不為失敗找借口，只為成功找方法

我認為年輕人，在生命非常旺盛的時期，勇敢地走向國際市場，多經(jīng)風雨，多見世面，將受益匪淺。

——任正非

在會議上向領導匯報工作時，你會發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，那些順利完成任務的員工，沒有任何的借口；而那些沒有完成任務的員工，總是會有各種各樣的借口。有的說是資源太少，有的說是工作難度太大，有的說是他人沒有配合好，有的說是工作的環(huán)境不好，用這些借口來掩飾自己的失敗。他們從來不會主動從自己身上找原因，也不會主動尋找各種方法去努力完成目標。

如果借口成為一種習慣，那么每當遇到困難都會首先習慣性地抱怨，而不會主動思考解決的辦法，漸漸地就會失去信心，失敗也就越來越多。性格決定命運，當一個人習慣于抱怨時，他的未來已經(jīng)注定與成功無緣。沒有哪一個成功的人，是只會抱怨而不積極改變現(xiàn)狀的。

在華為，大多數(shù)員工不會為自己找借口，雖然很多工作真的很有難度。面對有難度的工作，華為人用科學的方法去分析、分解，然后制訂多套可行性的方案，最后堅定地一個個去完成。這也是面對一次又一次的危機，華為都能安全化解的原因。對于別人來說可能是致命的危險，但是對華為來說卻是一次機遇，解決了就又獲得了一次機會。

面對工作中的困難，華為人總是帶著自發(fā)的、主動的精神去發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題。一些華為的老員工，在多年的工作后，總結出兩點經(jīng)驗：第一，公司下達的任何工作任務，都是經(jīng)過科學分析后才下達的，所以沒有完成不了的任務；第二，方法總比問題多，有找借口的時間還不如去想解決問題的辦法。

華為一個海外項目正在沖刺階段時，突然因諸多問題被卡住了：分包商與工人的付款出現(xiàn)了問題；工人已經(jīng)連續(xù)幾周沒有好好休息，大家都很疲憊；機械設備也出現(xiàn)了問題，項目組之前租賃的機械設備已經(jīng)被運走了。工人也在收拾工具準備回家，但是項目交付的日期馬上就要到了，如果不能按時交付，那么前期所有的努力都白費了。

面對這樣的情況，項目組沒有抱怨，沒有給自己找借口，而是積極行動起來，想盡一切辦法去努力兌現(xiàn)對客戶的承諾。項目組的成員每個人負責一項，聯(lián)系機械設備的，確認本地分包商的，留住工人的。

但是，壞消息一個個傳來，“對不起，我們的機械手已經(jīng)回家了。”“不好意思，現(xiàn)在太晚了。”沒有機械設備，留下的工人也只能回家，不過還好那些工人同意只要機械設備到位，他們就會馬上回來。

但是機械設備到底在哪里呢？項目組的人和當?shù)氐娜A為員工，一起出動，發(fā)動所有能找到的資源，但是得到的答案都是“對不起”。時間過得真快，天已經(jīng)暗了下來。但是沒有人選擇放棄，他們繼續(xù)尋找機械設備。功夫不負有心人，終于在天快黑的時候，他們找到了機械設備。

夜幕降臨的時候，項目終于重新開始運作了。大家進行最后的搶通任務：測量、開挖、穿管、倒盤。經(jīng)過共同努力，華為人最后終于按時完成了任務，兌現(xiàn)了對客戶的承諾。

面對困難，華為員工首先想的是無論如何都要完成任務，正是因為這樣的信念，遇到問題時，他們會積極地想辦法，盡一切可能努力達到目標。

任何工作都存在著各種各樣的困難，如果只會一味地抱怨，一味地為自己找借口開脫，而不去想辦法克服困難，那么最后就什么事情也辦不好。在華為，從上到下，很少有人會找借口推脫，大家都是硬著頭皮去努力做。一段時間之后，會發(fā)現(xiàn)當初的那些困難都被克服了，當初覺得不可能完成的任務和目標也都一個個實現(xiàn)了。

一流的員工喜歡找方法，而末流的員工喜歡找借口。很多工作不是真的做不好，而是缺乏責任感。那些喜歡找借口的員工，總是回避問題，總是想辦法減輕自己要為失敗承擔的各種壓力。這樣的員工，又有幾個領導會喜歡呢？哪個領導會重用總把問題推出去的員工呢？領導喜歡那些能幫自己解決問題的員工，不是那些總得自己去救火的員工。

不要找任何借口，不給自己留下任何退路，不顧一切地去完成目標，一個人的潛力被最大限度地激發(fā)出來，從而發(fā)現(xiàn)原來自己也是可以創(chuàng)造奇跡的。用這樣的心態(tài)鼓舞自己，你會發(fā)現(xiàn)自己變得越來越優(yōu)秀，成功也在不遠處等著你。

拖延是執(zhí)行力的毒藥

時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。

——任正非

想利用業(yè)余時間給自己充充電，但是一直沒有付諸行動；想看一些資料來提高自己的專業(yè)技能，但是也沒有付諸行動；想去健身，鍛煉身體，但是還是沒有行動。一個人在頭腦中做了很多美好的計劃，但是最后一件都沒去做。沒有執(zhí)行的計劃，就是空想。我們中的很多人，喜歡嘴上說說，卻從來不付諸行動，最后錯失了良機。

