堅持最初的夢想
在將蘋果、三星、小米作為目標時，不要迷失自己！我們不要讓別人牽著我們走，不要看到別人成功，就重走別人的路，要找找自己該走什么路。
——任正非
可能剛去一家單位時，我們都懷揣夢想，斗志昂揚，都渴望在公司里做出一番成績來。“一年內我要做到……三年內我要做到……”“我要向某某學習，提高自己，我也要成為他那樣優秀的人。”
但是漸漸地，你會發現枯燥繁重的工作讓你開始麻木，你的熱情被消耗殆盡，你的雄心壯志也沒有了。一年過去了，三年過去了，在工作和生活的雙重壓力下，你開始更加關注現實，已然忘記了最初的夢想，忘記了當初對自己許下的諾言。
一個人如果沒有了夢想，就像在大海里航行的船失去了方向，不知道自己將要漂向何方，從此就開始迷茫，不知道工作是為了什么，慢慢就會失去對工作的熱情。所以，只有清楚自己到底要去哪里，才會最終走到哪里。
華為的很多員工，喜歡把自己最初的夢想記在日記本的扉頁上，這樣一打開筆記本就能重溫自己最初的夢想，或者寫在一張小卡片上，然后掛在床頭或者辦公桌前，隨時鞭策自己。
對于那些有夢想并一直堅守的員工來說，無論在哪里、做什么，都會為自己的夢想而努力。夢想不只是說說而已，而是要用實際行動去實現的。每當遇到困難，每當想要放棄時，看看自己的夢想，又恢復了斗志。
華為成立五周年的時候，任正非就提出了一個讓人覺得是“空想”的夢想，他說二十年后，世界通信制造行業將會形成“三足鼎立”的局面，而華為必將是其中“一足”。當初他提出這個夢想的時候，有不少人覺得他是在胡說。可是到了2016年，華為有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用于170多個國家和地區，服務全球1/3的人口。
1991年，華為正在艱苦的環境中研制程控交換機，當時進展緩慢，而且實驗數次失敗。那時的一次會議上，任正非問臺下的員工：“你們知道2000年以后，華為最大的問題是什么嗎？”員工們都搖頭，任正非笑著說：“是錢多得不知道如何花。所以你們買房子的時候，客廳可以小一點，臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，記得經常在陽臺上曬錢，否則你的錢會發霉。”
他讓所有員工記下這些話，只是有的員工覺得他不過是在做夢，因而并沒有把這些話放在心里；還有一些員工在現實面前忘記了這些話，在2000年前就離開了；但是也有不少員工用心記住了任正非的這些話，并且時刻用這些話來激勵自己，最終這些員工在2000年以后成為了百萬富翁或者千萬富翁。
當然夢想的實現一定是充滿坎坷和曲折的，如果夢想那么容易實現也就不叫夢想了，很多人都在夢想即將實現的前夕放棄了，但是華為人對夢想的執著是罕見的，也正因為他們的堅持與執著，才有今天的華為。
我們看到今天華為絢爛的光環，但是卻沒有看到，華為人為堅持夢想而進行的努力；我們沒有看到他們在面臨挑戰，遭受挫折，經歷失敗，遇到迷茫，甚至不知道下一秒會發生什么時，他們的永不言棄，他們的拼盡全力！
2003年，一名在尼日利亞做銷售的華為員工，在異國他鄉，毫無人脈，每當他敲開一扇門，聽得最多的就是：“華為？中國？我沒聽過！”有時連門都進不去，甚至被當地人嘲笑，“我從來沒聽過華為公司。”面對一次次地被拒絕，一次次的冷眼，這名華為人，想起自己來之前的諾言，想起自己進華為時的夢想，并沒有就此放棄，依然繼續努力著。一次偶然的機會，得知當地項目的負責人要嫁女兒。盡管舉行婚禮那天天氣惡劣，汽車也在半路拋錨了，但是他還是堅持趕到了婚禮現場，送去了最真摯的新婚祝福。不知是這真摯的祝福還是他的堅持不懈打動了對方，最終他拿到了這個項目。
2003年，尼日利亞華為手機用戶不到200萬，但是到了2015年，已經突破了1.3億元。正是無數個這樣的華為人，才成就了華為的夢想。他們在成就華為的同時，也成就了自己，實現了自己心中的夢想。
