降維的關鍵，在于成為舊體系的破壞者，而不是被破壞者。破壞者在暗處，被破壞者在明處，這大大降低了后來者的趕超成本。

不論是雙方的強弱對比多么明顯，在進行降維攻擊時，起到關鍵作用的都是平臺——你選擇一個什么樣的競爭平臺，比你擁有哪些優(yōu)勢的產品更為要緊。打仗要有制空權，商業(yè)競爭就要有“平臺控制權”。

成功的顛覆和創(chuàng)舉，需要對競爭有超前的認識，要看到未來的維度，而不是著眼于今天的格局。要像扎克伯格那樣，對自己要做的事情獨具慧眼，對身處的環(huán)境和行業(yè)的未來有不一樣的認識，敢于和能夠建立全新的規(guī)則。競爭的結果通常不是靜態(tài)能力的高低決定的，而是取決于動態(tài)看待未來的能力。

07 破壞性創(chuàng)新

利用廣泛普及的新技術降低創(chuàng)新維度，拉低競爭門檻

寫下《創(chuàng)新者的窘境》的哈佛商學院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）對創(chuàng)新在今天的困境與出路有著清晰的認知。如何才能提高創(chuàng)新的成功率？克里斯坦森認為只有破壞性的創(chuàng)新才可以打破困境，在激烈的競爭中獲取更有把握的機會，否則就只能僵死在創(chuàng)新的停滯中。

他說：“創(chuàng)新有兩種類型，第一種是維持性的創(chuàng)新（Sustainins Innovation），即在現有的理念向市場提供更高品質的東西；第二種是破壞性創(chuàng)新（Disruptive Innovation），即擺脫現有理念的束縛，利用技術的進步突破舊的框架，用全新的創(chuàng)造顛覆市場結構，徹底完成產品和服務的升級，一舉占據產業(yè)鏈的頂端。”

從克里斯坦森的闡釋看，破壞性創(chuàng)新在本質上屬于一個“拆墻另建”的過程，所以也被稱作競爭者的“破壞性科技”，通過科技性的創(chuàng)新，打破競爭的僵局，讓市場向有利于自己的趨勢發(fā)展。它與主流的市場趨勢是相反的，對現有的市場態(tài)勢與競爭格局起到的作用是破壞性的，而且破壞威力極大。一旦破壞性創(chuàng)新大獲成功，一般的對手都很難抵擋。諾基亞、西門子等企業(yè)黯然退出手機領域的爭奪，就是由于無法應對后來者的破壞性創(chuàng)新。

實現破壞性創(chuàng)新的三個必備條件：

第一：由于新技術的廣泛發(fā)展，創(chuàng)新或應用某些產品和服務變得更加簡便和成本更低了。

第二：市場需要以較低的價格獲得性價比更高的產品和服務，哪怕質量略微降低。

第三：該項創(chuàng)新對市場現存者和格局的打擊是破壞性的，也是顛覆性的。

過去，破壞性創(chuàng)新已有眾多的先行者和成功案例。戴爾公司采用準時制（just-in-time）的方式生產電腦配件，大幅度降低倉儲費用，建立了行業(yè)的新規(guī)則，超越了競爭者，這是對生產流程的破壞性創(chuàng)新。索尼公司將原有卡帶錄放機的喇叭取掉，讓用戶把錄放機掛在腰上，再發(fā)明耳機，將微小的喇叭塞進耳朵，創(chuàng)造了那個時代的銷售神話。這是對產品的破壞性創(chuàng)新。Google公司瓦解了在線廣告領域，并且通過出售搜索結果旁邊的高度精準的文本廣告創(chuàng)造出新的收益渠道。這是對商業(yè)模式的破壞性創(chuàng)新，讓其在互聯(lián)網行業(yè)成為當之無愧的引領者。

競爭的關鍵是成為原有規(guī)則的“破壞者”

高盛公司的投資分析人員認為“破壞性創(chuàng)新”是大公司的黑洞，也是中小企業(yè)和追趕者實現超越的最有力的武器。它更多依賴于人的奇思妙想，對成本的侵占并不會達到傳統(tǒng)創(chuàng)新的天文數字，因此是資本實力弱小的創(chuàng)新者可以接受的。

克里斯坦森的研究也表明，在今天這個正在迅猛演變的商業(yè)世界中，通過破壞性創(chuàng)新來創(chuàng)建新業(yè)務成功概率要比通過維持性創(chuàng)新獲得的業(yè)務成功概率高10倍以上。維持性創(chuàng)新的做法看起來風險很小，人們走在一條明確可見的規(guī)定好的甬道上，但它的維持成本越來越高，回報率則越來越少，直至無路可走。破壞性創(chuàng)新就不同了，它的風險極大，然而一旦獲得成功，便意味著打開了一個新的無限開闊的市場，那里有無窮無盡的肥美的草原與獵物，而你是第一個進入的獵手。

在一次講座中我說：“降維的關鍵，在于成為舊體系的破壞者，而不是被破壞者。破壞者在暗處，被破壞者在明處，這大大降低了后來者的趕超成本。”

有人問：“破壞就是毀壞嗎，那和打家劫舍有什么區(qū)別？商場競爭還是得講規(guī)則的。”

這顯然是許多人對創(chuàng)新的誤解，也是對競爭和博弈的扭曲。逃避競爭與無力創(chuàng)新的人總喜歡“強調現有規(guī)則”。他們在潛意識中不斷暗示自己要依從規(guī)則行事，盡量學習超級成功者的優(yōu)點，接受強大對手的規(guī)則，放棄打破現有格局，以免承受不可控的風險——特別是重大的失敗。但實際上，破壞并不是毀壞，也不是像強盜一樣當一個不顧后果的拆墻派。在“破壞性創(chuàng)新”這個概念中，破壞固然重要，后面的創(chuàng)新才是重中之重。要成功地實施破壞性創(chuàng)新，你必須具有無比強烈的創(chuàng)新精神，要有改變世界、造福于市場的偉大志向。

