品一定要先計算基本盤，分析自己的優(yōu)勢與劣勢。菲格爾曾在十年前力阻高盛公司企圖染指中國金融行業(yè)的計劃。他認為這是必敗無疑的。高盛的雄心壯志并不能擊破中國市場獨有的維度，因為在這里，一切都與西方不同。中國的本土企業(yè)具有一些得天獨厚的特點。它們總能使用降維戰(zhàn)略打擊國外的競爭對手，并借勢獲得成長。

事實的確如此，谷歌的優(yōu)勢產(chǎn)品未能確保它的競爭優(yōu)勢。它的技術(shù)方面的優(yōu)勢反而向我們彰顯了它在管理上的不足，無法適應(yīng)對本地市場。它在企業(yè)本士化方面的表現(xiàn)明顯是失敗的。如果戰(zhàn)場選在海外某個第三方國家，雙方勝負沒有懸念，百度很可能一敗涂地；但戰(zhàn)場在中國，百度的降維優(yōu)勢發(fā)揮得十分充分。

簡單來說，選擇戰(zhàn)場是降維的第一個原則：要找到屬于你的主場、你的地盤。在這里，你可以事半功倍，從成本、市場熟知度、本土化程度等各個方面均勝過對手。當(dāng)競爭的天平向主場一方傾斜時，對手的資金、技術(shù)和人才優(yōu)勢就難以施展。

02 全新的商業(yè)模式和競爭思維

極簡主義、差異化、自增長

商業(yè)的叢林遵循著一種“不安全法則”：沒有人是安全的，除非對手全部死光。《三體》中借用黑暗的叢林對這一殘酷的競爭規(guī)則進行了形象的比喻：每個人都像叢林中的獵人，持槍潛伏前進，不能發(fā)出一點聲音。被發(fā)現(xiàn)，就意味著死亡。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，這種不安全感表現(xiàn)得更加明顯。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，其在競爭中遭受到的攻擊異常殘酷，因為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的顛覆性的競爭變局很多是不對稱的“降維攻擊”帶來的——新興的互聯(lián)網(wǎng)巨頭擁有強大的降維打擊能力。它們打通了行業(yè)的界限，就像章魚一樣擁有許多觸角，伸展到商業(yè)領(lǐng)域的各個角落，可以低成本地調(diào)動盡可能多的資源，輕而易舉地擊跨傳統(tǒng)企業(yè)。

對于許多傳統(tǒng)行業(yè)來說，他們會發(fā)現(xiàn)來自移動互聯(lián)網(wǎng)的攻擊通常很難抵擋。這是已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)實。我們在近20年的時間內(nèi)已目睹不少傳統(tǒng)行業(yè)的大鱷被互聯(lián)網(wǎng)公司迅速擊敗、并購或擠出競爭市場。這種攻擊關(guān)系到的不止是市場份額高低的問題，往往是“有你無我”的生死存亡。其本質(zhì)是低維度的新興商業(yè)模式與高維度的傳統(tǒng)商業(yè)模式的比拼。兩者不在一個層面，沒有雙贏的可能。降維攻擊對所有的行業(yè)都造成了根本性、革命性的顛覆。

站在門口的野蠻人

聽起來就像“野蠻人的入侵”？互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達讓新興企業(yè)具備了跨界競爭發(fā)展的能力。這讓傳統(tǒng)企業(yè)需要直面這些“站在門口的野蠻人”——他們手持的不是刀槍棍棒，而是整合后的橫跨高低維度的商業(yè)模式。他們不需要考慮成本、資金、倉庫甚至實體店面的維度，用最簡潔的方式短時間內(nèi)便拿走了所有的市場。

“還不知道怎么回事就輸?shù)袅吮荣悺！庇屑夜镜睦峡傉f，“3個月內(nèi)，公司所有的實體店面全部虧損，成本增加了20%，總收入減少了70%，利潤為零，債務(wù)劇增。3個月前，我們還是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的發(fā)貨商，現(xiàn)在客戶全跑到互聯(lián)網(wǎng)平臺去了。我們連對手是誰都沒看清，就像一場噩夢變成了現(xiàn)實。”

在這個全新的商業(yè)模式中，對手不再是某個人、某家企業(yè)，而是一個新興的商業(yè)階層。對于大部分的傳統(tǒng)企業(yè)來說，突然有一天他們就會發(fā)現(xiàn)，與自己競爭的不再是行業(yè)內(nèi)原來的幾個“老伙計”，而是一群不知名不知姓的隱形對手。他們不跟你接觸、談判——不再是傳統(tǒng)的商業(yè)流程，而是點擊鼠標發(fā)布幾個網(wǎng)頁——多數(shù)情況下就是這樣，然后用更低的價格甚至免費服務(wù)帶走你的客戶。許多傳統(tǒng)企業(yè)被迫進行調(diào)整和轉(zhuǎn)變，或者消失在歷史的長河中。