一位曾在海外奮斗多年的華為高管說：“從太平洋到大西洋，從北冰洋到南美洲，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到烈日炎炎的荒蕪沙漠……離開家鄉和親人，為了讓網絡覆蓋全球，數萬華為員工，奮斗在世界的每一個角落，有人的地方就有華為人追逐夢想的腳步，我們肩負著為近30億人的通信服務的職責，責任激勵著我們，鼓舞我們不斷前進。”
從一開始就知道自己要什么并且不斷為之努力的人，是令人敬佩的。無數次遙望星空，是否還能記起曾經的夢想？每一次的砥礪前行，是否還記得我們是為什么出發？對現實無奈的妥協，是否已經讓我們面目全非？現在的我們，還在堅持最初的那個夢想？
任正非認為擁有夢想很重要，但更重要的是要持久地擁有這樣的夢想。只有這樣才會“不忘初心，方得始終”。也許，很多人都想像華為人那樣活得精彩、成功，那么就像華為人那樣尋找最初的夢想，并為之奮斗。
工作不要瞎忙，有了目標再行動
世界都是循序漸進的，我不相信大步跨越前進就可以成功。
——任正非
經常聽到有人說：“今天我都快忙死了，水都沒喝上一口。”
“你都做了什么，那么忙？”
“好像也沒做什么，就是瞎忙。”
很多人每天一到公司，就開始忙碌起來，有時忙得腳不沾地，下班了還要加班到很晚，但是他們并不清楚自己到底做了什么，不清楚自己工作的目的。他們的口頭禪是：“反正領導讓我這樣做，我就這樣做唄，想那么多干什么？”正是因為這樣的工作理念，最終影響了他的工作效率、工作狀態及最終的個人成就。
目標在自我管理中占有極其重要的位置，它既是出發點，也是最終歸宿。
有人做了個統計，2%的人有清晰的目標和可執行的計劃，這些人最后成為了各個行業的精英級領導者；80%的人也有自己的目標，不過要么他們的目標在不停地變換，要么沒有可執行的計劃，這些人最后成為了苦苦掙扎的普通青年；還有18%的人，沒有目標，只是懶懶散散地得過且過，最后成為了非常一般的人。
即使是華為這樣出色的企業，在發展初期也遇到了很多問題，比如雖然員工很努力，但是業績總是不達標，有時候結果與預期相距甚遠于是管理者開始展開深入的調查，調查發現，大部分的華為員工，只是簡單地按照領導的指令行事。在接到任務后，他們馬上開始埋頭苦干，根本不愿先考慮一下自己的工作目標，也就不知道自己什么時候執行任務更好，不知道自己怎樣去做才更加合理，也不知道自己應該做到什么程度。
這樣沒有目標就行動的工作方式，最終造成了工作上的混亂，讓有的員工選擇了錯誤的工作方法，甚至有的員工擅自改變了目標，還有的員工在工作完成后才發現做的是錯的，是無用功。
面對這樣的情況，任正非讓大家停下手頭上的工作，好好反省一下，讓每個人在工作之前都必須有明確的目標。20世紀50年代，美國管理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中，首次提出“目標管理”這個概念。德魯克認為，并不是有了工作之后才開始制定目標，相反，先有了目標，然后才能確定每個人的工作。
華為在培訓員工的時候，讓每一個員工在工作開始前必須弄清五個要點：做什么，如何做，做多少，在哪兒做，為什么做。這五點是做好工作的前提，而工作目標的制定恰恰包含了這五個要素，因此制定目標實際上是做好工作的前提條件。可以說，目標具有很強的指向性與引導性，能夠正確引導員工的工作，正像任正非所說的：“先瞄準目標，再開槍。”如果沒有目標和方向，那么就是亂槍打鳥，無論員工的能力有多強，工作多么勤奮，始終難以獲得成功。
目標的缺失或者混亂，無論對企業還是個人來說，往往是致命的。任何一個公司，都不希望招聘那些只知道一味埋頭苦干的員工，畢竟脫離目標的員工也是脫離體系的，他們不僅不能真正為公司創造更大的價值，還會打亂公司原有的規劃與部署。而對于員工個人而言，無目的的工作只會造成個人工作狀態混亂，會嚴重影響個人的工作效率，以及自己存在于工作中的價值。