在這次講座中，我還解釋了破壞性創(chuàng)新在不同市場階段中的針對性應用。比如在一個低級的成熟市場中，破壞性創(chuàng)新經常瞄準模式與產品，希望突破舊有的商業(yè)模式和落后設計的產品；而在一個競爭激烈的新市場中，破壞性創(chuàng)新則更多的是產品的簡易性與價格上的顛覆，以期用這些更富創(chuàng)新的細節(jié)擊敗強大的競爭對手。

有兩個問題是需要回答的：

①“在什么樣的市場環(huán)境中，領先者可以保持他的長盛不衰？”

答：在維持性創(chuàng)新的技術競爭環(huán)境中，領先者是無人能敵的。

②“在什么樣的市場環(huán)境中，領先者會輸給追趕者或新興企業(yè)？”

答：在破壞性創(chuàng)新的降維競爭環(huán)境中，領先者有很大的概率落敗。

為什么兩種不同的環(huán)境為領先的超級企業(yè)帶來了不同的競爭難度呢？因為大公司的邏輯就是“持續(xù)性技術”，持續(xù)性技術的競爭十分依靠一家公司的技術積累和過去的經驗。這是大公司的特長，小公司無法對抗。小體量的追趕者的機會只有破壞性的創(chuàng)新，打破原有的維度，創(chuàng)造新的維度，這恰恰是大公司的盲區(qū)。

就是說，我們要知道不同對手的弱點：小企業(yè)的軟肋是資金、經驗、人才厚度、產業(yè)鏈條，大公司的缺陷則是它強大的由持續(xù)性技術支撐的“邏輯自洽體系”。小企業(yè)想戰(zhàn)勝大公司，只有破壞性創(chuàng)新一個途徑。

在商業(yè)競爭的格局中，我們會看到一個由低維到高維的邏輯關系：

低維：把成熟的產品和成熟的技術賣給主流客戶。

高維：把新產品、新技術賣給一個新興的市場。

在低維，企業(yè)的主場是“持續(xù)性技術”和“維持性創(chuàng)新”，維持穩(wěn)定是有利的。而在高維，企業(yè)的主場是“破壞性創(chuàng)新”和“顛覆式重建”，打破穩(wěn)定才是有利的。維持性創(chuàng)新是改良，破壞性創(chuàng)新是顛覆，是改變維度攻擊競爭者。

中國在清朝末年的變法為何不可能成功？因為走的正是改良之路。在與列強的競爭中，弱小的清朝靠改良是沒有出路的，改良實現不了變維。不能變維，清朝就只會被列強永遠壓制，因為那是列強適應的維度，是屬于它們的規(guī)則和主場。只有破壞性創(chuàng)新——另建維度才有可能改變命運。

破壞性創(chuàng)新有多重要？我常對前來進行融資咨詢的創(chuàng)業(yè)者說，當你們有一份“想起來就激動得失眠”的商業(yè)計劃，這時最該干的事情并不是四處找錢，而是拿出至少3個月跟潛在的競爭者做一次全面的對比，看看你所提供的產品、服務及你所推出的經營模式是否有機會在競爭者的優(yōu)勢范圍之外創(chuàng)建一個“新的戰(zhàn)場”，而不是跑到那些成功企業(yè)的院子里跟它們火并。前者就是破壞性創(chuàng)新，它可以帶來機會。后者是蕭規(guī)曹隨，它基本上沒有成功的可能性，投資機構也不會給你一毛錢。

要在強大對手的邊界之外開辟新的市場，建立新的規(guī)則，推出全新的產品。然后，用你的新模式、新服務和新產品讓對手“自然淘汰”，不是你用力打倒了它們，而是它們因無力突破創(chuàng)新的困境自己倒下。這是上帝恩賜給小企業(yè)的唯一機會。

持續(xù)的“破壞性創(chuàng)新”

持續(xù)的“破壞性創(chuàng)新”類似于柔道。360的周鴻祎幾年前講過一個故事。他說，一個人怎么才能打敗一只大鱷魚？在水里抱著打肯定是打不過的。但是，你把鱷魚引到樹上，即便是一只力氣最小的猴子也能收拾它。這就是找到對方最薄弱的環(huán)節(jié)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢來以小搏大。當對方用缺點跟你的優(yōu)點打時，它的維度就被降低了，從三維被二維化，甚至一維化，空有實力卻發(fā)揮不出來。

小公司要在互聯(lián)網時代打敗大企業(yè)，從畏懼競爭變得喜歡競爭，只能靠重建規(guī)則來顛覆市場，而不是靠順從規(guī)則進行產品改良。360公司一舉擊垮了眾多行業(yè)巨頭，倚仗的便是破壞性及顛覆性的創(chuàng)新，并且是對對手持續(xù)的打擊。在當年，360的免費戰(zhàn)略對電腦殺毒行業(yè)的舊規(guī)則和傳統(tǒng)模式構成了破壞性的打擊，然后使用免費的維度創(chuàng)造了自己的主場。

建立在“延續(xù)傳統(tǒng)”基礎上的“維持性創(chuàng)新”采取的是持續(xù)性的技術競爭，兩軍對陣，一板一眼，循規(guī)蹈矩（規(guī)矩本來就是它建立的），如同相撲比賽，依托絕對的力量取勝。所以在技術競爭的維度，力量弱的小企業(yè)必敗無疑，無法跟大企業(yè)相比，這是強者的主場。如果你進入它的維度，大企業(yè)做什么，你就跟著做什么，結局不是破產，就是被吞并。因為在這個維度，大企業(yè)比你更有效率，也更有執(zhí)行力——他們可以用不計成本的規(guī)模優(yōu)勢覆蓋你。但在破壞性創(chuàng)新的維度，情況便截然不同。個子小、力量弱的公司繞過正面，去做跟大企業(yè)不一樣的事情，就可以用新的維度顛覆它的領地。

