第二章 效率及其認(rèn)知

管理從根本意義上是解決效率的問(wèn)題，所以，當(dāng)我們決定去理解大系統(tǒng)效率來(lái)源于協(xié)同的時(shí)候，我們還是決定從梳理如何認(rèn)知效率入手，幫助我們?nèi)ダ斫鈪f(xié)同的價(jià)值貢獻(xiàn)。

我們所知道的組織管理經(jīng)典著作，都是從效率入手尋找管理答案的。泰勒開(kāi)篇名宗，提出了科學(xué)管理原理解決的中心問(wèn)題。他明確地說(shuō)：“沒(méi)人會(huì)否認(rèn)，在單個(gè)人工作的情況下，只有其勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到最高，即只有在其實(shí)現(xiàn)了日產(chǎn)出最大時(shí)，才可實(shí)現(xiàn)其財(cái)富最大化。”因?yàn)閷?duì)組織效率的關(guān)注，法約爾提出著名的“管理要素”，標(biāo)志著一般管理理論的誕生。法約爾深深吸引我們的地方不是他對(duì)于一般管理要素的貢獻(xiàn)，而是在法約爾那里，我們終于明白組織效率的提升來(lái)源于何處。法約爾不斷地強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和分工、分責(zé)、分權(quán)之間的關(guān)系，“勞動(dòng)分工的結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力分離”，而法約爾關(guān)于等級(jí)鏈的設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)是通過(guò)下放權(quán)力解決了組織溝通的效率問(wèn)題。

組織的有效性，取決于其成員是否具有“一致性的行為”。通常情況下，組織成員在目的和行為選擇上是多樣性的，組織如何讓人集合在一起？決定其“一致性的行為”的關(guān)鍵因素是什么？從巴納德（Chester Irving Barnard）那里，我們找到了答案機(jī)成為智能終端。蘋果合作。如果用人的身體做一個(gè)類比來(lái)理解經(jīng)理人員的職能，那么相對(duì)于其他組織成員角色而言，經(jīng)理人員就好像是包含大腦在內(nèi)的神經(jīng)系統(tǒng)。作為中樞神經(jīng)系統(tǒng)，經(jīng)理人員需要指揮著身體的各種活動(dòng)，從而確保身體可以適應(yīng)周圍的環(huán)境，并保持機(jī)體的存活。經(jīng)理人員的職能本身就包含，維持身體各個(gè)部分系統(tǒng)協(xié)作的特性，所以經(jīng)理人員的職能是組織的，而非個(gè)人的。我們所講的經(jīng)理人員的職能，就好像神經(jīng)系統(tǒng)一樣。神經(jīng)系統(tǒng)指揮著身體的各種活動(dòng)，以便使身體更有效地適應(yīng)環(huán)境，維持生存。”管理必須有效，如果管理實(shí)踐不能夠有所作為，將是對(duì)實(shí)踐所調(diào)用資源的極大浪費(fèi)，績(jī)效不存在，管理也就無(wú)從談起。企業(yè)一定要明確人是用來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的，否則，人力就完全淪為企業(yè)的成本，而“人是資源不是成本”是德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。在人的層面上，如何更有效地發(fā)揮人的長(zhǎng)處是管理者的責(zé)任。因此，管理過(guò)程本身并不是程序化的，也沒(méi)有明確的對(duì)錯(cuò)之分，只要能夠達(dá)成期望的管理目標(biāo)，就是有效的。德魯克常說(shuō)，效率是把事情做好，效果則是做正確的事情。所以，管理者必須把正確的事情“做好”，這就是管理必須要有效率地達(dá)成好的效果。

僅僅選擇四位經(jīng)典管理學(xué)者的觀點(diǎn)就讓我們看到，經(jīng)典理論中，管理要解決效率問(wèn)題始終是一條主線。而在今天，效率問(wèn)題的確遭遇到了新的挑戰(zhàn)。在互聯(lián)技術(shù)飛速發(fā)展的大背景下，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境具有了更大的不確定性，這使得勞動(dòng)效率的提升和改善成為企業(yè)存活的基本條件。而與此同時(shí)，個(gè)人需求也在不斷朝著多樣化和個(gè)性化轉(zhuǎn)變，倒逼滿足個(gè)人需求的激勵(lì)手段不斷涌現(xiàn)，個(gè)人效率的提升也呈現(xiàn)日新月異的變化。更因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)，影響組織績(jī)效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)到外部，外部因素的影響力有時(shí)顯現(xiàn)得更加巨大，但是相比較而言組織效率的改善卻不盡如人意。

為什么會(huì)如此？組織的任何行為都會(huì)受到周圍環(huán)境的深度影響，組織內(nèi)外部各種因素的干擾，會(huì)使得組織偏離既定的方向，這種理解是對(duì)的。不確定的存在，使得組織中不再存在明確的杠桿。如果我們還按照以往的通過(guò)內(nèi)部明確杠桿來(lái)進(jìn)行調(diào)整，如通過(guò)裁員、輪崗、流程再造等，提升企業(yè)的盈利水平、管理水準(zhǔn)，進(jìn)行流程優(yōu)化等，可能很難達(dá)到提升組織效率的初衷。因?yàn)榻M織效率和以上明確的杠桿動(dòng)作，已經(jīng)受到外部環(huán)境的影響而不再是線性關(guān)系。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行裁員的時(shí)候，可能行業(yè)其他參與者已通過(guò)新產(chǎn)品對(duì)我們的產(chǎn)品進(jìn)行了迭代，也有可能當(dāng)我們?cè)谂囵B(yǎng)管理層能力的時(shí)候，市場(chǎng)上已經(jīng)開(kāi)始用技術(shù)穿透組織，通過(guò)技術(shù)優(yōu)化管理或是再造流程獲得組織效率。所以，組織效率再也無(wú)法具有明確的調(diào)整因素，管理者們習(xí)慣的努力已經(jīng)很難獲得想要的結(jié)果。因此，很多人認(rèn)為外部環(huán)境對(duì)于組織效率的影響是無(wú)法控制的。但是現(xiàn)實(shí)困境是，如果我們真的放棄從外部獲取組織效率的嘗試，那么組織將會(huì)無(wú)法適應(yīng)巨變的外部環(huán)境，管理也不能發(fā)揮其價(jià)值。

我們?cè)凇都せ顐€(gè)體》和《激活組織》兩本書中，已經(jīng)探討了兩個(gè)主要問(wèn)題：第一個(gè)是組織在個(gè)體價(jià)值崛起的情況下，如何成為支撐并激活個(gè)體創(chuàng)造力的平臺(tái)；第二個(gè)是組織能否將優(yōu)秀的個(gè)體集合在同一個(gè)平臺(tái)上，充分提升和釋放組織創(chuàng)造力。我們?cè)诜謩e探討個(gè)體激活和組織激活這兩個(gè)主題的時(shí)候，隱含的管理邏輯就是協(xié)同效率，即“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)（synergy effect）最大化。

管理成為真正的生產(chǎn)力，是源于管理對(duì)效率的改善。如果管理者沒(méi)有很好地理解管理對(duì)于效率釋放的基本邏輯，就會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部效率低下。

源于此，我們展開(kāi)更加詳盡的梳理，同時(shí)也回答下面兩個(gè)問(wèn)題：第一，過(guò)去百年是如何有效釋放組織效率的？第二，組織管理效率的新來(lái)源是什么？回答這兩個(gè)問(wèn)題，對(duì)于現(xiàn)階段管理效率的釋放，以及組織未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展都至關(guān)重要。