對于企業或管理者來說，重要的是進行目標管理，要讓每一個員工都樹立起目標；而對于員工自己來說，更要懂得樹立工作目標，明確自己的工作方向與工作內容，然后按照目標一步步去行動。
每一個新進入公司的員工都懷揣夢想，都渴望在公司里干出一番事業，只不過在經年的拼搏中，很多人忘記了這些想法，忘掉了當初對自己的承諾。一個人失去了夢想，也就失去了前進的動力和方向，只有弄清楚自己一開始要去哪里，才能最終走到哪里。
路要一步步去走。在管理上，不做一個激進主義者，而是一個改良主義者，一小步的改進，一小步的進步。
華為在發展的過程中，雖然采取群狼戰術，實現了快速擴張，但實際上華為的發展是通過一小步、一小步發展壯大起來的。華為每個員工都嚴格按照“制定目標—執行—完成目標—制定新目標”的方式進行工作。
對錢感興趣，才能掙錢。任正非說：“我希望我們的員工能夠對錢產生饑餓感，希望你們每看到一分錢都會說：‘這會是我的。’”
華為對員工實行分級制度，級別越高的人工資也就越高：13C級的員工月薪5500元，15C級的員工月薪10500元，18C級的員工月薪25500元等。
“掙到更多的錢”就是華為員工在工作中的一個座右銘，而這種目標追求總能夠帶來最直接、最有效的激勵效果。
目標不要好高騖遠，適合自己就行
這個國家，青少年還得奮斗！
——任正非
很多企業在每年年終時，會讓員工制定來年的工作目標。大多數員工為了迎合公司的管理者，在制定目標時好高騖遠，不去想自己是否可以實現，而是制定出連自己都不相信的目標。這樣面子好看了，公司領導也喜歡，最后的結果卻是不了了之。制定這樣的目標又有什么意義呢？
制定目標時要看是否適合自己，什么樣的目標才是適合自己的呢？拿破侖曾經說過：“做那些你所能做到的事，做那些你有機會做到的事。”同樣的目標，可能適合其他人但是不一定適合你。因為每個人的能力不同，做事方式不同，所適合的事情也會不同，所以在制定目標時，不要被同事的目標所影響，找到適合自己并且自己能夠做到的事情。
在制定個人目標時，還要考慮公司的目標。華為的成功與其完善的目標管理法息息相關，在華為，小目標要服從大目標、個人目標要服從整體目標、短期目標要服從長期目標。正是這樣，才成就了如今的華為。
關于目標，任正非說任何目標都必須是可執行的，一切缺乏執行性或者不可能做到的目標，都是沒用的。在華為，很少有人會制訂一個不切實際的計劃，因為公司不贊同，也不允許這樣的目標出現。華為管理者認為，目標不是越大越好，一旦遙不可及，就會成為負擔。
2002年，某互聯網公司創建了博客網，之后3年該公司始終保持每月30%以上的增長，排名也上升到全球百名以內。這樣的業績，讓該互聯網公司獲得了大筆投資。企業高層管理者看到這樣好的形勢，于是宣稱要做“全球最大的中文博客網站”，還制定了兩年上市的目標，而當時公司只有40多人。
為了完成這個目標，公司開始瘋狂擴張，很快把員工擴張到400多人，同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上投入大筆資金。最終，千萬美元的投資被揮霍殆盡，資金鏈斷裂，經營也難以為繼。
有不少企業的高管，面對公司的突然成功，可能會高估自己的能力，制定出不切實際的目標，最后為了完成這不可能完成的目標，耗盡公司的資源，把公司拖入破產的邊緣。對任何一家公司來說，這樣好高騖遠的做法都是非常危險的。所以，員工在制定目標時要實事求是，制定自己可以完成的目標。
任正非多次表示：“我沒有思考什么遠大的理想，我正在思考的不過是未來兩年我要做什么，怎么做……”宏偉的藍圖總是要一筆一畫的勾勒，一個偉大的構想也需要一個個短期的、明確的、切實可行的目標才能達到。正因為如此，華為公司的員工們也都有明確的、切實可行的工作目標。
怎樣才能制定出適合自己的、切實可行的工作目標呢？我們來看看華為的目標管理SMART標準。這個標準不僅為員工工作厘清了思路，讓員工更加高效地工作，還為管理者對員工績效考核提供了考核目標和標準，保證了考核的公正、公開和公平，從而形成了良性循環。