大公司喜歡的“維持性創(chuàng)新”與持續(xù)性的“技術競爭”有兩個特征：

第一：對既有的產品性能持續(xù)性地改善，把產品作為一個系列經營，爭取越做越好。如果一個產品沒有被市場淘汰，就不會冒險推出全新的產品。

第二：客戶需要什么產品，就專注地做什么產品，憑借技術的進步、宣傳的改進和無限的產量滿足市場膨脹的需求。

傳統(tǒng)的競爭中，持續(xù)性的技術競爭有多大的優(yōu)勢呢？有一個公式可以計算：1.01 365=37.8。根據這個公式，技術每天進步1%，一年之后就會變成37.8倍。與此相反的是另一個公式：0.99 365=0.03。如果每天退步1%，那么一年后就變成了零。維持技術進步的回報是非常可觀的，但這要求企業(yè)有雄厚的實力——研發(fā)團隊、資金實力和市場的渠道能力，這些環(huán)節(jié)都必須面面俱到。大企業(yè)一旦開發(fā)出了系列化的產品（例如蘋果的系列產品），就會采用持續(xù)性的技術進步（維持性的創(chuàng)新）滿足市場進一步的需求，把市場填滿。

為了保持領先地位，大企業(yè)要做的還有很多，研發(fā)部門需要努力開發(fā)具有更強競爭力的產品，讓創(chuàng)新來得更加深入。這時就出現了問題：

由于現有產品覆蓋了市場較大的份額，帶來的利潤足夠多，企業(yè)的創(chuàng)新動力不可避免地下降。決策者更愿意維持現有的趨勢，他們不想冒險，不想承擔創(chuàng)新失敗的責任。

企業(yè)對傳統(tǒng)機制的自信，讓他們在經營管理的過程中逐漸變成頑固的保守派，“傳統(tǒng)”和“價值觀”是革新者不敢觸碰的禁區(qū)。

隨著競爭者越來越多，競相參與更高性能、更高利潤市場的爭奪，他們執(zhí)著地關注高端市場，不斷地提高產品的性能，實際上已經遠遠地超出了用戶的真正需求。舊的做法這時已失去意義，但他們并沒有意識到。

因此，無論大企業(yè)還是小公司，要在競爭中獲取長久的優(yōu)勢，能否成功地進行破壞性創(chuàng)新都是不可回避的一次考試。縱觀人類的商業(yè)史我們會發(fā)現，雖然破壞性創(chuàng)新的現象最初只是發(fā)生于遠離主流市場的小型市場或邊緣地帶，但是它一旦證明是可行的，必然像核爆一樣席卷整個市場，在極短的時間內就可以把主流市場的成熟產品淘汰出去，甚至會徹底顛覆一個時代，同時開啟新的時代。

一百多年前，當第一輛火車噴著濃濃的黑煙，發(fā)出怪叫，并咣咣地在鐵軌上開始奔跑時，半個英國的人都嚇壞了。那時交通行業(yè)的精英都在研究如何讓馬車更漂亮和跑得更快，但是礦山技師德里維斯克利用瓦特的蒸汽機造出了世界上的第一輛蒸汽機車。幾十年后，馬車就退出了市場。可以說，這是破壞性創(chuàng)新的產物——火車對維持性創(chuàng)新的產物——馬車的決定性勝利。幾乎在同一時期，電的發(fā)明和廣泛使用淘汰了煤油在家庭中的應用，也成就了摩根財團在美國的崛起。上世紀八九十年代，比爾·蓋茨的微軟用視窗系統(tǒng)開啟了全球個人電腦的時代，而下一個將再次用破壞性創(chuàng)新的偉大發(fā)現改變人類社會的也許會是“人工智能”。這些對傳統(tǒng)格局給予毀滅性的降維打擊的“產品”，都不是維持性創(chuàng)新的產物。

在開展破壞性創(chuàng)新時，我們必須實現的目標是：

①我們并不追求提高原有的主流觀念所認可的指標，但一定要創(chuàng)造新的特性。

②應該達到的標準最起碼是更方便、更簡單、更便宜、更小或者更容易操作，實現一條顛覆舊規(guī)則、舊指標的通道。

③新的創(chuàng)造應該可以促使市場淘汰過去主流的東西，比如手機的出現讓BP機成了歷史，它必須具備充足的、實用的替代性。

有一點很容易理解——破壞性創(chuàng)新通常不是在原有主要競爭對手重要的產品性能或商業(yè)維度上進行競爭，而是開辟新的戰(zhàn)場——即雖然對手在優(yōu)勢領域仍然無比強大，我不可能與之相比，但這不影響我與它展開競爭，因為我進入了一個新的維度，創(chuàng)造出了新的應用、服務。和對手比起來，我提供的東西不僅更便宜、更方便、更簡單，而且人們更容易接受，它同時代表商業(yè)審美和消費觀的進步。

克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中有一個重要的一個研究對象：電腦的硬盤行業(yè)。他針對這個行業(yè)的分析來說明了“為何大企業(yè)不喜歡進行持續(xù)的破壞性創(chuàng)新”的問題。理由是，大企業(yè)在歷史上的不同時期，運用持續(xù)性的技術競爭（維持性創(chuàng)新）取得成功的比率是100%，也就是它們可以僅靠維持傳統(tǒng)機制就能零風險地獲得繼續(xù)的成功。所以，對大企業(yè)而言，他們努力建設更高的經營維度，涉及龐雜的領域和環(huán)節(jié)，只為了保證這種技術競爭的優(yōu)勢能維持下去。

他說：“從1976年到1995年，在這20年的時間內，磁盤驅動器領域（硬盤）持續(xù)性的技術創(chuàng)新出現了111次，而破壞性的創(chuàng)新只間斷地出現了5次。這說明人類生活當中絕大多數的創(chuàng)新都很清楚地屬于持續(xù)性的技術創(chuàng)新，也是企業(yè)對技術研發(fā)采取的維持性的舉措，是對市場的溫和回應，而破壞性創(chuàng)新則非常少。并且對大企業(yè)而言，這5次破壞性創(chuàng)新的結果也不太理想。”

在大企業(yè)的決策與研發(fā)機構看來，這個數據足以讓他們放棄冒險的想法，轉而尋求用穩(wěn)妥的方略保持競爭的優(yōu)勢。微軟公司增強現實眼鏡HoloLens的項目主管亞歷克斯·吉普曼對我說：