1876年2月14日，貝爾和格雷在同一天向美國專利局遞交了電話的專利申請書，但是因為貝爾遞交的時間比格雷早了幾個小時，于是電話的專利權屬于了貝爾，而格雷最終失去了這個偉大的榮耀。更令人惋惜的是，其實格雷是最有機會獲得這項專利的，不過他在研究成功后并沒有立即申請，而是在家待了一段時間才去申請，結果錯失了這份殊榮。

因為拖延，現(xiàn)在提起電話的發(fā)明者，人們只記得貝爾，卻很少有人知道格雷。因為拖延，很多歷史被改寫，很多天才因為拖延變成了平庸的人。拖延讓人們的執(zhí)行力變得低效，讓人們變得越來越懶散，越來越?jīng)]有上進心。

有很多公司，在會議上大家會提出很多奇思妙想，會有很多出色且富有創(chuàng)意的規(guī)劃，有很多利于公司發(fā)展的制度，不過會議結束之后就不了了之，因為沒有人去執(zhí)行。好的想法再多，不執(zhí)行又有什么用呢？在企業(yè)中，拖延往往是阻礙計劃實施的最大隱患，是執(zhí)行力的毒藥。

通常計劃是有時效性的，只有在特定時間內，計劃實施后才能取得相應的效果。一件事情拖久后，大家都會失去最初的熱情，最后取得的效果也大打折扣。此外，拖延還會讓人猶豫不決，最后導致計劃流產(chǎn)。哈佛大學曾發(fā)現(xiàn)，超過80%的優(yōu)秀計劃和點子因為沒能及時實施，最終胎死腹中。

一家企業(yè)，如果員工做事拖拖拉拉，對于領導安排的工作也不好好執(zhí)行，那么這家企業(yè)的效率肯定低下，低效率會相應地增加企業(yè)的成本和風險，降低企業(yè)的競爭力。

華為一直努力避免這樣的情況出現(xiàn)。在華為，只要目標確定下來，所有人都不能拖延，要馬上去執(zhí)行。任正非說，在當今競爭激烈的時代，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚了，誰能更快地制訂科學的規(guī)劃，誰能更快地將規(guī)劃順利地執(zhí)行下去，誰就能掌握先機，獲得競爭的主動權和話語權。

華為一直崇尚西點軍校的做法。在西點軍校，只要教官規(guī)定了任務和動作，學員必須第一時間執(zhí)行下去，不能有一點拖延。所以在華為，只要上級下達任務，下級都會在第一時間付諸實踐，從不拖延。華為這種雷厲風行的作風，經(jīng)常把競爭對手打的措手不及。

華為超強的執(zhí)行力不僅表現(xiàn)在對外上，公司內部事情的處理，華為也堅持這樣的原則，并且任正非本人也堅持這一理念。

有一次，華為幾個年輕的財務人員在電梯里聊天，他們埋怨公司為什么不在研發(fā)基地設立一套賬務系統(tǒng)，這樣他們就不必再為結賬報銷的事情，在基地和總部兩頭跑而浪費大量的時間了。當時任正非就在電梯里，不過那幾個年輕人沒有注意到。幾天過后，研發(fā)基地就新建了一套賬務系統(tǒng)。

在華為，只要認定是對的事情，就要立即去做。這里沒有拖延，沒有借口，一切用結果去說話。我們怎么才能像華為人那樣，做事不再拖延而是馬上執(zhí)行呢？找到原因才能對癥下藥，具體而言，做事拖延有六種情況。

第一，當覺得一項任務不重要時，就會拖拖拉拉地去做。

解決辦法：如果這項任務真的不重要，那么就立刻取消它，不要一邊拖延一邊后悔，讓自己處在焦慮的邊緣。每個人的時間是有限的，只有合理分配時間，把亂糟糟的東西從日程表中清除，才能更加集中精力去做重要的事情。

第二，有的任務，自己做也能完成，但是自己不喜歡做，于是就一直拖著。

解決辦法：這時何不把任務委托給一個比自己更適合做、更樂意做的人呢？這樣雙方就都成了贏家。

第三，因為看不到完成這項任務有什么好處，所以才猶豫不決、拖拖拉拉。

解決辦法：從目標與理想的角度來分析這個任務，挖掘出拖延這項任務的潛在害處，這樣就會拿出干勁去完成這個任務了。

第四，一些完美主義者，做事情要盡善盡美，所以不愿匆忙開始。

解決辦法：允許不完美的存在。每個人不可能不犯任何錯誤，因此不必要求自己達到完美。

第五，有人容易頹廢，這個任務太難了，明天再做吧，明日復明日，一拖再拖。

解決辦法：把任務分成若干容易完成的小塊，化整為零，降低任務難度，每天盡可能多地完成任務。

第六，一些人的拖延已經(jīng)成了一種習慣。

解決辦法：對于這種人，只能重新訓練自己，用好習慣來取代拖延的壞習慣。每次在執(zhí)行任務之前，給自己定一個最后期限，然后努力地遵守，漸漸地，工作模式才會發(fā)生變化。