以電視機行業(yè)為例，傳統(tǒng)的電視機制造商在過去幾年間，整體上發(fā)生了這樣幾件事情：

情愿或者不情愿地跟進“價格戰(zhàn)”，“高端配置低定價”已經(jīng)越來越多地發(fā)生在這一領(lǐng)域；

越來越快地推進電視“IT化”，包括在電視中引入操作系統(tǒng)、多核處理器、3D、語音、觸摸等技術(shù)，這使得電視機越來越像一個大號的手機；

被迫開始探索傳統(tǒng)電視售賣之外的贏利模式，比如電視與電商的結(jié)合。

但即便如此，傳統(tǒng)的電視生產(chǎn)商仍然要面臨日益嚴峻的更為兇險的挑戰(zhàn)，與跨界和擁有降維能力的對手智能電視及盒子相比，或者與消費者所擁有的其他視頻服務(wù)產(chǎn)品的屏幕對比，傳統(tǒng)的電視機越來越?jīng)]有能力抓住80后和90后一代，它們?nèi)匀换钤谶^去的維度中。

早就有一份調(diào)查顯示，國內(nèi)一線城市傳統(tǒng)電視的開機率已經(jīng)跌入30%以下，主流客戶群主要集中在40歲以上的中老年人。這意味著，家中有電視機的人平均每三天才會開一次機，人們更多時間花費在了網(wǎng)絡(luò)電視上。那里有集成式的服務(wù)，而且可以隨意點播。與傳統(tǒng)電視機的慘淡市場形成鮮明對比的是，互聯(lián)網(wǎng)公司的電視盒子一問世，基本都在極短的時間內(nèi)售罄和普及全世界，并且有成為未來“客廳中心”的趨勢，傳統(tǒng)電視機的客廳中心地位岌岌可危。

通過接入互聯(lián)網(wǎng)集成視頻服務(wù)，把所有與視頻有關(guān)的內(nèi)容全部壓縮到了一個平臺中，化多維為一維，完成了對傳統(tǒng)電視機的“屠殺”。在這個過程中，傳統(tǒng)電視生產(chǎn)商毫無抵抗能力，因為這是兩個維度的競爭，也是新舊思維的博弈，勝負沒有任何懸念。

新舊思維的對抗

在商品的低價化、功能集成的背后，隱藏著怎樣的商業(yè)思維和競爭法則呢？它的實質(zhì)是傳統(tǒng)的工業(yè)化思維與代表未來的互聯(lián)網(wǎng)思維的對抗。工業(yè)化思維是“多維但不相連”的，它有著明確的行業(yè)分類，各個商業(yè)環(huán)節(jié)分工明確，壁壘森嚴，沒有任何一個個體可以將全部環(huán)節(jié)整合起來。但互聯(lián)網(wǎng)思維卻“將多維融合為一維”，它只有一個維度：互聯(lián)網(wǎng)。通過網(wǎng)絡(luò)打通行業(yè)壁壘，無限降低不同環(huán)節(jié)的合作成本，最終用平臺的形式實現(xiàn)整合。

Xbox游戲公司的市場部主管亞倫·格林伯格說：“傳統(tǒng)的渠道售賣已經(jīng)變成了點對點的個性化服務(wù)。我們不再做工業(yè)化的流水線產(chǎn)品，而是提供個性化的定制。個性化是市場唯一的維度，是每個人的終極需求。你不希望自己的一切要求被商家虔誠地滿足嗎？如果是，你就是傳統(tǒng)企業(yè)的掘墓人，我們每個人都是。”

絕大部分傳統(tǒng)的商品制造企業(yè)都不得不活在“多重但又封閉的維度”中。這些維度已存在了上百年，包括倉儲、物流、生產(chǎn)、營銷、廣告等不同的環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)都是一個沉重的維度，這意味著高昂的成本并損失一定的時間效率。作為工業(yè)化思維的體現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式是通過售賣商品賺錢。從大規(guī)模的工業(yè)時代算起，這一模式至今沒有本質(zhì)的改變。從電視機到冰箱，從家電到數(shù)碼產(chǎn)品，從BP機到手機，所有的產(chǎn)品都是獨立的。每一種產(chǎn)品提供一種功能，它們很難互聯(lián)互通，因此這些維度彼此交錯，互相滿足，形成不同的市場。在工業(yè)化思維的商業(yè)模式中，關(guān)鍵詞包括：規(guī)模、成本、質(zhì)量、創(chuàng)新溢價等等。它們分工有序，按部就班，一家企業(yè)想殺出重圍，崛起為某個行業(yè)新的領(lǐng)頭羊，總是需要漫長的時間，因為它必須完成雄厚的技術(shù)積累，達到一定規(guī)模后才有實力脫穎而出。