“市場是變化莫測的，每天都有幾百萬個新項目失敗。即便我在開發(fā)虛擬眼鏡這樣的對投影領域具有顛覆性影響的產品，也仍然會向下屬重復強調尊重經驗的重要性。持續(xù)性的技術創(chuàng)新對微軟是非常重要的，沒有人可以挑戰(zhàn)。我們絕大部分時間都在進行這種技術創(chuàng)新和應用到新的設計上，也就是人們常說的‘微創(chuàng)新’。”

可是，事實是什么呢？

有一點是吉普曼不清楚的，克里斯坦森嘆息大企業(yè)的傳統(tǒng)是如此堅固，以至于他們寧愿在保守中走向慢性死亡，也不想改變企業(yè)的歷史。他要否定的不是破壞性創(chuàng)新成功的概率之低，而是告訴我們——創(chuàng)新者之所以陷入窘境，是由于他們愛上了持續(xù)性的技術創(chuàng)新，這是由大企業(yè)的基因決定的。

破壞性創(chuàng)新出現的次數很少，但它的影響總是致命的。它是小公司在競爭中贏得比賽的唯一機會，也是對持續(xù)性技術創(chuàng)新的超越，而不是對它的否定或者放棄。它是建立新維度，而不是對原維度的徹底拋棄。

問題在于“創(chuàng)新者的動力”

關于創(chuàng)新之于競爭的作用，15年前，我還在華盛頓工作時說過這樣一段話：“我發(fā)現商學院培養(yǎng)了很多出口成章的商業(yè)人才。他們記下了所有的商業(yè)史，隨時可以說出任何一家成功企業(yè)的發(fā)跡過程，但這幫人的思維不能學有所用。為什么？因為商學院教出來的學生所記住的經驗是過去100年的，是案例性的，而非探索性的。他們習慣于坐在辦公室研究如何將某些傳統(tǒng)發(fā)揚光大，卻忘了顛覆式創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新對改變未來的格局是多么必要。這些寶貴的常識，商學院從不教授。”

我至今都認為這段話是非常的重要，后來我在高盛的幫助下開了第一家公司。我們對企業(yè)的管理層出售思維產品；我們希望創(chuàng)新管理與逆向思維可以同步融入企業(yè)決策的機制；我們從不針對持續(xù)性的思維和競爭技術，但傳授一些必要的運用成熟技術進行破壞性創(chuàng)新的方法。

如果有一種時刻讓企業(yè)的決策者覺得應該展開破壞性的創(chuàng)新，那么一定是企業(yè)即將關門的最后一天。但這時已經為時已晚，不是嗎？創(chuàng)新者的動力不能總是在最危急的時刻才被重新點燃，這是本書的目的之一。

如何激發(fā)與管理破壞性創(chuàng)新？我們要做的第一件事是讓警鐘長鳴。否則，“長江后浪推前浪，后浪死在沙灘上。”克里斯坦森總結說：“大企業(yè)的競爭困境從來不是管理出了問題，是破壞性的創(chuàng)新不足。”采取破壞性戰(zhàn)略、進行顛覆式的創(chuàng)新，對于小企業(yè)和個人而言是非常輕松的決定，但對大企業(yè)卻是一個痛苦的過程。他們的歷史包袱太重了。

08 平臺創(chuàng)新

平臺創(chuàng)新和產品創(chuàng)新的博弈，你會發(fā)現是前者笑到了最后

創(chuàng)新作為一種基本的商業(yè)行為，它具體的表現形式是多種多樣的，涉及我們和企業(yè)的方方面面。在不同的歷史階段，創(chuàng)新的載體也大有不同。比如，10年之前，是產品創(chuàng)新推動競爭的時代；但從10年前開始，競爭已經逐漸演變成了平臺的創(chuàng)新和博弈。

人類歷史上所有已發(fā)生過的戰(zhàn)爭都在告訴我們，發(fā)展新的平臺比單一的產品創(chuàng)新更為重要。一個非常明顯的例證是，從第二次世界大戰(zhàn)開始，對敵對一方的降維攻擊便始終是大規(guī)模戰(zhàn)爭中的重點表現形式。一方面是從高維向低維的降維，另一方面是利用主場優(yōu)勢將敵方拉入低維的降維。這兩種降維的方式都為了同一個目的，起到了同樣的作用：令對方無能而自己為所欲為。

地面+水面部隊可以看作是二維的軍事工具。在二維中能夠采用的大多數戰(zhàn)術，無非就是迂回包抄、正面突擊、陣地防御或打打埋伏等，難以擺脫地理環(huán)境和空間距離的天然限制。地面的行軍就是在一個二維的平面蜿蜒前進，時間久，效率慢。但是有了空軍、衛(wèi)星等飛行器以后，戰(zhàn)爭的形態(tài)發(fā)生了根本性的變化，因為從地面到空中，意味著三維的戰(zhàn)場出現了。

衛(wèi)星、無人機和偵察機從幾千米到一百公里的高空搜集信息，拍攝情報，戰(zhàn)場被完全透明化，地面部隊無能為力；轟炸機從高空扔炸彈，空投部隊，跨越地理空間打擊你的縱深目標，過去的時間和地理優(yōu)勢不存在了。

所以降維體現在現代戰(zhàn)爭中，當強打弱時，就是用先進的戰(zhàn)爭平臺搶奪制空權，從一個更高的維度向低維“降維打擊”，隨便炸你的機場、指揮中心、發(fā)電站、工廠，而你只能在地面二維的空間反擊。我的飛機隨心所欲地飛，我在三維對你的二維作戰(zhàn)，制空權全部掌握在我的手中，那么就是我為刀俎，你為魚肉。