有人說，一個人的想法是0，執(zhí)行力是1，如果沒有1，那么0將永遠是0，只有有了執(zhí)行力1，才有可能從1到10，再到100。

很多時候，未來是平庸或者卓越，從一個人的行動中就能看出。不行動，夢想只是水中花、鏡中月；不執(zhí)行，目標只是空中閣樓。只有對目標堅決地執(zhí)行下去，才會有所收獲。

學會時間管理，打造高效執(zhí)行力

沒有執(zhí)行力，一切都是空談！

——任正非

企業(yè)的成功離不開員工的執(zhí)行力。員工的執(zhí)行力，就是指貫徹公司戰(zhàn)略意圖，嚴格按照公司的要求，完成預定目標的操作能力。執(zhí)行力是把企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)劃等轉化成為效益、成果的關鍵。執(zhí)行力包含了完成任務的意愿、能力和程度。就個人而言，執(zhí)行力就是把想做的事做成功的能力。

為什么很多公司都有偉大的戰(zhàn)略，但是只有少數(shù)公司才能成功？其實大多數(shù)企業(yè)就是失敗在缺乏執(zhí)行上，缺乏把領導的思想轉化為行動上，尤其是基層的執(zhí)行力上。想要打造基層員工高效的執(zhí)行力，就要做好時間管理。在這一方面，華為做得非常好。

華為在時間管理的培訓課上會舉個生動的例子：如果銀行每天早晨向你的賬戶打入8.64萬元。這一天你可以隨心所欲，想怎么用都可以，只要在這個限度內，你想用多少都行。不過，剩余的錢不會累計到第二天，也不能留下歸自己所有，那么你將怎么用這筆錢才能讓它產(chǎn)生最大的效益呢？

其實，我們每個人的時間就像銀行撥款一樣。每個人每天的時間都是一樣的，24小時，算成秒就是8.64萬秒。這樣一筆財富，我們將怎樣才能讓它獲得最大的收益呢？既然大家的時間都是一樣的，想要獲得更多的成果，只能提高我們的效率。

華為的時間管理培訓課，首先不是告訴員工方法，而是讓員工清楚認識到“時間管理”中的兩大誤區(qū)。

誤區(qū)一是工作缺乏計劃。

因為工作缺乏計劃，就不會去考慮工作的可行性，導致并行的工作以串行的形式進行；因為工作缺乏計劃，就不會去考慮工作的后續(xù)性，結果工作到一半時，發(fā)現(xiàn)工作根本無法繼續(xù)；因為工作缺乏計劃，就不會選擇最適合的工作方法，結果長期使用低消耗、高耗時的工作方法。這些都將導致時間的大量浪費。

誤區(qū)二是不會說“不”。

一些新人為了表現(xiàn)自己，往往對他人的請求不假思索地接受下來。因為不會拒絕，不懂量力而行，接受了不能勝任的工作，不僅浪費了自己的時間，延誤自己的工作，還延誤了委托人的工作進度，這是非常不明智的。

針對時間管理的兩大誤區(qū)，華為人在時間管理上有四大法寶。

法寶一：以SMART為導向的目標原則。

當然，華為人的目標原則不是單純地有工作目標，而是這個目標必須達到SMART標準。我們來看看SMART標準主要包括什么內容。

SMART中的“S”指具體性（Specific）。這里指你定的目標必須是清晰的，是可產(chǎn)生行為導向的。比如，“我要成為一個優(yōu)秀的‘華為人’”，這個目標就不符合SMART標準，因為太籠統(tǒng)，在華為這樣的目標是不允許出現(xiàn)的。你可以定下“我要獲得今年的華為最佳員工獎”這個目標，這是清晰的、具體的。

SMART中的“M”指可衡量性（Measurable）。在華為你的目標必須可以用指標量化來表達，就像上例中“我要獲得今年的最佳員工獎”這個目標，它有許多明確的量化的指標，如出勤率、業(yè)務量等。

SMART中的“A”指可行性（Attainable）。華為的可行性有兩個含義：一是目標應該在能力范圍內；二是目標應該有一定的難度。

SMART中的“R”指相關性（Relevant）。目標要與現(xiàn)實生活相關，是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，而不是簡單的“白日夢”。

SMART中的“T”指及時性（Time-based）。在制定目標時必須確定完成的日期。華為員工做得更加超前，華為人不但要確定目標完成的時間，還會把目標分解成多個階段，每個階段都設定完成時間，這樣方便工作進度的監(jiān)控。

法寶二：關注第二象限的華為四象限原則。

根據(jù)事件的重要性和緊迫性，將所有的事件分成四類，對應著四個象限。第一象限是重要并且緊急的事；第二象限是重要但不緊急的事，像長期規(guī)劃、問題的發(fā)掘和預防、定期參加培訓、向上級提出處理問題的建議等；第三象限是緊急但不重要的事情；第四象限是不緊急也不重要的事。