除了上述特征，傳統(tǒng)的商品售賣模式的最大問題在于，由于溝通距離、溝通效率和溝通成本的存在，企業(yè)缺乏對消費者的深入了解，也缺乏對消費者從購買商品、使用商品到理解商品的全面把握。不同環(huán)節(jié)未能整合，如同隔門辨物，商品賣給了誰，反響如何？企業(yè)很難及時、低成本地獲知信息。從購買產(chǎn)品的潛在顧客轉(zhuǎn)化為固定用戶之后，他們是如何使用產(chǎn)品的，在使用中有哪些新的需求？這些問題對于傳統(tǒng)的企業(yè)更是幾乎無法回答。它們至少需要組織人力、物力花費相當(dāng)長的時間做調(diào)查，效果也是延后和不準確的。因為傳統(tǒng)的以商品售賣為中心的商業(yè)模式，決定了企業(yè)的視野集中于產(chǎn)品研發(fā)、制造和售賣的三個主要環(huán)節(jié)，它們被鎖在不相連的幾個維度之中，核心商業(yè)過程基本上到此為止。

新的互聯(lián)網(wǎng)思維恰好與工業(yè)思維形成了鮮明的對比，企業(yè)依托互聯(lián)網(wǎng)實時連接全球的商業(yè)信息，打通各個環(huán)節(jié)，化多維為一維。企業(yè)只需聚焦于流量經(jīng)營或者用戶經(jīng)營，就可以把握商業(yè)的核心元素。經(jīng)營模式在降維后的營收關(guān)鍵在于，通過圈住用戶和流量，來獲取用戶的內(nèi)容收入、廣告收入或者其他的增值服務(wù)收入。每個環(huán)節(jié)都是一個平面中的分支，它們之間的聯(lián)系暢通無阻。在無界的思維模式下，產(chǎn)品不再是最終的目的，而是成為用戶接入的技術(shù)性手段，產(chǎn)品的價格變成了獲取流量和用戶的成本門檻。因此，“定價”的含義發(fā)生了商業(yè)史上顛覆性的改變：

過去價格越高越好，現(xiàn)在則必須千方百計地降低消費者獲取產(chǎn)品的成本——即產(chǎn)品的價格必須足夠低，這樣才能把流量和用戶圈進來，后續(xù)的運作才得以建立。

比如樂視的“互聯(lián)網(wǎng)電視”，普通用戶購買樂視網(wǎng)TV版的服務(wù)費是490元/年，只需0元就可以獲得本身價值499元的樂視盒子。用戶免費得到盒子，支付的僅是每年的視頻服務(wù)費。硬件與軟件服務(wù)融合到了一個維度中，這和傳統(tǒng)電視機與有線收視服務(wù)分屬兩個不同服務(wù)商的模式有質(zhì)的區(qū)別。我們花錢買一臺電視機放在家里，并不能保證收看精彩的電視節(jié)目，還要拿上一系列的證件去廣電部門交費申請開通有線電視，兩者的費用加起來遠遠超過互聯(lián)網(wǎng)電視的價格——重要的是程序繁瑣，至少需要幾天的時間，而互聯(lián)網(wǎng)電視一次交費便解決了問題。

在游戲領(lǐng)域，降維戰(zhàn)略也在幫助巨頭攻城掠地。索尼、微軟和任天堂這些大公司以低于成本價售賣游戲機，使世界各地的游戲機愛好者以較低的成本獲取游戲硬件，把用戶圈進來之后，就向游戲開發(fā)者收取版稅。用戶花錢購買游戲的同時，有一部分錢流進了廠商的腰包。游戲機、軟件與用戶此時融為一個維度，構(gòu)成了緊密結(jié)合的共生關(guān)系。誰能同時將三者連接起來，誰就可以呼風(fēng)喚雨。

我們看到，新舊兩種思維的對抗讓商品向低價化躍進，“免費”+交叉補貼成了所向披靡的打擊利器。在互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊下，我們生活中的一切都網(wǎng)絡(luò)化和智能化了，每個人、每臺智能終端都轉(zhuǎn)化為商業(yè)體系中的一個支點。這個體系中沒有“中心”，只有高速的無死角的點對點連接，所有的信息都會產(chǎn)生商業(yè)價值，而且是即時的。這與聚焦在產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)的工業(yè)思維存在本質(zhì)的區(qū)別。

于是，傳統(tǒng)企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，自己正面臨一種“從三維世界被二維化”的命運，處境相當(dāng)不妙：

第一：商品價格的降低，迫使自己壓縮成本。

為了使自己從流量、用戶那里獲取收入的商業(yè)模式得以成立，商品的價格必須足夠低。不僅低到等于成本，甚至要低于成本并以倒貼的形式運作也要獲得大量的用戶。不要覺得這么做是“傻子的行為”，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)補貼成本獲取流量并最終獲取用戶，讓傳統(tǒng)企業(yè)不堪重負而倒閉，這早已經(jīng)不是新鮮事。以交叉補貼的降維戰(zhàn)略打擊對手，相當(dāng)于這些新進入者降低了用戶進入的門檻，把成本較高的企業(yè)排除在了市場之外。

傳統(tǒng)企業(yè)想避免被排擠的命運，就必須跟進降低產(chǎn)品價格，同時壓縮成本。但是，由于傳統(tǒng)企業(yè)很難直接從用戶和流量那里獲取收入來補貼成本，競爭的結(jié)局幾乎是注定的，無法改變失敗的命運。