當弱打強時，降維攻擊如何實施呢？二戰(zhàn)以后有兩個著名的戰(zhàn)例，一個是越南戰(zhàn)爭，越南人靈活地運用叢林作戰(zhàn)，抵消了美軍的空中優(yōu)勢，將美軍從高維拉入低維，陷入越戰(zhàn)的泥潭，最后不得不失落地撤軍；一個是阿富汗戰(zhàn)爭，擁有強大的裝甲部隊和空中打擊力量的蘇聯(lián)人在阿富汗陷入了“沙漠和山谷游擊戰(zhàn)”的陷阱，阿富汗游擊隊化整為零，將戰(zhàn)爭拉入了一個拼人命、拼時間、拼意志的最低維度。戰(zhàn)爭曠日持久，蘇軍也只好罷手。這場戰(zhàn)爭還間接加快了蘇聯(lián)的解體。

不論是雙方的強弱對比多么明顯，在進行降維攻擊時，起到關鍵作用的都是平臺——你選擇一個什么樣的競爭平臺，比你擁有哪些優(yōu)勢的產品更為要緊。打仗要有制空權，商業(yè)競爭就要有“制平臺權”。你只要掌握了一個富有創(chuàng)新能力的平臺，就等于控制了產品的流通渠道，便有充足的能力去壓制對手。

平臺降維的本質

在《三體》中還有一個設定，就是上面我們講到的：由弱打強如何實施降維攻擊——通過低維化自己再把平臺轉化為一個低維的舞臺去打擊對手。高維的生物在低維無法生存，這就是本書一開始就提到的“老鼠戰(zhàn)略”。面對來自高維的對手，你沒有選擇，要么像老鼠一樣去贏，要么接受失敗和死亡。

總結起來，平臺降維有兩種模式：

第一：高維平臺對低維產品的覆蓋打擊。當產品可以依托一個高維平臺時，它所具有的市場能量是低維產品無法企及的。比如余額寶作為一款普通理財產品，就能對傳統(tǒng)的銀行業(yè)務造成巨大的沖擊，因為它依托支付寶平臺對銀行業(yè)務進行了一次降維攻擊。

第二：低維平臺對高維產品的降維打擊。為了抵擋高維產品的維度優(yōu)勢，低維平臺的做法是選擇并掌握戰(zhàn)場主動權，使競爭始終發(fā)生在自己的主場。在一個低維平臺中，高維產品水土不服，很難占據上風。前些年，山寨行業(yè)對優(yōu)質產品的聯(lián)合絞殺，不是人們想看到的，但它是低維平臺施展降維攻擊的“成功案例”。

在平臺模式下，平臺的創(chuàng)新是為了改變商業(yè)維度。高維平臺的降維可以覆蓋打擊整個低維市場，低維平臺的降維則可以精確打擊某一款高維產品。高維對低維具有絕對的觀測優(yōu)勢，但低維對高維則擁有絕對的接觸優(yōu)勢。低維的生存空間更大，對環(huán)境的適應力更強。所以我們進一步可以得出：大企業(yè)想提高競爭能力，重點應該放到平臺維度的擴充上，爭取自身的平臺優(yōu)勢更強，覆蓋面更廣；小企業(yè)則需要重點發(fā)展在低維環(huán)境中對某一款、幾款高維產品的打擊能力，爭取特定領域的市場空間。這是兩種不同模式的創(chuàng)新。

未來超出你的想象

在今天，我們去醫(yī)院看病仍然需要身體力行地去挨個完成不同的流程。要打電話、在網站掛號，約好時間去醫(yī)院取號，再到門診室排隊。等見到醫(yī)生，望聞問切，用設備做好檢查，他才能給你開藥，然后你還得拿著處方交費，再到售藥窗口排隊取藥。

從這個繁瑣的流程中你看到了什么？就是兩個字：平臺。我們的醫(yī)療技術與互聯(lián)網已經非常發(fā)達了，但它們可能還未成功地融合到一起，利用平臺模式把各自的優(yōu)勢融合起來。因此，非常好的醫(yī)療技術與有效的藥品未能發(fā)揮出百分之百的效能。這些好的產品處在一個低維空間。

“在未來，平臺創(chuàng)新的思路與模式是什么？”當我與菲格爾討論這個問題時，上述就醫(yī)的景象是我想到的第一個畫面。為什么在高維與低維的競爭中，在擁有精良醫(yī)生、先進設備與完善藥品的醫(yī)院的打擊下，三無小診所始終都有它們的立足之地，不能被徹底擊敗？原因就是醫(yī)院的各個部分處在一個缺乏整合的平臺中各自為戰(zhàn)，小診所卻依靠方便快捷的優(yōu)勢在一個低維平臺爭得了一席之地。

菲格爾說：“平臺模式就是升維布局，完成對產品的維度整合。平臺的創(chuàng)新是未來競爭的主流，誰擁有更高效的平臺，誰就有機會壟斷市場。”

2008年底，幾位志同道合的創(chuàng)業(yè)者在成都成立了四川執(zhí)象網絡有限公司。他們不是單純地做互聯(lián)網產品，而是利用互聯(lián)網+對醫(yī)療產業(yè)進行對接整合，創(chuàng)建“互聯(lián)網+醫(yī)療”的平臺模式，改變醫(yī)療和藥品流通行業(yè)的傳統(tǒng)運營思路。比如，這家公司與醫(yī)院合作搭建了數字口腔平臺，將線上專家、患者、線下診所、醫(yī)生、耗材及設備廠商等整個鏈條的相關資源進行有效整合，實現了口腔健康數字化管理，建立了全新的業(yè)務模式。

創(chuàng)始人兼公司CEO楊驍說，他從醫(yī)科大學畢業(yè)后，作為一位專業(yè)的醫(yī)學從業(yè)者，發(fā)現醫(yī)療行業(yè)存在許多痛點。其中很普遍的情況就是前面講到的，病人總是需要等待很長的時間、走過許多復雜的流程才能得到診療。各個環(huán)節(jié)封閉分散，從掛號到接診，從接診到治療拿藥，流通環(huán)節(jié)過多，病人花的錢不少，效果卻很差。