根據(jù)時間管理方式，第三象限最好采取收縮方式，第四象限最好采取舍棄方式，但是對于第一象限與第二象限，很多人常常更加關注第一象限的事件，尤其是一些新員工。這樣將導致人們長期處于高壓力的工作狀態(tài)，常常疲于收拾殘局和處理危機。如果長時間保持這個狀態(tài)，既不利于個人也不利于工作。

其實第一象限與第二象限的事是互通的，如果多投入一些時間在第二象限，可以提高自己的實踐能力，擴大第二象限的范圍，進而減少第一象限的事情。第一象限的事情減少后，時間會更加充足，這樣就會良性循環(huán)，讓自己快速成長起來。

法寶三：趕跑時間第一大盜的華為韻律原則。

研究數(shù)據(jù)表明：“人們一般每8分鐘會受到1次打擾，每小時大約7次，或者說每天50-60次。平均每次打擾大約是5分鐘，每天大約4小時，也就是約50%的工作時間（按每日工作8小時計），這其中80%（約3小時）的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時人被打擾后重拾起原來的思路平均需要3分鐘，每天大約2.5小時。這樣算下來每天因打擾而產(chǎn)生的時間損失約為5.5小時，占了工作時間的68.75%。”

看來“打擾是第一時間大盜”，如果不能很好地解決這個問題，就無法有高效的執(zhí)行力。為了解決這個問題，華為提出了韻律原則，它主要包括兩個方面。

一是保持自己的韻律。要學會禮貌地掛斷那些無意義的打擾電話，多用干擾性不強的溝通方式（如電子郵件），溝通要適當，減少不必要的打擾。

二是要與別人的韻律相協(xié)調，具體的方法是：不唐突地拜訪對方，拜訪前要了解對方的行為習慣等。

法寶四：執(zhí)著于流程優(yōu)化的華為精簡原則。

華為要求員工“能省就省”，并且制定“分析工作流程的網(wǎng)絡圖”，每一次簡化一個多余的環(huán)節(jié)，這意味著可以節(jié)省大量時間。

在華為，時間管理不再是一個目標，而是一種成為習慣的工具。正是把這些變成了習慣，華為員工才有如此高效的執(zhí)行力。華為副董事長徐直軍曾經(jīng)說過：“一個給自己高度評價的人會高效地使用自己的時間，因為他知道自己時間的價值！”

優(yōu)秀與否關鍵看是“做完”還是“做好”

做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰(zhàn)，多么難得，應該珍惜它。

——任正非

我們經(jīng)常說“沒有功勞也有苦勞”，對于一些老員工，公司都會給予一些優(yōu)待，比如根據(jù)工作年限加薪，將一些老員工提拔到管理崗位，對老員工的錯誤“睜一只眼，閉一只眼”，只要不是很嚴重就算了。

正是因為這樣，常常會有老員工抱怨道：“這么多年了，我一直兢兢業(yè)業(yè)，領導安排的工作也都做完了，并且從來沒有犯過大的錯誤，為什么比我晚來的人都升上去了，而我還是一個基層人員？”

這樣的抱怨乍一聽感覺有些道理，但是仔細分析一下就覺得有問題。根據(jù)領導的安排把工作“做完”了，但是把工作“做好”了嗎？“做完”和“做好”是兩個不同的概念。“做完”工作是員工對上級負責，而“做好”工作則是對工作、對公司以及對自己負責。做好工作是種職業(yè)素養(yǎng)，也是一流執(zhí)行力的體現(xiàn)，兼顧了工作中的時間、效率、質量與價值。這就是很多看似兢兢業(yè)業(yè)的人沒有受到重用的原因，因為他們只是關注了執(zhí)行這個動作，沒有關注執(zhí)行之后的效果。

小王和小李同時受雇于一家店鋪，開始他們兩個拿著一樣的薪水，但是一段時間后，小王升為小李的領導，工資待遇也提高了，而小李還是原地踏步。小李很生氣，于是找老板理論。老板沒有直接回答他的問題，而是交給他一項任務，讓他到附近的農(nóng)貿市場看看有賣土豆的沒有。于是小李很快就回來了，告訴老板只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。

老板接著又讓小李問問土豆的價格，小李很郁悶，“為什么不開始就讓問？害得我又多跑一趟？”問完價格后，老板又問小李大概有多少斤土豆，于是小李只得一邊抱怨一邊出去了。

老板把小王叫來了辦公室，讓小王去看看有沒有賣土豆的。很快小王回來了，將土豆的數(shù)量、價格、質量等所有信息都做了匯報，還帶回了一個土豆，并且跟老板建議道，現(xiàn)在土豆的質量不錯還便宜，現(xiàn)在買進一個星期后便可全部賣出，并且全部買入價格還能再優(yōu)惠，并且自己把那個農(nóng)民也帶了回來，就在門外。

