第七節 共情共事才能共進

工作中最怕的是各自站在自己的立場上不肯妥協，輕者摩擦不斷、不能配合，重者相互抵制、不斷內耗。這對公司發展極其不利，不僅容易造成資源浪費、工作滯后，也很可能給公司造成損失。

如果是同一個部門內部員工間對抗還好解決，上司找不和的下屬分別談話，如調節不好還可強制命令其互相配合，如果依舊無法解決，還可以將其中一個調崗。但如果對抗發生在兩個大部門之間，抑或兩高層管理者之間，那么就可以稱之為內斗。這將更不容易調和，如不加以控制，將極大地削弱團隊執行力，甚至使企業癱瘓。出現對抗、內斗的情況多數伴隨著利益的分配，這是較為普遍的原因，但也有相當大的一部分原因是溝通中太自我，不考慮對方感受。不管是利益原因還是溝通原因，最終都是因為不能共情，不能共事。

很多人都會忽視的共情力

共情來自心理學，指個體理解、同情他人的情緒和感受，對他人的處境或遭遇感同身受的能力。共事，指共同完成一項事業或工作。不能共情容易形成對抗，不能共事則容易破壞組織。

曾經歷過公司兩派互爭的局面，公司合并后，原股東減資持股不到40%，只擔任公司副總職務，新股東任總經理。原營銷團隊總監李某繼續擔任公司營銷總監，公司新任命張某為營銷副總監。營銷專員保留三名業務精英，其余換員。這樣一來，公司分為兩派，舊股東一派，新股東一派，兩派不斷爭奪資源和控制權。兩派為爭取客戶采用不同折扣、返點承諾，甚至承諾已經超出了公司設定的底線。兩派甚至跨越層級各自找各自做主的人。結果客戶看事情太多太復雜，退掉了訂單。更出格的舉動是，兩派在現有的產品上做手腳，一邊以小額預付款占據暢銷產品，一邊則以高價強推暢銷品，兩派互不相讓。一年下來，公司招商情況不升反降，業績慘敗。

兩派都缺少共情思維，新股東入主，舊股東該知道權責易主，很多事情需要請示總經理，不能自行定奪。如果自己并購一家公司，也會任用自己信任的人，也會掌握業務主動權。自己希望被收購方能夠配合自己盡快進入正軌而不是互相牽制。而新股東也沒有給予舊股東足夠的尊重和一定的支配權。新股東該明白，被收購方在事業上有挫敗感，恐懼自己的團隊被瓦解，恐懼被排擠、被否定，應該給予足夠的安撫和尊重。兩者只維護自身利益卻沒有顧全大局，沒有以共同的事業為發展目標，而是各自為政，最終導致無法共同進步和發展。

上面我們講的是以利益為主的不共情、不共事帶來的不共進的情況。下面我們來說一下溝通中不共情、不共事造成的危害。

行政部新上任的經理為規范公司流程，嚴格化管理，對各部門提交的OA報審資料極為嚴格。采購部很多付款申請被退回重新填報或流程重置，采購部經理大為惱火：“這些付款不到賬不給發貨，耽誤我工期你負責嗎？”“我只是按指示辦事，不合規定就要重新提請。”“你是不是故意針對我們部門？這都退回多少次了？”“退回多少次也沒改好啊！”兩人爭執起來，最后采購經理一甩頭走了，也不管付不付款，也不重提OA。行政經理也很惱火，你不提我就不過問。兩人僵持著不讓步，最后產品采購到貨時間推遲一周，延期交貨一周半，按合同賠付4萬元。不共情、不共事，便無法共進。

下面，我們來介紹幾個共情的訓練技巧，希望給大家一些啟示。

1.傾聽：之前的章節已經詳細說明，不多贅述。

2.練習尊重對方的習慣：a.用一句完整的話，以尊重的態度來表達你不贊同的觀點；b.就某個你不喜歡的人的某個行為尋找三個理由。

3.表達對對方的理解，并認可對方認為重要的事情，之后再講自己的立場與難處。例如，上個例子中的采購經理完全可以講明情況，讓行政經理知道事情的嚴重性，請行政經理幫忙先過，之后補提。行政經理也可以表示理解對方的處境，知道事情重要又緊急，等他和總經理溝通后通過OA，之后再修正。

4.換位思考：把自己當作對方，如果是自己會怎么做，會不會發火。更高的要求是，根據對方的性格、背景，想象自己是對方的狀況會如何處理。