觀察到的現(xiàn)實

在萬物互聯(lián)時代，社會的交易成本急速下降，與此同時效率來源也發(fā)生了翻天覆地的變化。互聯(lián)網(wǎng)將管理效率的來源由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，在新一輪的市場競爭中，優(yōu)秀的企業(yè)如小米、阿里巴巴、海爾、7-Eleven等都是在系統(tǒng)效率上更勝一籌。

正如《維基經(jīng)濟學》（Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything）的序中所指出的，“向外看，而不僅僅是向內(nèi)看，將是一場管理思維上的大躍遷。或許我們可以說，這是自20世紀早期通用汽車發(fā)明公司概念以來最大的躍遷。”被譽為“數(shù)字經(jīng)濟之父”的唐·泰普斯科特（Don Tapscott）與安東尼·威廉姆斯（Anthony D. Williams）所著的《維基經(jīng)濟學》，其目的就是要揭示“大規(guī)模協(xié)作如何改變一切”。維基百科是一個網(wǎng)絡百科全書，并于2018年入圍世界品牌500強。維基百科最讓人不可思議的地方是，只有5名需要工資的員工，而大部分工作由志愿者執(zhí)行。《自然》雜志比較了維基百科和《不列顛百科全書》中關于42個科學條目的對比，發(fā)現(xiàn)區(qū)別竟然是微不足道的。近乎達爾文的進化過程，體現(xiàn)在每篇文章上平均被編輯20多次，從而維基百科具備了別樣的優(yōu)勢，就是維基百科可以輕松捕捉錯誤和糾正，而《不列顛百科全書》的錯誤依然存在。對于其可靠性的爭論，我們在此暫不做深入判斷，但這種方式帶來了一種新的思考，如何向外獲得系統(tǒng)效率，在這方面維基百科無疑是做得很好的。

維基百科全書網(wǎng)站獲得的巨大成功所依靠的就是系統(tǒng)效率。維基百科的創(chuàng)始人吉米·威爾士（Jimmy Donal Wales）的初衷是，“想象一下這樣一個世界，這地球上的每個人都能免費得到人類的全部知識。那就是我們一直在做的事情。”在1988年創(chuàng)建Nupedia初期，其允許任何人提交文章和內(nèi)容，需要進行7個步驟的評價和批準，但是一年花費12萬美元，只發(fā)表了24篇文章，于是創(chuàng)始人決定放棄。之后創(chuàng)始人在雇員的推介下開始使用Wiki，允許任何喜歡參與的人加入，僅用一個月的時間，出版了200篇文章，第一年文章數(shù)量即達到18000篇。維基百科同時涵蓋了200多種語言的400多篇文章，成為訪問數(shù)量最大的站點之一。這就是當組織進行轉(zhuǎn)變，向外尋求效率突破時，所帶來的巨大系統(tǒng)效率的躍遷。

以大眾廣泛接觸的手機行業(yè)為例，諾基亞將手機做到全球第一，以“科技以人為本”的技術理念和業(yè)務模式，奠定了劃時代的偉業(yè)。甚至在2008年時，諾基亞人可以驕傲地說，“此時此刻，全球9億人因為諾基亞溝通無障礙。”作為行業(yè)成功者，諾基亞無疑是當時全球手機品質(zhì)最好的公司，物美價廉，穩(wěn)坐行業(yè)價值鏈頂端。但是當蘋果手機出現(xiàn)，那些原本諾基亞的忠實用戶有機會接觸到蘋果手機后，就放棄了諾基亞手機，究其根源是諾基亞在行業(yè)邊界重新塑造之時，沒有趕上時代的步伐，于2013年第一季度被三星手機超過而開始滑落。在同一時期，蘋果公司在手機理念、技術和品牌內(nèi)涵上，進行了全新的闡述和解讀。蘋果將手機核心理念從通話質(zhì)量和耐摔，重塑為功能和時尚并重；將手機的核心技術從通話，重塑為人與人的鏈接；更重要的是開放了自己的代碼給予每一個在蘋果手機上的開發(fā)應用商，創(chuàng)造了一個為顧客創(chuàng)造全新價值的蘋果系統(tǒng)，從而將手機行業(yè)帶到一個全新的發(fā)展模式——手機成為智能終端。蘋果這樣一個移動手機的新進入者，借助于行業(yè)邊界重塑，最終成了諾基亞手機神壇的終結者。

其實，關于互聯(lián)網(wǎng)時代的趨勢判斷，諾基亞的CEO早在2006年就曾準確預言，“互聯(lián)網(wǎng)與手機的未來將融合在一起”，諾基亞要成為“真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動性的公司”。令人嘆息的是，微軟以54億歐元的價格收購了諾基亞的手機業(yè)務，曾經(jīng)的世界巨頭，最終以無奈且波瀾不驚的方式在歷史舞臺上謝幕了。

華為公司公布了2018年的財報，其中銷售收入達到7212億元人民幣，這標志著華為正式進入千億美元俱樂部。2017年，全世界年收入超過1000億美元的公司只有61家，中國有14家公司入榜，除平安銀行一家民營企業(yè)之外，另外13家都是國企。而更讓我們對華為年報所披露的數(shù)字感到驚喜的是，它的消費者業(yè)務達到48.4%，這意味著華為已經(jīng)有能力進入終端業(yè)務并讓自己的業(yè)務結構更加穩(wěn)定，具有抗風險的能力。在這份年報中，我們看到華為將“網(wǎng)絡安全和用戶隱私保護作為最高綱領，華為倡導并踐行在創(chuàng)新中構筑安全，在合作中增進安全，共建可信的數(shù)字世界。”這就是華為基于契約信任所取得的成就。無論是組織內(nèi)部員工還是組織外部合作伙伴，以及客戶，都形成一個基于契約的信任體系。華為與逾18萬員工形成共贏模式，華為2018年年報有這樣一句話，華為百分之百員工擁有。華為堅持為客戶創(chuàng)造價值，推動無處不在的聯(lián)接，和全球182家運營商開展5G測試，全場景智慧生態(tài)與150多家廠商合作，覆蓋700多個城市，211家世界500強企業(yè)和48家世界100強企業(yè)選擇了華為作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴。這一系列數(shù)字，可以說明華為的價值創(chuàng)造以及獲得價值績效的真正驅(qū)動因素。

我們再看看小米公司，8年前沒有人想到如今的小米會成為市值如此之高的企業(yè)。小米為什么可以創(chuàng)造奇跡？就是因為：小米的經(jīng)營邏輯是“不控股”，作戰(zhàn)邏輯是“單品精準推送”，競爭邏輯是“共生”，商業(yè)落實是“設備互聯(lián)”，最終形成竹林共生的生態(tài)邏輯，與其他生態(tài)企業(yè)在共生中協(xié)同發(fā)展。

世界上只有兩種企業(yè)：一種是適應時代趨勢而長足發(fā)展的企業(yè)，另一種則是在時代洪流中被無情顛覆的企業(yè)。數(shù)字化時代最大的挑戰(zhàn)是，企業(yè)要具有與不確定性共舞的能力，這就需要企業(yè)抓住由“分”到“合”的價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)換的本質(zhì)規(guī)律，開放組織邊界從“競爭邏輯”向“共生邏輯”的轉(zhuǎn)換，既要確保自身能與其他利益相關者探尋到適當?shù)摹肮采臻g”，又要企業(yè)在其中具有不可替代性的能力。其根本的核心就是：真正具有“協(xié)同”能力的企業(yè)，才能獲得足夠的“系統(tǒng)效率”，才可以避免在新技術浪潮中被顛覆的命運。