小李沒好意思再說什么，就偷偷溜出了老板的辦公室。

這就是“做完”與“做好”的區(qū)別。如果你是老板，你喜歡什么樣的員工呢？如果工作只是做完，就只是被動地服從。而那些把工作做好的員工，則是主動地、發(fā)自內心地去工作。他們會為老板著想，為企業(yè)利益著想，做事積極主動，考慮問題周到。企業(yè)是一個講效益的地方，如果你的工作沒有為公司產(chǎn)生效益，那么公司留下你的理由是什么呢？

在華為，有個末位淘汰制，不管是新員工還是老員工，只要不努力工作、不勝任工作都得裁掉。雖然這個制度很殘酷，但是這是消除“沉淀層”。讓公司始終保持活力的辦法。一個有活力、積極進取的公司才能在激烈的競爭中取得成功。

華為的末位淘汰制，使員工產(chǎn)生一種無形的壓力和巨大的動力，使每個人都時刻保持危機意識和戰(zhàn)斗力。末位淘汰制將那些落后、懶惰、績效差的人淘汰，這也是對優(yōu)秀員工的一種激勵。

華為于1996年提出末位淘汰這個概念，1999年開始真正實行末位淘汰制，華為的績效考核分為A、B、C、D、E五個等級，分別對應優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職，除了獎金跟等級掛鉤，晉升也與等級掛鉤，優(yōu)秀的人可以晉升兩級，普通員工可以晉升一級，那些不稱職的人根本就沒有晉升機會。

有當初跟著任正非一起創(chuàng)業(yè)的元老級員工，到現(xiàn)在還沒有成為領導者。有人說任正非鐵面無私，對這些老員工都不提拔一下，但是對任正非而言，工作績效決定了一切。對于那些做得多、做得好的員工，公司一定會重用；而那些工作只講做完、不講做好的員工，注定很難獲得晉升的機會。

很多人抱怨說：“我們領導管理能力有問題，經(jīng)常安排我做這做那，最可惡的是很多工作都是重復的，真是快被煩死了。”難道真的是領導的問題嗎？你有沒有想過，老板為什么會讓你反復去做同一件事呢？是不是因為你沒有做好，沒有達到老板的要求？

在抱怨的時候，多反省一下自己，雖然自己每天都在忙，但是最后的效果如何呢？多關注一下結果，以結果為導向。

華為在創(chuàng)建初期，大家每天都很忙，天天加班，但是效果并不理想，員工的工作效率很低。后來分析發(fā)現(xiàn)，造成這個現(xiàn)象的原因就是雖然員工努力把工作做完了，但是并沒有把工作做好，大多只是求數(shù)量而不追求質量，從而造成了資源的極大浪費。

雖然，“做完”和“做好”只有一字之差，但二者的本質卻大相徑庭。“做完”是執(zhí)行了但并不到位，只是走過場或者純粹為了應付；而“做好”不但執(zhí)行了，而且做到位了，代表著對自我目標負責、對上級組織負責、對公司利益負責。

所以，工作要一步做到位，要“做好”而不僅僅是“做完”。

在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它

認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人的得失。

——任正非

有一些公司為了強化員工的紀律性和服從精神，達到好的執(zhí)行力，常常壓抑員工的主動性和創(chuàng)造性。要事事先等待上級的授權，只有上級下達了命令才動手做，要不就不行動。這就養(yǎng)成了員工按部就班的習慣，即使遇到緊急情況，也不知道變通，最后給公司造成很大的損失。

員工是工作的主體，工作在第一線，很多工作中存在的問題，員工比領導更清楚，也比上級能更早地發(fā)現(xiàn)問題。發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的第一步，甚至發(fā)現(xiàn)問題等于解決了一半的問題。只有發(fā)現(xiàn)問題然后認真分析，才能更加迅速地解決問題，如果不能及時發(fā)現(xiàn)問題，就只能原地踏步。

有的企業(yè)過分強調服從和執(zhí)行，給員工套上了種種枷鎖，導致員工的自主性被遏制，員工不愿意指出問題，就等著領導自己發(fā)現(xiàn)，安排了才去解決。在這個充滿變化的信息時代，員工如果成為不會思考、只會執(zhí)行的機器是十分危險的。

在華為，員工在第一時間發(fā)現(xiàn)問題就可以主動予以解決，而不是等待老板發(fā)現(xiàn)問題然后下達命令。華為提倡對事負責制，只要有問題，員工就可以著手解決。

任正非認為，員工是公司最重要的組成部分，他們有責任和義務去發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，也有責任和義務去解決這些問題，這種責任和義務不是被動地等待授權，而是積極和主動的。

好的員工，總是想上級之所想，幫助上級解決一些潛在的問題。任正非多次在華為的會議上強調員工的自主性，強調不用事事都向上級請示，對一些已經(jīng)有明確規(guī)定和習慣的事情可以直接處理。

任正非的這個規(guī)定縮減了匯報和等待授權的時間，提高了工作效率，進而提升了公司的運作效率。并且讓員工自己動手解決問題，能夠提高員工的執(zhí)行力。員工的執(zhí)行力提高后，能夠提前發(fā)現(xiàn)那些潛在的問題，并且還會自動解決，這樣減少了公司的損失，增加了公司的競爭力。