第二：“信息滯后”和“響應(yīng)過慢”的缺點，讓傳統(tǒng)企業(yè)喪失了“服務(wù)優(yōu)勢”。

基于觀念的原因，傳統(tǒng)企業(yè)在消費者心中具有穩(wěn)定的口碑，就像10年前人們更相信銀行而不是支付寶一樣。今天，互聯(lián)網(wǎng)讓所有的商業(yè)活動加快速度，也無限壓低了服務(wù)價格。一方面，新進入者以低于成本的價格向消費者售賣商品，提供優(yōu)質(zhì)、免費且即時響應(yīng)的服務(wù)；另一方面，傳統(tǒng)企業(yè)以成本加利潤的價格售賣商品，價格很難降低、服務(wù)響應(yīng)過慢和信息總是滯后的缺點使兩者的口碑發(fā)生逆轉(zhuǎn)，逐漸讓以往占據(jù)著高維度的企業(yè)跌下神壇，在市場上難以維系。

“信息滯后”和“響應(yīng)過慢”的缺點是致命的，塊頭越大的企業(yè)就越難以調(diào)整。當(dāng)它們遇到互聯(lián)網(wǎng)公司的降維攻擊時，往往被動挨打，毫無還手之力。這是由它傳統(tǒng)的工業(yè)化商業(yè)思維決定的。

降維之一：極簡主義

不知不覺中，我們迎來了極簡主義時代。“升維思考、降維攻擊”的本質(zhì)就是極簡主義：“最簡單的招數(shù)永遠都是最有效的，最直白的道理永遠都是最正確的。”這是我在某次商業(yè)營銷論壇上說過的一句話。人們喜歡將一件事情想得很繁瑣，把一件產(chǎn)品設(shè)計得很復(fù)雜，賦予多種含義。但在“信息過載”的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時代，只有“極簡主義”才能創(chuàng)造贏的機遇，讓你在復(fù)雜殘酷的叢林競爭中立于安全之地。

思考這三個問題：

為什么越是通俗易懂的簡單原則應(yīng)用就越廣泛？

為什么越是喜歡滔滔不絕的理論家對企業(yè)管理和商業(yè)經(jīng)營就越一知半解？

為什么喬布斯在回歸蘋果后的第一件事，就是裁員、精簡流程和砍掉多余的產(chǎn)品線？

這是由維度之于文明并應(yīng)用于生活和商業(yè)的本質(zhì)決定的。人們面臨一個信息過載的社會，恐懼做出判斷和選擇，同時又恐懼“一個人的失敗”。因此，直覺讓人更愿意相信簡單的東西——“易理解、易判斷、易執(zhí)行”是人們對待信息的三項基本原則。為何權(quán)威總是有市場？正是因為權(quán)威人物擅長給大眾提供“簡單的不需思考的選擇”。

在生活領(lǐng)域，極簡是“別讓我思考”；在工作層面，極簡是“清理多余步驟”；在商業(yè)范疇，極簡就是回歸常識，尊重用戶最真實的期望，并用最省事、最省錢的辦法滿足用戶的這種期望。

我有一個朋友姓岑。她2002年去意大利學(xué)服裝設(shè)計，拜一位設(shè)計界的名人為師，在那里進修了半年。岑女士以前覺得設(shè)計就是一件復(fù)雜的創(chuàng)造工作，但那之后她的想法變了：設(shè)計是創(chuàng)造性的工作，但卻并不復(fù)雜。回國后，岑女士在北京開了一家服裝店，她的店集設(shè)計+銷售為一體。那條街道十幾家同樣的店，大家都是設(shè)計高手，且多數(shù)人已在北京浸染許多年。作為剛回國的外來戶，人生地不熟，岑女士處在一個競爭異常激烈的環(huán)境中，她如何取勝？

按照多數(shù)商人的思路，一定會想辦法先打響招牌，增加店鋪的曝光度，推出品種豐富的設(shè)計品牌，在衣服的款式與價格上取勝。岑女士沒有這么做。她雇了兩個助手，就在這條街沉淀下來。店鋪開業(yè)時沒有廣告，沒有鞭炮。門口只擺了一個海報，上面是一件白色的T恤，中間一個紅色的圖案，海報底部是一個大大的二維碼。路過的人用手機掃一下碼，就能關(guān)注店鋪的公眾號，收到服裝新款的信息。

在幾年的經(jīng)營中，她的店只設(shè)計白色一種顏色的T恤，再也沒有別的品種。白色的T恤搭配其他一些圖案，就這么簡單，沒有任何的宣傳語。當(dāng)我對一些企業(yè)老總講到這里時，他們或搖頭嘆息，或流露出輕視的眼神。沒有人認為企業(yè)依靠這樣的思路可以活下去？那你就錯了。幾年下來，她的店鋪投入最少，業(yè)績卻最好。她成為那條街賣掉T恤最多的人，就一種主色調(diào)，卻賣出了驚人的數(shù)量，生意十分紅火。老客戶還帶來新客戶，找她定制某些圖案印在白色的T恤上。反觀那些在顏色搭配上每年都下很大功夫的服裝店，投入成本不少，衣服的銷售業(yè)績卻普遍不好，而且隔兩年就有店鋪倒閉。

