基本原理

企業必須是個整體，效率來源于協同而非分工，共生是未來組織進化的基本邏輯，價值網絡成員彼此互為主體，這四個基本觀點幫助我們確認本書的核心基本假設。而在總結和獲得這些基本觀點的同時，我們選擇了一家合適的企業去做深度的研究，最終選定北京致遠互聯軟件股份有限公司（以下簡稱致遠互聯），選擇過程嚴格遵循了理論抽樣的準則（Eisenhardt & Graebner,2007）。致遠互聯連續13年在中國協同管理軟件領域市場占有率第一，擁有上萬家客戶。憑借自身的管理優勢，致遠互聯積累了10年以上的管理數據，包括公司從幾十人到上千人的成長歷程中的員工、管理者的協同行為及業務協同數據。本研究團隊專家自2017年4月，深入企業內部進行企業戰略咨詢服務，并簽署了研究合作協議，研究持續到今天已經展開了兩年時間，讓我們有更多機會去深入理解企業的效率來源。結合四個基本觀點和上萬家企業的真實實踐，我們發現貫穿其中的“協同創造價值”這條主線，在此基礎上，我們展開了文獻梳理。

通過文獻梳理，我們發現，“協同”思想由美國戰略管理學家安索夫（H. Igor Ansoff）于1965年引入管理學，其出版的《戰略管理》（Strategic Management）一書中指出協同是指公司通過各業務單元相互協作，實現企業的整體價值大于各個獨立組成部分的簡單加總。哈肯（Hermann Haken）（1984）系統闡述了協同理論，自協同的理念引入到企業管理領域，協同理論就逐漸成為企業戰略管理的重要理論基礎和依據。哈肯將協同學稱為“協同工作之學”“協調合作之學”，協同學適用于從自然科學到社會科學的多個領域。協同學中的結構從無序到有序的轉變在微觀層次表現為，從沒有協同到高度協同。“協同管理”理論尚未成型，概念也模糊不清，但協同的思想已經開始得到重視和關注（蘇樂天，杜棟，2015）。基于協同管理研究的背景和時代意義，我們之前的研究論述了“互聯網+”時代對協同管理的新要求，并運用科學計量學（Scientometric）對檢索到的國內外相關文獻進行梳理，通過對現有研究的時間和空間分析，對比國內外現有研究成果、研究階段和研究熱點，總結現有協同管理研究的進展、思路、方法等的變化趨勢。通過對比國內外協同管理領域論文的發表數量，我們發現自2001年起研究數量激增，呈現蓬勃發展態勢，國內外呈現數十倍的巨大落差。這充分說明“協同管理”具有中國特色，也是根植于中國的管理實踐，為解釋中國一躍成為世界第二大經濟體，提供了一種可能的解讀視角。國外強調合作和協作問題，并直接探索對協同管理的創新和績效影響的機制、模型、框架。而國內則著重將其應用到“供應鏈”“信息化”“電子商務”“協同管理軟件”等方面，更加強調適用性，以及信息技術在軟件環境下的應用。

從四個基本觀點，到企業實踐案例分析再到文獻梳理，幫助我們找到八個概念關系的理解，這八個概念分別是：組織效率、分工、組織邊界、契約、信任、強鏈接、共生和賦能人。今天組織管理需要回答的最大的問題，就是萬物互聯時代下企業如何面對不確定性持續獲得高效率。分工依然在釋放勞動效率、組織效率和人的效率上具有效力，但伴隨著萬物互聯時代的到來，組織平臺化、生態化趨勢帶來更大價值的系統效率釋放。契約和信任相結合，帶來了新的組織形式、雇用關系、聯盟狀態等，不斷突破現有組織邊界。基于契約的信任在強鏈接的支撐下，構建出具有系統效率的“共生空間”，個體和組織因為被賦能和激活，創造出有別于以往任何一個時代的新型組織價值創造——共生時代的協同價值。管理要解決企業現實困惑，而對于困惑的解答的關鍵，在于以組織有效性作為出發點，從整體論的系統視角展開。因此我們確定了以上八個概念，并認為需要在深入理解八個概念的本質關聯的基礎上，尋找組織管理新舊邏輯轉換的基本假設，具體用基本原理的方式來表達。

基本原理一：組織內和組織間協同成為效率的重要來源，系統整合效率將更加依賴組織內和組織間的協同來實現。

在互聯網技術之下，無論是企業還是個體，都是以網絡的形式與他人鏈接起來，是大鏈接社會網絡中的一員。這種網絡由于其體量巨大，潛藏著巨大價值——網絡效應，因其巨大的網絡效應，影響著每一個企業和個體的價值釋放或者價值創造，這也直接導致了企業（個體）與網絡價值的發揮絕不僅僅取決于企業（個體）本身，更取決于是否與網絡中其他企業（個體）產生協同作用，并與其一起激活網絡中蘊含的巨大價值，進而提升系統效率以獲得價值創造與創新的機會。當然，我們也要認識到，協同并不僅僅是主體之間簡單的協作和溝通，更是戰略、資源、文化、制度機制、員工意識及利益的協同。