華為一直提倡對事負責制，只要有問題，員工都可以動手解決，一般只要問題不太嚴重，員工都可以在老板發(fā)現(xiàn)之前解決掉。當然，對事負責不是沒有任何監(jiān)控的授權，而是依據(jù)一種流程的授權，并且還有有效的監(jiān)督，是一種讓員工具有處理問題權利的管理體系，它能充分調動員工的主觀能動性，提高員工的責任感和執(zhí)行力。

在華為，員工“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”是公司的常態(tài)，一些好的解決方案經(jīng)過多方驗證后，可以寫進工作流程，全公司都采納。

不過大多數(shù)企業(yè)一般是下面這樣的場景：

主管布置任務時，下屬對工作目標或方式有異議，跟領導反饋了，但結果是什么呢？意見你可以保留，但計劃卻不會改變。部門開會時，上級領導侃侃而談，下級員工都保持沉默，最后，領導問：“大家有什么不同意見嗎？必須要暢所欲言。”不過大家只是附和幾句，表明自己已經(jīng)完全領會領導的意圖，會堅決貫徹執(zhí)行。領導找員工溝通，問對未來發(fā)展有什么打算，員工一臉茫然：“沒想過，聽公司的吧。”跟同事說起對某個項目的擔憂，同事卻信心滿滿地說：“有領導呢，你擔心啥，這些事情領導會看著辦的，沒有領導解決不了的問題。”

當然，因為領導的能力、資歷、崗位信息等原因，大多數(shù)情況下，領導會比下屬對問題看得更深遠、更透徹，但是領導也不是萬能的，領導的精力和時間也是有限的。如果事事都依賴領導，什么問題都等領導去解決，相信沒有幾個領導能受得了。如果整個公司的運作，僅僅依靠領導的腦袋去思考和決策，而普通員工沒有自主應變的意識和能力，那么遇到變化和挑戰(zhàn)時，“末端肢體”不能靈活地做出準確的配合，這個公司就危險了。

發(fā)現(xiàn)問題固然重要，但是能夠在老板發(fā)現(xiàn)之前就把問題解決掉更加重要。任正非曾說：“我發(fā)現(xiàn)很多主管在討論存在的問題時，洋洋灑灑，可以說出具體的問題來，但是卻從不知道該怎么去解決。無論是規(guī)則還是流程，或是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題，他們都沒有任何解決的辦法。作為主管，如果把授權范圍內的問題全部解決掉，那很多問題其實就不存在了。”

對于你解決不了的，若你想要主動推動解決，那怎么處理呢？

首先深入基層，了解公司的現(xiàn)狀，找到造成現(xiàn)狀的原因。每一個公司都有一套運行體系，在適應并了解之后，才能知其然并知其所以然，才會清楚這樣做的目的。然后以公司現(xiàn)有的資源和技術，看看有沒有更好的辦法，既能達到同樣的目的，又能節(jié)約成本和提升速度。

雖然公司需要忠誠的執(zhí)行者，但絕對不是那種只會被動執(zhí)行任務的“機器人”式的員工。經(jīng)營企業(yè)一直強調以人為本，員工首先是人，然后才是工作者，一個人就應該有主觀能動性。

一個優(yōu)秀的員工想的是“我會為公司解決什么問題”，而不是“公司要我解決什么問題”。在日常工作中，要多觀察、多思考，主動發(fā)現(xiàn)問題，并主動幫老板解決工作上的問題，做老板得力的好幫手。

華為的“匠人精神”

很多人認為工匠是一種機械重復的工作者，但其實，“工匠”意味深遠，代表著一個時代的氣質，與堅定、踏實、精益求精相關。

——任正非

關于華為的“匠人精神”，任正非這樣說：“華為沒那么偉大，華為的成功也沒什么秘密！華為就是最典型的阿甘，阿甘精神就是目標堅定、專注執(zhí)著、默默奉獻、埋頭苦干！華為就是阿甘，認準方向，朝著目標，傻干、傻付出、傻投入。”“傻傻”地堅持，不斷追求極致，這就是華為人的“匠人精神”。

任正非說，全球壽命超過200年的企業(yè)，日本有3146家，是全球最多的；德國有837家；荷蘭有222家；法國有196家。

“匠人精神”是一種精益求精、追求極致的敬業(yè)精神和職業(yè)精神。在任正非看來，“工匠精神”是一種修行，更是一種品質，一種價值堅守；工匠精神依靠的是信仰和內心的信念，這個過程有痛苦也有享受。

在日本神戶有一個修復舊書的小工匠——岡野信雄，他30多年來只專注于一件事情，那就是做舊書修復。在別人看來，這是一件非常枯燥的事情，但是岡野信雄卻做得興致盎然。幾十年的堅持終于做到了讓人驚嘆的地步：污損嚴重、破爛不堪的舊書，經(jīng)過岡野信雄的手，都可以光復如新，簡直就像被施了魔法，讓人驚嘆不已。

對于日本人這種用一生的時間鉆研、做好一件事的“匠人精神”，任正非很推崇，他始終認為品質才是產(chǎn)品的品牌。為了學習日本的這種精神，任正非先后9次去日本考察調研。