我將這個故事講給菲格爾，他立刻聯(lián)想到了巴菲特的投資理念：“人們一天選好幾只股票，巴菲特5年就持有一只，然后什么都不干。簡單選擇，簡單地贏，問題是你要有選擇的眼光，要穿透復(fù)雜的維度，找到隱藏最深的規(guī)律。”巴菲特做選擇時懂得降維，所以他能夠被稱為股神，別人卻不能。岑女士的制勝法寶便是“極簡”，她緊握一維：白色是永恒的流行色。自身所有的品牌全部以白色為基調(diào)，把它做到極致，征服了消費者。她沒有過多的動作，就擊敗了那條街上所有的競爭對手。

極簡主義滲透在每個人的骨子里，它是最堅挺的消費觀。極簡主義的商業(yè)模式就像一個神奇的放大鏡，把用戶某方面的期望放大后給予滿足。我們知道，這方面的翹楚是已經(jīng)去世的前蘋果公司CEO史蒂夫·喬布斯。在喬布斯時代，蘋果產(chǎn)品的極簡理念實現(xiàn)了“極致簡潔”與“極致體驗”兩種追求，給予用戶使用產(chǎn)品時極高的精神體驗。

并非我們只做一款產(chǎn)品才叫極簡主義，而是要求你將每一款產(chǎn)品都用最簡單的辦法做到極致。用極致的態(tài)度打造好產(chǎn)品，對用戶產(chǎn)生的吸引力可以呈現(xiàn)指數(shù)級暴漲。在研究蘋果崛起的歷史時，人們總會發(fā)現(xiàn)喬布斯只是堅持了一些很簡單的道理，但只有他成功地做到并長時間地貫徹下來。這說明降維并不容易。人們習(xí)慣于升維，不停地給問題制造“新問題”，給想法增加“新想法”。反其道而行之，減少思維的維度并轉(zhuǎn)化為商業(yè)原則，能做到的就是天才。

極簡的威力同樣體現(xiàn)在營銷中。例如，為何“送禮就送腦白金”這么赤裸裸的喊話式廣告卻起到了與公眾的心理反應(yīng)完全相反的正面的市場效果？人們憎惡強制灌輸?shù)膹V告，但卻記住了它。腦白金廣告的策劃方成功運用了一次秉承極簡主義的降維戰(zhàn)略——把一個目的、一個口號、一種印象做到極致，就對市場留下了烙印。

降維之二：差異化

在互聯(lián)網(wǎng)時代，有兩種典型的商業(yè)思維被成功的企業(yè)發(fā)揚光大。一種是英特爾思維：面面俱到的布局，保證了不會做錯所有的事。廣撒網(wǎng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，總有做對的。另一種是喬布斯時代的蘋果思維：打破常規(guī)，只需要保證把少數(shù)的事情做到極致，用一種武器擊敗所有的對手，拉開差距。

蘋果思維的本質(zhì)就是“制造差異，聚集差異”，建立“差異制勝”的商業(yè)模式，是降維戰(zhàn)略的主要手段之一。差異就是打破常規(guī)，突出獨一無二的優(yōu)勢；聚焦就是將優(yōu)勢強化到極致，將某一種產(chǎn)品做到?jīng)]有對手。幾年前，當(dāng)蘋果手機上市時，它確實沒有對手，因為它用自己與其他品牌的“極致差異”打造了一個獨屬于蘋果的維度，在這個維度上建立了屬于它自己的標準，沒人能跟它競爭。

以“差異制勝”為核心的降維戰(zhàn)略本質(zhì)就是避免跟對手全面決戰(zhàn)，而是用某種優(yōu)勢取勝。全面決戰(zhàn)是英特爾思維的表現(xiàn)。如果你的實力不夠強，規(guī)模不夠大，就永遠玩不轉(zhuǎn)英特爾思維，只能努力制造跟對手的差異。對企業(yè)來說，要設(shè)法使自己的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營理念、管理方法和技術(shù)等有別于對手，在行業(yè)內(nèi)樹立別具一格的特色，進而在競爭中建立有利的地位。英特爾思維是全維度競爭，看誰犯錯更少；蘋果思維就是降維競爭，看誰在自己的維度更強大，并把競爭的舞臺放到自己的主場。

Nature Box公司成立于2012年，為消費者提供按月訂購健康零食的服務(wù)。這是一種全新的訂購業(yè)務(wù)，目前已獲得6，400萬美元的融資，并在控制不健康的添加劑和實現(xiàn)科學(xué)食品方面取得了一定的建樹。他們開發(fā)出了120多種小吃，年銷售量可以裝滿100萬個集裝箱，市場至今仍在飛速增長。