楊驍努力的方向，就是醫(yī)療行業(yè)的未來——這家公司將線上平臺與線下醫(yī)療服務與醫(yī)藥產品融合起來，比如推出了針對藥店服務的APP軟件，實現平臺預約拿藥，以及“互聯(lián)網+醫(yī)藥+媒體”的全渠道、一步到位式的醫(yī)療服務平臺，實質上搭建了一個高效的平臺。這樣不僅方便了患者掛號就醫(yī)，迅速與醫(yī)生對接，還節(jié)省了拿藥的時間和成本，同時提高了藥品行業(yè)的經營效率。平臺運行起來以后，他的公司迅速占據了市場，成為“互聯(lián)網+醫(yī)療”的開拓者之一。

電商的明天

平臺的創(chuàng)新會為我們帶來不一樣的電商，例如在傳統(tǒng)的線上超市、網絡店鋪之外，我們還將看到執(zhí)象網絡這樣的醫(yī)療服務電商加入競爭。有很多人問過我：“電商的明天是什么？”我的回答都是：從線上到線下。未來的新型電商一定是整合虛擬與實體服務的，否則將逐漸失去競爭力。

“電商購物”已成為最近十年的時代潮流，對中小企業(yè)者來說，似乎自己的商業(yè)計劃書中缺了“電商”兩個字便沒有吸引力，就很難獲得投資。不少人也誤認為，只要通過網絡下單、結算，委托快遞公司送貨上門，這就是完美的、流行的電商平臺，就可以去市場上攻城掠地了。但現實中執(zhí)著于此的人90%都輸得很慘，余下的9.99%也并沒有賺到多少錢。因為相同模式的企業(yè)太多了，所有人都在同一維度下競爭，利潤被壓到了最低點。

傳統(tǒng)的流程和模式鑄就了一個穩(wěn)定的平臺，人們早就熟悉了現今的電商規(guī)則，這些做法用來銷售一般的消費品是完全可行的——雖然利潤空間很小，但如果你資金實力雄厚，營銷手段高超，仍然有機會在殘酷的競爭中殺出重圍，在同維度的廝殺中擊敗對手。不過，對于有宏圖大志的企業(yè)卻是不能接受的。

要改善競爭的處境，就必須調整思路——從現在起，不能再盯著某幾件單一的產品，而是著力于升級自己的平臺，用平臺的革新超越傳統(tǒng)的維度，再反過來對對手實施降維打擊策略。這是從根本上贏取未來的正確做法。

09 競爭的末日？

失敗者追求競爭，成功者追求壟斷

《從0到1》的作者彼得·蒂爾（Peter Thiel）在書中向人們闡述了他的商業(yè)哲學——所有幸福的公司都是一樣的，他們都與眾不同；所有不幸福的公司也都是一樣的，他們都無法擺脫同一個詛咒，那就是競爭。

他認為，競爭是留給失敗者的，因為失敗者太過于沉迷競爭或者著急確認一種身份，從而在競爭中迷失自我。當競爭成為最重要的追求后，人們就不知道如何尋找更有價值的東西。這是否定了競爭的積極意義？不，他是告誡人們，有時候贏得競爭的結果未必就是理想的，追求競爭的理念本身就是落后的，這不再是強者的商業(yè)環(huán)境所能容忍的。

彼得·蒂爾被譽為硅谷的天使、投資界的思想家。和菲格爾一樣，他在創(chuàng)投領域是絕對的行家，對企業(yè)的潛質有著冷靜、敏銳與凌厲的判斷。1998年，他創(chuàng)辦了著名的PayPal，同時他也是Facebook和谷歌最早的投資人之一；他還投資了社交網站Linkedin、全球餐飲分享網站Yelp和旅行租賃網站Airbnb，幾乎每次投資都大獲成功。

在漫長的投資生涯中，彼得·蒂爾最大的感悟只有一點：成功的公司一定要實現壟斷，讓自己不可替代。但是壟斷談何容易？壟斷者沒有好名聲，歷史上企圖壟斷的人總是臭名昭著。比如洛克菲勒、摩根、卡內基還有比爾·蓋茨，他們都有一個壟斷的夢想，但無一例外遭致失敗。但這不影響蒂爾對壟斷的青睞，他將壟斷定義為“競爭的終結武器”。你想獲得完全的勝利？就一定要讓自己與眾不同，避免茫茫而無法結束的競爭。

蒂爾舉例說：“美國有很多的航空公司都存在競爭，他們每天殺得你死我活，但谷歌卻只有一家。前者是競爭，后者是壟斷。”他又強調道，所有成功的企業(yè)都是不同的，成功者必須具有獨特的內質。壟斷企業(yè)的道德問題不是我們指責的對象，值得討論的是如何做到這一點。

例如谷歌，就是蒂爾眼中“壟斷企業(yè)”的典范。谷歌供給消費者的產品是其他對手無法提供的。這是一個獨一無二的維度，足以打敗所有的競爭者。在網絡搜索領域，谷歌老早便干掉了雅虎和微軟，除了無法在中國市場擊敗百度，谷歌在全世界贏得了一切，無人能敵。這是競爭的末日，同時是谷歌在中國市場之外“降維覆蓋”的勝利。

所以，只有失敗者才愿意追求競爭。降維攻擊的最終目的是消除競爭，實現自己的“一家獨大”，就像歌者文明用二向箔將一片三維空間全部二維化一樣。沒有對手，才是競爭的勝利。

都在做相似的事情，為何你失敗了？

實現從競爭到壟斷的降維，并不是明目張膽地喊給對手聽的一種商業(yè)模式，而是一種隱蔽的顛覆式創(chuàng)新的行為。健康的壟斷對用戶必須是有利的。看起來，我們和競爭對手都在做相同或者相似的事情，實際上卻有著根本的區(qū)別。顛覆式的創(chuàng)新很難提前識別，它總是需要等到效果顯現，99%的人才恍然大悟，認識到勝利者的偉大。

當蘋果手機開始引領市場時，人們驚訝地說：“原來手機還可以這樣設計！”每一個部件都是已經存在的東西，但喬布斯把它們組合起來，就創(chuàng)造了一款全新的手機。

當谷歌的搜索引擎風靡全球時，積聚超過10億用戶。這時人們發(fā)現：“原來在線檢索還可以這么玩？”谷歌的界面和功能設計為搜索網站建立了不可超越的規(guī)則，它終結了競爭。