SMART標準中的Specific（明確性）原則，要求員工的目標必須是明確的，不能模棱兩可。華為為了讓員工的目標明確，又實行了5W1H法。
What——你的目標是什么？
華為的員工在制定目標時，都有一張計劃控制表，不過在填這張表之前你要先明確制定控制表的目的、前提條件、操作方法、執行重點、相關問題及具體工作對象等。
When——什么時候執行？
在華為，每個人都在計劃控制表中，標明每一項任務完成的具體時間、項目開始和結束的具體日期，并且留出發生意外狀況的最終完成時間，做好應急預案。上級主管會根據你的計劃完成時間，檢查你工作的進度，如果沒有完成，還會跟你一起尋找原因，找到解決方案。
Where——選擇什么地點？
華為一直秉持全球化的發展戰略，非常重視“地利”的選擇。因為選擇合適的場地，可以發揮出“地利”的優勢，節約項目的成本。例如，華為在北京、上海、深圳、東莞設立研發中心，就是出于對“地點”選擇的考慮。
Who——誰是最適宜的人選？
在華為，不是說某個項目誰都適合，管理者會考慮到底讓誰做最適合，因為執行人關系到目標實現的效率、效果。比如，在開發JK1000時，有很多員工符合人選，但是華為沒有隨意指派，高層管理者進行了多次對比研究、協商，最終決定將任務交給鄭寶用去做。原因是當時的助理工程師鄭寶用之前主持研發了HJD48程控用戶機，該程控機被相關部門評為國產同類產品質量可靠的用戶推薦機。
Why——這樣操作的原因是什么？
在華為，每一項決策、每一個具體項目的確定，都要先進行可行性研究，為什么這樣做？這樣做可以為企業帶來多少效益或者能達到什么效果？員工在制定自己的目標時，也要根據公司的目標，分析自己這樣做的目的與好處。
How——怎樣做才最有效率？
華為非常重視有效和省時的工作方法，并且致力于操作規范、流程優化，還為此制定了相應的獎勵制度。在制定自己的目標時，要考慮一下，這是最有效的嗎？怎樣才能提高自己的效率？
華為的5W1H法，有效地保證了華為員工的工作目標不會過多地偏離現實，更不會好高騖遠、無法實現。正是因為有著一個個切實可行的目標，才讓華為的目標得以實現。2015年華為的收入是600億美元，2016年華為的目標是818億美元，最后達到5200億元，順利完成目標。2017年的收入更是達到了6036億元。這些亮眼的數據，證實了華為目標管理方法的有效性。
學會把大目標分解成小目標
路要一步一步走，飯要一口一口吃。
——任正非
成功從來不是一蹴而就的事情，一個長遠的大目標可以給人指引方向，讓人在這個瞬息萬變的世界中能始終堅持自己的方向，最終到達設定的終點。但是，往往一個長遠的大目標都需要花費較長的時間，需要付出很多，并且短期內沒有什么明顯的效果，這時人的積極性就會降低，信心就會大打折扣，可能就會放棄那個大目標。
相比較而言，人們更容易接受那些短期而具體的目標，對于那些長期而宏大的目標則不容易受其影響。一個目標再遠大，如果看不見眼前的成效，那么只是一句空話。
怎么才能保證大目標的順利實現呢？當需要實現一個大目標時，就要學會把這個大目標分解成一個個小目標。小的目標容易實現，每實現一個小目標都會讓人信心大增，讓人覺得自己離目標又近了一步，從而奮斗起來更有信心和激情。
1984年，名不見經傳的日本選手山田本一在東京國際馬拉松邀請賽中，奪得了世界冠軍，這讓很多人都很好奇，他是靠什么戰勝對手的呢？面對記者的采訪，山田本一說他是“憑智慧戰勝對手”，對此大家都不理解，覺得他不過是在故弄玄虛而已，因為馬拉松是靠體力和耐力的運動，說用智慧取勝，太牽強了。
讓人意想不到的是，兩年后，在意大利國際馬拉松邀請賽上，山田本一再一次獲得了冠軍。很多記者讓他說說自己的經驗，山田本一的回答仍是那句讓人摸不著頭腦的話“用智慧戰勝對手”。