提供零食訂購服務(wù)的公司幾乎遍地都是，但過度飽和的市場讓這些公司大都茍延殘喘，賺些蠅頭小利。為何Nature Box如此成功？公司的一位高管說：“我們解決了人們的難題，把更好的零食直接送到家門口。我們讓那些愛吃零食的人無比幸福！”這是其他公司不具備的服務(wù)。另外，Nature Box有一半的用戶集中在美國的中西部地區(qū)。那里的有機市場豐富，且零食超市不多，不存在激烈的競爭。讓自己的產(chǎn)品和對手有所不同，并占領(lǐng)相對安全的市場，他們展示了差異化競爭的巨大魔力。

要成功地運用差異化戰(zhàn)略，取決于多種因素。但一般來講，當(dāng)有下述情況出現(xiàn)時，差異化戰(zhàn)略就是可行的：

第一：現(xiàn)實中客觀存在著許多可以使產(chǎn)品或者服務(wù)出現(xiàn)差異的方法，市場又認可這些差異的價值，比如用戶對此有特殊的需求。

第二：用戶對產(chǎn)品的需求與使用不是固定的，而是經(jīng)常出現(xiàn)變化。

第三：目前采取差異化戰(zhàn)略的對手是極少數(shù)，在差異化為主的商業(yè)模式中，你沒有太多需要追趕的先行者。那么，當(dāng)你率先祭出差異化的手段時，別人要跟進就可能付出高昂的代價，你將獲取較好的效果。

最后，建立“差異化”的優(yōu)勢還離不開核心能力的基礎(chǔ)。所有成功的商業(yè)模式、企業(yè)抑或個人都必須具備自己獨特的核心能力，這是實現(xiàn)降維攻擊的保障。沒有自己的核心能力，就無法在未來的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中立足，就會成為被別人跨維度打擊的獵物。

降維之三：自增長

菲格爾在2014年做了一份調(diào)查，美國當(dāng)年有2，400萬多家小企業(yè)，這個數(shù)字每月還要增加50多萬家。這些企業(yè)都活了多久？菲格爾給出了一個嚇人的數(shù)字：“平均只能活7個月。”那些能夠幸運地維持兩年以上的企業(yè)具有什么樣的特點呢？他說：“一家新公司想脫穎而出，并且在市場上取得成功，不僅需要一些獨特的價值觀、商業(yè)模式的優(yōu)勢或者高質(zhì)量的產(chǎn)品，還必須有強大的創(chuàng)造力、多元化的業(yè)務(wù)增長點及穩(wěn)定的收入流。”

作為經(jīng)驗豐富的投行經(jīng)理，菲格爾對一個項目、一家公司前景的判斷，主要標準就是三條：除了簡潔明晰的產(chǎn)品、差異化的商業(yè)模式之外，還有公司是否擁有可以“自增長”的市場。即：

商業(yè)模式不需要你持續(xù)孵化，它可以自增長。

用戶不需要持續(xù)培養(yǎng)，他們也可以自增長。

為了驗證全新的商業(yè)模式對傳統(tǒng)市場的沖擊力，我和菲格爾調(diào)研了美國與中國總計30多家獨特的新興公司。他們的商業(yè)模式已經(jīng)得到了市場的驗證，不但建立了自己的地盤，也很快打敗了對手。這些公司的產(chǎn)品應(yīng)用廣泛，零售、手機APP、數(shù)碼或時尚產(chǎn)品，無所不包，但他們的經(jīng)營模式經(jīng)過了深度思考，超越了歷史并將在未來一段時間內(nèi)成為新的主流。

當(dāng)定制市場變得擁堵異常時，Sitich Fix公司是如何實現(xiàn)大規(guī)模定制的？而且是龐大規(guī)模的個性化定制？創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官卡翠娜·雷克（Katrina Lake）的態(tài)度是，依靠大數(shù)據(jù)和兼職時尚界人士提供的趨勢，為人們提供更加智能的個性化造型。

雷克認為，Sitich Fix公司在零售行業(yè)進行了一次前所未有的定制模式的革新。他們找到了一塊處女地，就像“藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合”。美國目前大多數(shù)的購物交易仍然發(fā)生在實體商店，但傳統(tǒng)體驗的種種缺點已難以滿足顧客的需求。雷克說：“人們是否喜歡某件服飾，應(yīng)該會有一些客觀因素，也會有一些非客觀因素。那么采用什么方法和原則，才能將所有的因素整合到一起，形成一個創(chuàng)新的、由科技推動的個性化生態(tài)系統(tǒng)？”解決這個問題的方法就是找到新的自增長的商業(yè)模式。

Sitich Fix公司建立了數(shù)據(jù)中心，使用專門的統(tǒng)計方式分析用戶需求，處理新用戶的個性化的時尚造型。設(shè)計師根據(jù)收到的信息提供反饋，幫助公司在加州和得克薩斯州等數(shù)百位兼職的設(shè)計人員開發(fā)出最適合用戶的時尚服裝。他們要保證這一過程的每一筆付出都不被浪費，這意味著訂購用戶喜歡他們寄出的每一件產(chǎn)品。