當Facebook成為人手一個賬號的社交工具時，人們也會不可思議地感嘆：“這么多的社交平臺，為何就是臉書贏了？”Facebook在扎克伯格的堅持下拒絕了雅虎的收購，然后超越了對手。

無論是谷歌還是Facebook，不管是蘋果還是微軟，他們都不是第一個打出搜索引擎、設計社交網絡、發(fā)明智能手機、開發(fā)個人電腦操作系統(tǒng)的公司。在同一時期，有大量的競爭者都在做同樣的事情，為何結果是他們贏了呢？你和許多人同時做的工作，為何最后你是失敗者，別人是大贏家？

成功的顛覆和創(chuàng)舉，需要對競爭有超前的認識，要看到未來的維度，而不是著眼于今天的格局。要像扎克伯格那樣，對自己要做的事情獨具慧眼，對身處的環(huán)境和行業(yè)的未來有不一樣的認識，敢于和能夠建立全新的規(guī)則。競爭的結果通常不是靜態(tài)能力的高低決定的，而是取決于動態(tài)看待未來的能力。

比如，和其他社交平臺一樣，Facebook也是社交網絡的一種，形式上沒什么稀奇的。但是Facebook是一個真正能夠把人們的真實身份和朋友非常緊密地連接在一起的網絡，這個創(chuàng)新是獨特的，別人沒有做到。前幾年，它僅是哈佛大學校園內的一個社交網站，用戶是一些學生，投資者對它的市場前景缺乏判斷，不清楚它在未來有多大的成長空間。直到Facebook開放給了社會公眾，人們才發(fā)現它的價值。

在此之前，投資者對Facebook有很多系統(tǒng)性的偏見：“能不能賺錢，有沒有成長的機會？”這些充滿短視的懷疑阻礙了他們發(fā)現這家偉大公司的價值。正是基于這樣的固執(zhí)的偏見，這些投資者沒有懸念地輸掉了競賽，他們未能從Facebook的成長中獲利。

通過獨一無二的顛覆式創(chuàng)新，Facebook實現了對社交平臺新價值、新市場的牢固的壟斷。扎克伯格使用了降維打擊的武器，他讓自己的企業(yè)避免了艱苦的肉搏戰(zhàn)，而是在競爭一開始，就用降維秒殺了那些和自己做類似事情的對手。

從競爭到壟斷

在追求壟斷的過程中，降維沒有《三體》中形容得那么簡單。我們的“二向箔”在哪里？對一個公司而言，即便能創(chuàng)造行業(yè)內最大的價值仍遠遠不夠，最賺錢的公司未必最值錢，除非它對行業(yè)有超前的領導力，同時需要有能力將產出的價值轉化為整個行業(yè)的價值。

這意味著，我們對行業(yè)的選擇可能比本身的競爭力更關鍵。你進入了一個賺錢的行業(yè)，但對你而言卻可能是一件糟糕的事情。因為你面臨的競爭是空前激烈的，競爭在這個行業(yè)已達到白熱化，沒有誰可以具備壟斷的能力，也沒有誰能夠在成本控制上有絕對的優(yōu)勢。

有一次我和菲格爾在北京后海附近的一條街道上吃飯。這條路上的餐館有十分豐富的特色，日韓菜系，法國菜，傳統(tǒng)的中國菜，巴西餐廳等。我們最想吃的當然是中餐，但還有更多具體的選擇，魯菜還是粵菜？湘菜還是川菜？吃水煮魚還是牛腩？是路邊攤，還是上檔次的餐廳？是安靜的包間，還是坐在熱鬧大廳一個靠窗的位置？這里應有盡有，滿足你所有的選擇，是一個豐盛的市場。

于是你看到了，這條街道的餐飲業(yè)的競爭是如此激烈，人流量很大，每個餐館都在賺錢，但沒有一家有機會做到壟斷的地位，也沒有誰能降維KO對手——這是不可能實現的目標。假如我和菲格爾離開這條路，朝著東邊地鐵站的方向走。過了地鐵站再步行50米，就會看到一條燈光昏暗的胡同。拐進胡同再走30米，就是一個人們散步和在路邊攤購物的小夜市。在夜市的盡頭，零零散散有幾家餐廳。其中一家餐廳的生意最紅火，其他幾家則沒什么人光顧。

我們也經常去最賺錢的這家餐廳吃飯，幾次和他們的經理交流，觀察討論他們的經營方式。我發(fā)現他們有更少的員工，更簡陋的裝修，更高的價格，但和這條路上的競爭對手相比，生意卻比所有對手加起來更紅火。它一家的盈利估計就超過了旁邊三、四家餐廳。

競爭就是這么現實，一個火暴的市場難以形成壟斷，市場的分類越細化，分工越復雜，競爭的難度就越大，而壟斷也是遙不可及的夢想。即便像蘋果、微軟這樣的企業(yè)也很難在它的行業(yè)中實現壟斷。但一個相對安靜的市場則容易實現一家獨大，就像思科和西門子曾經做到的那樣。

想通過迅速介入一個火暴的市場創(chuàng)造一個最賺錢的事業(yè)是非常艱難的。也許你認為自己能生產某些獨特的產品，具有與眾不同的優(yōu)勢，但如果忽視了市場本身的特點，你的企業(yè)不要說做到最好，就是活下去也是一件難事。除非你像這家餐廳一樣，可以發(fā)現一個特別的市場，找到一個特殊的位置。

只有在特別的市場，我們才有可能獲得最大的“轉化價值為利潤”的能力，并在轉化的過程中實現降維——要么建立完整的產業(yè)鏈，實現升維布局；要么提供某些不可替代的產品。比如說，彼得·蒂爾在他的書中提到了谷歌與美國航空公司對比的案例。航空業(yè)的競爭十分激烈，對基礎設施和技術設備的要求也很高，它們有龐大的機構，數萬名雇員，幾百架飛機，每天數十個航班。各大航空公司每年要運輸成千上萬的乘客，創(chuàng)造上千億美元的銷售額，但最后的利潤卻相對較少，平均一張機票的利潤不到1/200。