在任正非看來，“工匠精神”的核心就是不僅僅把工作當作賺錢的工具，還要樹立一種對工作執(zhí)著、對所做的事情和生產(chǎn)的產(chǎn)品精益求精、精雕細琢的精神。

華為是世界五百強企業(yè)之一，曾經(jīng)被美國國際信譽研究院評選為“十大中國消費者最尊敬企業(yè)”之一。華為憑借嚴密的質量管理體系和品質把控，榮獲了“中國質量獎”。華為是怎樣做到這一切的呢？

其實，華為從創(chuàng)立之初，就一直堅持著以質量立命、以品質代言的企業(yè)宗旨，一直崇尚“工匠精神”。我們可以從華為的手機上一窺究竟。

華為手機堅持走精品路線，始終把產(chǎn)品的質量放在首位，對產(chǎn)品的每個模具、每款設計、每個零件、每道工序、每個細節(jié)都精心打磨、仔細雕琢。華為人眼里只有對質量的精益求精、對制造的一絲不茍、對完美的孜孜追求，除此之外，沒有其他。

為了讓華為的手機配上“萊卡”鏡頭，華為經(jīng)過一年的溝通，最終打動了萊卡公司，雙方聯(lián)合開發(fā)了第一代萊卡雙鏡頭，成功應用于華為P9系列的產(chǎn)品上。

這款萊卡鏡頭涉及800多個元器件和1000多種一級原料，涉及數(shù)百個供應商。華為公司為了保證產(chǎn)品的品質，一直在同整個產(chǎn)業(yè)鏈合作，不斷提升供應鏈中各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品質量。為了做到精益求精，他們在每一個環(huán)節(jié)上都下功夫，并建立質量管理系統(tǒng)。

正是因為華為的執(zhí)著和嚴格把關，才讓華為的手機最終獲得了市場和消費者的認可。華為手機銷量已經(jīng)位列世界前三。

進入通信行業(yè)后，為了在競爭中取勝，華為選擇了聚焦，集中所有資源朝著一個方向前進。如果用戰(zhàn)術來形容，就是選擇集中優(yōu)勢兵力“打市場”，先撕開一個口子，然后兩翼的部隊再蜂擁而上，不斷蠶食市場。

華為發(fā)展起來后，有人曾經(jīng)建議任正非進入信息服務行業(yè)，因為這個行業(yè)的市場和利潤很大。但是任正非覺得，在自己主營業(yè)務尚不精的情況下，盲目進入其他行業(yè)風險太大，還不如專心做好主營業(yè)務，這樣才能將自己的業(yè)務做大做強。為了讓華為人能專注地工作，華為特意在《華為基本法》的第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。”

在華為，不僅公司戰(zhàn)略講究“匠人精神”，員工也講究“匠人精神”。在工作時，他們從來不貪多、貪雜，而是講究“一次只做一件事”。無論領導有什么命令，無論自己有多忙，都要堅持一件事一件事地去做，每一件事情都要做好，做到精益求精才算結束。

“現(xiàn)代制造業(yè)更需要工匠精神，才能在長期競爭中獲得成功。”任正非感嘆，“時代在變，這個時代，企業(yè)只有把產(chǎn)品做到極致，才能贏得行業(yè)領先和消費者信賴。僅僅是‘過得去’的產(chǎn)品是遠遠不夠的，中國制造要‘走出去’歸根結底還是要靠過硬的品質。”

30多年來，華為始終崇尚“工匠精神”，堅持“以客戶為中心”的核心價值觀，努力讓客戶得到最好的體驗。這樣可能開始走得比較艱難，比別人慢，但是事實證明這樣的堅持才是最快、最穩(wěn)的。

就像竹子，開始4天只長3厘米，但是5天后，每天都能長30厘米，6周后就能長到15米。經(jīng)過30多年的堅持和發(fā)展，華為從當初一個年產(chǎn)值幾百萬、只有幾十人的公司，成長到年產(chǎn)6000多億元、擁有18萬員工的公司，這就是厚積薄發(fā)的力量。

欲求“匠人精神”，首先要擁有“匠心”，這是華為不可動搖的信念。正如任正非所說：“世界再嘈雜，匠人的內心，絕對是安靜、安定的。”華為人的這種耐得住寂寞的“匠人精神”，正是我們所需要學習的。

執(zhí)行時不做“差不多”先生

我們不是靠人來領導這個公司，我們用規(guī)則的確定性來對付結果的不確定。

——任正非

在日常工作生活中，常常聽見有人說：“差不多就行了，你那么較真干什么？”“你累不累啊？這么較真，老板又不給你額外的獎勵！”“差不多”先生就指那些缺乏準則和固定的標準，做事馬馬虎虎，只要差不多就行的人。