在最初，Stitch Fix將用戶定位在25歲左右的都市白領(lǐng)階層。這個群體忙于工作，也許是這個世界上最忙碌的一群人，沒有太多時間去購物。但他們又非常喜歡時尚，對外形與內(nèi)在的要求都極高。后來，這家公司又邁出一步，擴大了用戶群體，比如盯上了待在家里的家庭主婦、高級寫字樓的女性主管，并保證她們對公司的服務(wù)贊不絕口。

雷克總結(jié)說：“沒有哪家服務(wù)商可以提供這種真正個性化的零售體驗，且價格低廉。我們做到了。我們專注在這一件事上，為用戶提供一個有趣和愉快的零售過程，為她們帶來真正的個性化服務(wù)。我們不用多做什么，市場就會自動增加它的厚度。”

一個成功的商業(yè)模式，它并不需要長久地在廣告和營銷上花費精力。它具有天然的自增長特性。人們意識到它的好處，于是自動地喜歡、傳播，免費充當(dāng)它的宣傳大使，以至于使用它的人越來越多。它只需要專注地提供好的產(chǎn)品。在中國，自增長商業(yè)的代表就是支付寶。因為它成功地整合了線上、線下支付及金融服務(wù)的一切功能，開創(chuàng)了全新的金融商業(yè)和競爭模式，實現(xiàn)了對傳統(tǒng)金融工具的壓倒性的降維打擊。

03 降維的路徑

自創(chuàng)新，或令對手無能

成立于2008年的Paperless Post是美國郵政服務(wù)公司最大的競爭對手，雖然資金實力遠遠不如后者，但它通過創(chuàng)新實現(xiàn)了降維的路徑——用創(chuàng)新徹底改變了信函與郵件世界，從線上到線下，高效地融合了各個維度的信郵服務(wù)。

美國郵政服務(wù)公司的前身是聯(lián)邦郵政部，是這個星球上最強大的郵件服務(wù)機構(gòu)，年營業(yè)額達到700億美元，擁有20萬輛郵件運輸車輛。如何跟這么強大的對手競爭？必須創(chuàng)建新的維度，而不是在對方的優(yōu)勢領(lǐng)域展開搏斗——這樣做的結(jié)果是顯而易見的，用對手擅長的方式正面對決，對后來者會是一場悲劇。創(chuàng)始人之一的Alexa Hirschfeld想到了一個絕妙的主意。他的團隊鼓勵人們通過電子郵件發(fā)布通告和邀請，而不是傳統(tǒng)信件。他們提供數(shù)百個免費的設(shè)計模板，但用戶可以付費使用高級的模板和信封。

到2012年末和次年初，他們又推出了另一種服務(wù)與收入模式：紙質(zhì)的Paperless Post服務(wù)。這項服務(wù)允許用戶在公司的網(wǎng)站上面設(shè)計一張卡片，然后可以通過電子方式或者紙質(zhì)郵政的形式發(fā)送給對方。這項服務(wù)將線上的虛擬設(shè)計與線下的實物寄送結(jié)合起來，部分業(yè)務(wù)與美國郵政服務(wù)公司進行了對接。通過自創(chuàng)新，Paperless Post公司創(chuàng)造了一條全新的路徑，規(guī)避了與強大的對手進行正面對抗的風(fēng)險，逐步擠壓了美國郵政服務(wù)公司的市場。

Alexa Hirschfeld說：“60%的用戶有新的希望，他們期待可以通過紙質(zhì)郵政來寄送卡片。他們喜歡Paperless Post，但是在某些時候也需要寄送紙張。因為紙張有虛擬郵件不可替代的質(zhì)感，可以保存很久的時間。所以，我們結(jié)合了線上與線下，提供了整合式的服務(wù)。”

Paperless Post公司的自創(chuàng)新步伐一直在繼續(xù)，他們數(shù)字化的創(chuàng)新速度并沒有減緩。為了提升信函的美學(xué)設(shè)計，他們的設(shè)計師起到了重要的作用——從設(shè)計中分享收入，提高設(shè)計的質(zhì)量。有一些知名設(shè)計師加入進來，例如杰·格林、凱特·斯培德。這些著名設(shè)計師參與了Paperless Post網(wǎng)站的模板設(shè)計工作，在服務(wù)的過程中為用戶展示了優(yōu)質(zhì)的設(shè)計美學(xué)。這是一個低成本而又高明的路徑，因為美國郵政服務(wù)公司的高層發(fā)現(xiàn)，在Paperless Post公司擅長的領(lǐng)域，自己是無法與之競爭的。

運用自創(chuàng)新實現(xiàn)成功降維的還有位于紐約的家政服務(wù)公司Handybook。在競爭慘烈的家政服務(wù)領(lǐng)域脫穎而出是一個艱巨到不亞于打贏星球大戰(zhàn)的任務(wù)，因為家政是一個成熟行業(yè)，技術(shù)含量低，管理及商業(yè)模式均缺乏突破性。近百年的時間內(nèi)，它除了添加更好的設(shè)備、服務(wù)態(tài)度更專業(yè)以外，幾乎沒有別的發(fā)展。因此，家政領(lǐng)域的創(chuàng)新空間很小。