很多人都猜不出山田本一這句話的意思，直到十年后，山田本一才在他的自傳中做了解釋：“每次比賽前，我都要乘車先把比賽的線路仔細看一遍，并把沿途那些醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座紅房子，就這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米沖刺的速度奮力沖向第一個目標，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度沖向第二個目標。于是四十幾千米的賽程，就被我分解成幾個小目標，這樣就輕松地跑完了。以前比賽時，我不知道這樣的道理，我把自己目標定在終點線上，結果跑了才一小半，我就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。”
山田本一能夠在整個賽程都保持最佳狀態，就是因為他懂得把大目標變成了一個個具體可見的、容易達到的小目標。因為每個小目標都是具體的，這樣每到達一個小目標，就知道離目標又近了一步，心理的壓力就會減小，就會有新的希望，也就更加有信心了。能夠看得見的目標，才會比較容易到達，因為你會覺得它就在不遠處，會給你巨大的信心和希望。
這種把大目標分解成一個個小目標的做法，也是華為員工的工作法之一。在華為，每個員工都嚴格按照“制定目標—執行—完成目標—制定新目標”的線路，一步步不斷前進的。華為公司通常會制訂一個五年計劃和一個十年計劃，但是公司各部門以及團隊內部，則只會制訂一個兩年或三年的計劃，這樣能夠保證公司的管理者和普通員工不會好高騖遠，穩步向前，從而保證公司的穩健發展。
在華為的會議上，不管是領導者還是員工都會提出一個短期目標和一個中期目標，這樣每個人都知道接下來自己應該做什么，以后應該做什么，以此來推進自己的工作。當每個員工的短期目標都完成后，公司的目標也順利完成了。
華為的這種把大目標分解成小目標的工作法，不僅是員工的工作法，也是整個華為公司的工作法。
創業伊始，華為就樹立了遠大的目標，但是當時的生存環境非常艱苦，既有跨國公司的圍追堵截，又有實力雄厚的大公司的四面夾擊，為了生存下去，任正非選擇了“農村包圍城市”的市場戰略。在通信行業站穩腳跟之后，任正非就提出了：“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”
為了達到這個目標，華為的市場不可能總是局限在農村，于是華為在做好“農村”市場時，集中公司的資源，致力于新產品的開發，希望從技術上趕上跨國公司和國有企業，實現“包圍城市”的戰略。
在城市取得成功后，華為又將目標瞄準了國際市場，任正非說：“為了活下去，我們必須走出國門，主動進攻，在市場搏擊中學習，熟悉市場，贏得市場。我們決不后退、低頭，不能被那些實力雄厚的公司打倒。”
在拓展國際市場時，華為采用的是務實的“先易后難”的戰略，也就是“農村包圍城市”的“海外”翻版。先避開了爭奪激烈的歐美市場，把非洲和亞洲作為企業國際化的起點，然后再進攻歐美市場。就這樣一步步，華為穩穩地走到了現在，實現了當年遠大的目標。
無論是企業的發展，還是日常工作，都不要過度關注那些遙遠的大目標。目標與現實的差距太大，會增加和放大工作中的困難，會導致奮斗者喪失信心。但是我們在設置小目標時，不要盲目地去設置，而是根據大目標去分解，去設置，這樣才能保證沒有偏離大目標。
我們要向華為人那樣，懂得將大目標層層分解下去。這樣每天做一點，每段時間完成一個小目標，才能覺得未來可期，才能順利完成那個大目標。
給自己的目標設定一個“Deadline”
為了達到主要目標，可以在次要目標上做適當的讓步。這種妥協并不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。
——任正非
記得小時候每學期的開學前幾天，是最忙的時候，因為著急完成寒暑假作業；后來上班了，每個月底或者年底又是最忙的時候，因為著急完成上級交代的任務。從某種意義上來說，拖延是人的本性，不到最后一刻，我們都不會完成自己的任務。