很多企業(yè)都存在著這種“差不多”先生。“差不多”先生在工作時，常常不會嚴格執(zhí)行各項工作程序，也缺乏明確的流程和目標，凡事都以“差不多”作為行為標準。上級安排他做的事，他不認真完成，覺得只要差不多就行了，即使他可以做得更好，也不愿意再花時間和精力去做；工作中明明有更好的方法，但他覺得現(xiàn)有的方法也還“差不多”，沒有必要去改進，于是還是用這個“差不多”的方法。對這類“差不多”先生來說，好一點和壞一點都是差不多的，多一點和少一點，也都無所謂，沒有必要追求完美。很多人覺得“差不多”和正常的標準相差不遠，但實際上并非如此。因為“差不多”往往缺乏明確的目標、規(guī)范和標準，很容易造成工作中的誤差，往往為企業(yè)埋下很多隱患。

可以說，“差不多”想法是企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)的毒瘤，如果企業(yè)中一個人覺得“差不多”，那么這個錯誤就會不斷擴大。當一項命令下達后，如果第一個接受命令的人覺得差不多就行了，這樣會導致10%的錯誤。當這個人又往下傳達命令后，第二個人也因為“差不多”的思想，出現(xiàn)了10%的偏差，那么就會導致“19%”的錯誤。隨著任務的不斷傳達，誤差就會越來越大，最后執(zhí)行出來的結果，就與領導的要求相差很大。最讓人擔心的是，這些人根本意識不到這樣做的危害。

所以，工作一定要規(guī)范化、標準化，并且盡量做到數(shù)據(jù)化，這樣才能明確每個崗位的工作量、工作方式以及所達到的效果，而不是憑感覺“差不多”就行。

華為為了杜絕這種“差不多”文化，進行了管理體制的改革。1998年，華為制定了《華為基本法》，通過《華為基本法》將公司不同部門的管理原則統(tǒng)一固化下來，這些新的制度代替了以前的舊制度。

華為的改革，讓華為走上了“四化”的管理模式，即職業(yè)化、規(guī)范化、表格化和模板化。任正非認為，職業(yè)化是提高工作效率的手段之一，也是企業(yè)發(fā)展最基本的要求。規(guī)范化就是指要嚴格按照規(guī)章制度和流程辦事，這樣可以構建一個相對規(guī)范穩(wěn)定的管理體系，從而讓企業(yè)運作得更加協(xié)調、高效。表格化是指運用表格和圖表來統(tǒng)計信息。其實表格化也就是數(shù)據(jù)化辦公，因為大多數(shù)需要填入表格的信息是以數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)的，比如績效考核、制定工作目標等。數(shù)據(jù)化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢，能為企業(yè)提供最直接的參考信息，能為企業(yè)提供理性化的決策。模板化就是指為經(jīng)常需要用到的工作制定一個模板。這樣方便以后做類似的工作。華為的項目管理中就有項目策劃書模板、項目總結會議模板、項目總結表模板、計劃進度表模板等。這些模板提升了員工的工作效率。

華為通過“四化”的管理模式，讓員工的工作都嚴格地按照規(guī)定的流程和標準，從而提升了華為的管理水平。這樣的結果就是，當員工接受任務時，能夠準確了解任務的內容和計劃，能夠明確上級的具體要求，從而知道自己到底該如何做、做什么、做到何種程度等。

華為通過這種規(guī)范化的流程，讓每個員工都能明確自己的工作進度，了解自己是否正確把握了方法和方向，然后在工作計劃上用數(shù)字表明自己是否已經(jīng)順利完成任務。

當華為在接受新的管理方式、學習IBM（國際商業(yè)機器公司）的流程管理時，有人認為“華為腳”不適合穿“美國鞋”。但是任正非堅信流程的力量，于是力排眾議，堅持執(zhí)行。最后當IBM的員工看到華為執(zhí)行的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）時，感嘆道：“華為的IPD比我們執(zhí)行得還要徹底！”因為華為人做事不會“差不多”就行，他們要么不做，要做就嚴格執(zhí)行。就是這種每次都要達到100分而不是90分的堅持，華為才能取得今天的成就。

在華為手機P8上市時，測試人員發(fā)現(xiàn)華為的超窄邊框采用的點膠工藝，可能會在手機使用幾年后出現(xiàn)問題。按理說這個問題不會對消費者產(chǎn)生太大的影響，但是華為卻不惜犧牲利潤，堅持把這批產(chǎn)品報廢。僅這一項，華為就損失了四個多億，如果算上其他的經(jīng)濟損失，會更多。

曾經(jīng)華為投入了數(shù)百萬元，不斷測試一個概率僅為三千分之一的手機攝像頭的問題，直到找出問題并解決為止；為了解決一款手機生產(chǎn)中的一個非常小的缺陷，華為曾經(jīng)關停了生產(chǎn)線，重新整改，即使影響了數(shù)十萬臺手機的原定發(fā)貨時間也要堅持。

正是華為絕不允許自己的產(chǎn)品質量“差不多”，才能在通信設備市場持續(xù)保持領先地位，華為手機才能在全球智能手機市場穩(wěn)居前三，華為的產(chǎn)品才能遠銷170多個國家和地區(qū)。

華為公司打造的嚴格的管理流程和管理模式，杜絕了“差不多”現(xiàn)象，確保工作能符合規(guī)定，能用數(shù)字直觀地去衡量。正因為如此，華為員工的執(zhí)行力也就變得更加高效，從而保證整個公司高效運轉。