但是，Handybook公司另辟蹊徑，他們引入了兩個概念：

第一：無所不能的個性化定制；

第二：無所不在的互聯(lián)網(wǎng)移動終端服務(wù)。

對家政服務(wù)行業(yè)的定制化創(chuàng)新，開啟了家政服務(wù)的個性化時代。沒空打理家務(wù)的大忙人和懶漢只需要在手機上安裝一個APP軟件，就能定制自己喜歡的家政服務(wù)，比如洗衣服，打掃房間，維修家電，喂養(yǎng)寵物，消滅螨蟲。過去，用戶要打電話聯(lián)系家政公司溝通訴求，而且很難得到全面的滿足，傳統(tǒng)家政行業(yè)提供的是樣板服務(wù)——對所有的用戶都是雷同的服務(wù)流程。人們有時在需要一個清潔工的同時，還需要一個管道工或電視維修師傅。在定制化的時代，想要的東西都可以通過這個平臺獲得實現(xiàn)。

Handybook公司還可以提供遠程服務(wù)，幫助人們解決家務(wù)的難題。他們的出現(xiàn)十分及時，在全美超過30座城市鋪開業(yè)務(wù)。當(dāng)公司開始融資時，很快便募集到了3，000萬美元的資金，建立了一支優(yōu)秀的移動工程開發(fā)團隊。現(xiàn)在，這家公司每周的用戶預(yù)定數(shù)量都超過1萬，另有幾千人在排隊，年增長率保持在最低20%。

用自創(chuàng)新的方式實現(xiàn)降維，“方便”是關(guān)鍵。創(chuàng)新的目的是讓用戶越來越“方便”；

自創(chuàng)新不僅提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，也顛覆了過去的商業(yè)模式，創(chuàng)造了新的盈利路徑；

在面對強大對手時，自創(chuàng)新為自己開辟了一個優(yōu)勢領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域內(nèi)你是領(lǐng)先者，對手只能處于追趕的位置。

讓我們再看一看“令對手無能”是如何實現(xiàn)的。2016年，樂視體育以27億元人民幣的價格從體奧動力公司的手中拿下了中國足球超級聯(lián)賽在未來兩年內(nèi)的新媒體獨家版權(quán)。剛聽到這個消息時，人們的第一個反應(yīng)是：“這個價格太高了，中超聯(lián)賽不值這么多錢！”但第二個反應(yīng)卻是——樂視公司怎樣保證收回成本？

看似瘋狂投入的背后其實是樂視對于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的建設(shè)。它優(yōu)先考慮的并非怎樣從一年30輪足球比賽的直播中收到回報，而是完成樂視大生態(tài)體系的修建，補上最后一環(huán)，實現(xiàn)對用戶的全渠道壟斷，將對手排除在外。本書要講的“令對手無能”，就是基于對商業(yè)維度的整合，把一個產(chǎn)業(yè)所有的環(huán)節(jié)（分支維度）全部整合到一個維度中，提供無死角的產(chǎn)品和服務(wù)。

例如，樂視建立了“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)格局。它的體育部門打的算盤是：未來兩年內(nèi)，會有480場中超賽事獨家在樂視的超級電視播出，這將是不可估量的眼球經(jīng)濟。樂視體育旗下的章魚TV和搜達足球提供支持，超級電視將成為球迷觀看中超比賽的最佳選擇——最次也要在樂視官網(wǎng)點播比賽。目前樂視超級電視的市場存量已超過500萬臺。這樣一來，用戶就被鎖進了樂視的全生態(tài)平臺，成了大生態(tài)體系的一員，成為樂視終端其他產(chǎn)品的潛在用戶，促進了超級電視的終端銷售。

因此，當(dāng)它買下中超兩年的版權(quán)之后，部分球迷的反應(yīng)是：“以后只能用樂視看比賽直播了。”這個終端壟斷的角色讓其在與對手的競爭中站到了更高的維度，并可以發(fā)動降維攻擊。相對于傳統(tǒng)的配置和價格大戰(zhàn)，樂視采取的是生態(tài)競爭，比對手領(lǐng)先了一個維度。

建立生態(tài)壁壘，鎖定用戶，讓配置和價格的競爭失去意義；

實現(xiàn)全渠道壟斷，你有的我也有，但我有的你沒有，讓對手感到“無能為力”。

我們可以看到，要做到令對手無能，你必須具有超前的市場眼光。以樂視為例，你要看到內(nèi)容與用戶之間潛在的與直接的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)并解構(gòu)他們的連接方式，然后去構(gòu)建這個獨一無二的內(nèi)容平臺。當(dāng)你成為唯一的視頻內(nèi)容服務(wù)商時，用戶就無可避免地被鎖定。這時對手正在使用的價格、配置或服務(wù)質(zhì)量的競爭便完全失去了價值，傳統(tǒng)的殺傷手段對你沒有威脅。由此，你占領(lǐng)了行業(yè)的制高點，也獲得了一個不可模仿也難以超越的新維度。