怎樣才能讓員工的目標順利完成呢？那就是給員工的目標規定一個最后期限，這樣才能提高員工的工作效率。如果不給員工的目標一個完成的期限，那么目標的引導作用會大打折扣。
例如，如果領導讓員工完成30萬元的銷售額，卻沒告訴該員工一個明確的最后期限，沒有明確到底是一個月、一個季度，還是半年，那么對員工而言，這個目標根本不能稱之為目標。結果就是這個本來可以在三個月內完成的目標，員工用了半年或者更久的時間，這樣的目標根本就沒有起到預想中的作用。
在華為，每個員工在工作開始之前，就已經將任務加以分解了，并且把每一步的工作都列成了清單，事先做好充分的準備，備齊了所有需要的物品，這樣就不會發生在工作中到處找東西，分散注意力，為目標的順利完成提供了有力的支持。
可能我們都會有這樣的經歷，在每項任務快要完成時，都會無意識地找各種各樣的借口拖延，最后無法堅持把工作做完。在華為，為了杜絕這樣的情況，員工們習慣為每個目標設定一個清晰明確的最后期限。不要小看這個最后期限，它會在潛意識中激勵員工們堅持按時完成任務。
當一個人習慣這樣的方式后，會發現自己的工作效率比原來快了很多，將會完成越來越多的工作，這些成功會讓自己更加自信，效率將會越來越高。在華為，員工們大多是有目的地規劃自己的工作，保持工作中的快節奏，這就是華為高效率的原因。
羅曼·V.皮爾，是世界聞名的牧師、演講家和作家，曾經獲得里根總統頒發的美國自由勛章——美國公民的最高榮譽。有一天他在高爾夫球場上，遇到一個正在清掃落葉的青年，那個青年說：“皮爾先生，我想找個時間向你請教。”皮特追問道：“什么時候呢？”青年說：“哦！什么時候都可以。”
皮特說：“像你這樣說，你是永遠沒有機會的。”于是他跟那個青年約定好了時間，并問他想請教什么。結果那個青年很困惑，根本就不知道自己想要問什么，只是表示自己想做和現在不同的事。皮特又追問那青年，到底準備什么時候實現那個還不確定的目標，青年說自己也不知道。
于是皮特建議他花兩星期的時間考慮自己的將來，并明確自己的目標，并在紙上寫下來，然后給自己的目標設定一個最后實現的期限，再來找他。兩個星期以后，那個青年帶來了他明確而完整的構想，他要成為他現在工作的高爾夫球場經理，因為現任經理會在5年后退休，所以他把達到目標的日期定在了5年后。
有了這個明確的目標后，這個青年在這5年的時間里學會了擔任經理必備的學識和領導能力。當上任經理退休后，他順利完成了自己的目標。又過了幾年，他成為公司不可缺少的人物。
如果青年還是像之前那樣，沒有明確的目標，更沒有為自己的目標設定一個最后的期限，可能他的一生都不會有多大的改變。正因為青年聽了皮特的話后，給自己制訂了一個切實可行的計劃，并且確定了一個合理的最后期限，然后一直努力奮斗，才完成了自己的目標，過上了自己想要的生活。
很多新參加工作的員工也會給自己設定一個目標，比如“我要當上部門經理”“我要進入公司高級管理層”“我要自己創業當老板”等，但是沒有設定一個合理的最后期限。結果多年過去了，部門經理都還沒當上，更別說自己當老板了。時間久了，曾經那顆充滿激情的心也慢慢冷下來，人也就開始消沉起來，慢慢就喪失了斗志。
任何目標沒有時間的限定，就像開出的一張空頭支票。只有用時間給自己施加壓力，才能保證如期完成任務，才能快速成長起來。
不過在設定期限時，要清楚有的目標能夠在短時間內完成，有的則需要花費比較長的時間，在確定最后期限時，一定符合自己的能力。如果超過了自己的極限，那么這樣的期限就是無效的；如果期限太長，遠低于自己的能力，那么就起不到激勵自己的目的，無法激發出自己的潛能，所以這個最后期限，要仔細分析自己的優勢、劣勢后再確定，不要隨意規定自己的最后期限，要在實事求是的基礎上，謹慎確定。
為了實現目標，要給自己的目標加上一個合理的最后期限。有了一個最后的期限，潛意識里就會為了最后的期限而努力。當設定一個期限后，就會隨時檢查自己的進度，這樣完成的概率更高，做事的效率也會提高。