但是谷歌呢？

蒂爾說：“相比航空公司，谷歌創(chuàng)造的價值不大。2012年，谷歌的年收入是500億美元，美國的航空業(yè)是1，600億美元，雙方的對比是1∶3。但谷歌的利潤占比卻高達21%，它將1/5的收入轉化成了公司利潤，比整個航空業(yè)的利潤率高出了100倍。因此，谷歌的市值是美國所有航空公司總市值的3倍。它轉化價值的能力保證了它具有壟斷的資本。”

一個可以降維的市場（谷歌的平臺優(yōu)勢與創(chuàng)新能力使它從容地運用降維打擊對手，從21世紀開始，谷歌在搜索領域就已經沒有對手了），我們創(chuàng)造更少的價值就能夠獲得最大的回報。這是從競爭走向壟斷的必經途徑，是讓你變得“獨一無二”的不二法門。

創(chuàng)業(yè)者在競爭中最容易犯的錯誤是什么？

①總是容易低估市場競爭的難度，以為自己可以很快占領整個市場。

我發(fā)現幾乎所有的初創(chuàng)公司都犯過這個錯誤。創(chuàng)業(yè)者想到一個點子、寫好計劃書后，很難抵擋內心的誘惑：“市場是賺錢的，競爭并不激烈，至少我可以擺平。”他們給企業(yè)做出的市場定位比較狹窄，錯誤地認為自己在這個有限的市場中可以迅速地充滿整個空間，把潛在的對手踢出去。可是結果呢？用我常說的一句話回答就是：“樂觀是企業(yè)家的安樂劑。”聽起來樂觀的市場前景，結局總是讓人失望的。

②沒有來得及認清市場的真正價值，就錯誤地做好了未來的規(guī)劃。

成功的前提是我們所定義的這個市場是真正具有價值的——就企業(yè)所處的維度而言，你已充分了解到相關市場的一切信息，為此做好了準備。例如在餐飲業(yè)，你考慮到了附近所有口味的餐館，甚至把北京、上海或深圳周邊城市（100公里生活圈）的餐館市場也納入進來，做了綜合分析。你發(fā)現并在市場中開辟了一塊富饒的土壤，那你就有可能贏。

上面的這個問題是一項艱難的課題，企業(yè)家在事業(yè)的前幾年很可能夜不能寐，時時思考其中的危險。如果找不到市場的價值，同時你又是一個極度樂觀的人，可能僅用幾天時間便做好了未來的規(guī)劃——直覺告訴我這么做會成功，因為我是一個特殊的例子，我必有好運！在自我麻醉的禱告中，你失去了逆向思考與辯證分析的能力。你有沒有想過自己的企業(yè)很可能和別人一樣，也是曇花一現呢？你沒有，所以你既不可能贏得競爭，也不可能成功地壟斷某一個特殊的領域。

變化的世界，競爭在終結

盈利是競爭的目的，但不是競爭的全部。一個成功實現壟斷的企業(yè)意味著它完全掌握了對行業(yè)內的對手隨時覆蓋攻擊的能力。它有更高的維度，同時還可以降維生存。其他對手或者服從于它的分工，或者被它擠到市場的邊緣地帶。壟斷總是“不幸”的事件，但壟斷也讓大企業(yè)有能力思考利潤之外的問題，比如社會公益和對未來非常重要但暫時不賺錢的研究——壟斷者通常承擔了部分公益職能，它會考慮長遠的將來。

不過，這個世界是不斷變化的，競爭在趨向于終結，但壟斷者除了道德?lián)p失外，也并非沒有任何經營的危險。相反，壟斷者需要承擔長期的“創(chuàng)新不力”的風險。由于掌握了主要的市場，攫取了大部分用戶，成功的大企業(yè)更喜歡維持性的創(chuàng)新，“壟斷帝國”的列車借助慣性向前高速行駛，而不是顛覆性的革新。它們希望世界永遠不變，客觀上也會逐漸形成這樣的意識。它們不必擔心跟任何人競爭，并拿出了更多的維度去關注員工的福利、現有市場的維持、產品的價值觀以及產業(yè)鏈的擴充等，這么做當然會導致一系列的問題：

在靜態(tài)的不變的市場中，壟斷者無意識地讓自己變成了“收租客”。它有玩價格游戲獲得暴利的沖動，忽視了產品的持續(xù)創(chuàng)新。但市場的本質卻是變化的，追趕者在一刻不停地試圖顛覆秩序，他們早晚可以創(chuàng)造出更新、更好的東西。這只是時間問題。

壟斷者雖然也會渴求進步和創(chuàng)新，并有充足的資金投入到創(chuàng)新中，但強大的慣性體制總會阻止他們這么做。蘋果公司龐大的現金儲備和對創(chuàng)新逐年減少的投入就是一個明證，巨大的利潤讓蘋果上下滿足于既有的成果和現存的機制，財務安全制度讓決策者變得亦步亦趨，總喜歡用長遠的樂觀預測掩飾市場上的消極信息。

彼得·蒂爾總結說：“主流經濟學家癡迷于市場競爭，并且認為競爭是一個理想的狀態(tài)。經濟學家天真地認為市場是平衡的，也是理想的，然而事實是這僅僅有利于他們分析，而不是客觀存在的現實。現實是，平衡在商業(yè)中意味著靜態(tài)，靜態(tài)意味著死亡。越是激烈競爭的行業(yè)，競爭就越難以達到平衡，你的對手虎視眈眈，每個人都想消滅競爭！”

如果要消滅競爭，應該努力的方向是什么？競爭的最后階段是資源大戰(zhàn)，還是創(chuàng)新的比拼？不是像洛克菲勒一樣控制稀缺的資源，也不是像思科、華為一樣掌握最多的專利，而是讓市場“多一個選擇”——人們只要多付一丁點錢，便可以在你這里買到更好的服務。這需要你保持永不枯竭的創(chuàng)新精神，時刻準備顛覆自己的過去，為市場提供別人做不到的事情。這是我們在任何競爭中獲勝的基本條件。