其實，馬克思（Karl Heinrich Marx）早已注意到協同的重要性，他認為分工之所以能提升效率是因為分工組織能夠產生一種協作力，這種協作力的大小決定了組織效率的上限。巴納德（Chester Irving Barnard）提出有關協作系統的概念，他本身也非常關注協作的價值，將協作的意愿當作組織三要素的重要元素。可以說，前人的這些洞見在當今信息技術社會上表現得更加明顯與鮮活，只是當時由于分工體系尚未完善，互聯網絡尚未形成，組織內部和組織之間協作帶來的高效價值創造沒有受到廣泛關注。

我們強調協作，絕不是拋棄“分”、忽略“分”的重要價值，而是在“分”的基礎上強調協同。首先，我們要認識到，必須有分工，分工是報酬遞增得以實現的基本組成部分。其次，我們也必須了解到，分工對于價值貢獻的遞增曲線日趨緩慢，價值貢獻的關鍵點在于協同效率，既包括企業內部門之間的協同，也包括企業外組織間的協同。這是由技術及互聯網的動態環境決定的。

基本原理二：內外分享機制的確立是邊界重塑的保障。在跨界顛覆挑戰下，管理者要在確保邊界柔性、可滲透的前提下，憑借技術穿透構建企業內外部資源流動與分享的協同機制。

新古典經濟理論中以馬歇爾（Alfred Marshall）為代表，其實是構建了一個技術上的生產函數，認為企業是一個專業化生產單位，是為外部進行生產（或服務）的，其實就是我們常說的專業化理論。該理論的基本觀點是，企業存在是因為比個人的自給自足更加有效率，這種效率的來源涵蓋了規模經濟、專業化等方面。由此可見，專業化理論的基礎是企業的生產功能，關鍵點是企業可以提高生產效率。在新古典經濟理論中，企業被完全當作一個“黑箱子”。企業的唯一功能其實是一種輸入和輸出之間的轉換，這種轉換的目的是利潤最大化，轉換的過程要受到生產函數的約束。

我們必須從企業邊界的視角去關注這種動態的轉化，以幫助企業尋找到有效的邊界，讓企業內部與外部的組合效率最大化。這也是為什么在20世紀，企業成功的關鍵是規模、角色清晰、專門化和控制，且企業外部邊界越大，企業規模經濟優勢越明顯，效益也就越好。而在21世紀，企業是否成功取決于速度、柔性化、整合和創新，具有靈活性和彈性的組織能更好地存活，支撐企業成功的傳統因素在悄然發生變化。企業邊界的柔性和模糊，是今天企業成功的一個邊界特征，而企業能否獲得不斷重塑邊界之能力，取決于能否在企業內外部構建資源流動與分享的協同機制。

基本原理三：企業要建立基于契約的信任體系。賦能組織成員的關鍵在于，通過結構設計和激勵體系相結合，在高度聯接的網絡中建立基于契約的信任感。

福山（Francis Fukuyama）的一本書——《信任：社會美德與創造經濟繁榮》（Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity）讓我們能更加深刻地了解信任對于經濟發展的重要性。書中寫道，“華人家庭提供開創新商業所需要的社會資本，但它同時制造了對于這些企業最重要的結構性限制，這一限制令它們無法演化成可持續的大型企業。”這個分析幫助我們了解到，華人家族型企業的小規模，原因在于“華人非常傾向于信任與自己有關系的人，反之，也同樣非常不信任自己家族和親屬群體之外的人。”“在家庭之外的信任匱乏，致使不相關的人很難組建群體或者組織，例如商業企業。”美國則不同，“美國家族企業會迅速引入職業經理人，尤其是在公司創始人過世后，當發展到第三代的時候，公司往往已經完全移交給職業經理人去打理。孫輩或許依舊作為大股東持有公司的股份，但是他們中很少有人會積極地參與公司的管理。”美國能夠獲得經濟繁榮的基礎正是源于建立了廣泛的信任。威廉·大內（William Ouchi）在研究日本企業的時候，曾發現日本企業跟美國企業組織有一個地方不一樣，即人與人之間的親密感。在日本的整個組織當中，能夠建立人與人之間的信任，日本的組織效率比美國高。凱文·凱利（Kevin Kelly）也曾指出，“新經濟始于技術，終于信任。”

我們必須時刻認識到，雖然經濟契約與利益是協同合作的基礎，但究其根源在高度互聯的網絡關系中，人們選擇合作是因為相互信任。觀察優秀企業實踐，契約既明確了結構設計又有確定的激勵體系，使得組織內外之間的信任得以有效確立。從這個視角去看，我們一定要建立一種真正的信任，一種基于契約的信任，方可在更廣泛的網絡中構建共生價值。

基本原理四：實現從“競爭邏輯”到“共生邏輯”的戰略認知轉變。企業通過挖掘自身價值貢獻的不可替代，構建或加入“合作主體的共生系統”，在“共生空間”中協同發展。

在數字化背景下，資源和產業的束縛發生了轉變，而新技術的應用改變了人、產品和行業之間的連通性，使得企業和自身利益相關者之間的關系，通過彼此滋養和相互促進的方式，拓展了生長空間，實現了由“競爭”向“共生”邏輯的轉變。競爭邏輯圍繞的是比較優勢（比別人做得好），共生邏輯圍繞的是客戶價值（共同做好）；競爭邏輯圍繞的是滿足需求（已有需求），共生邏輯圍繞的是創造需求（新需求）。因此，“共生邏輯”才是回歸顧客價值、創造和喚醒顧客新需求的商業底層邏輯。

當數據、協同、智能等要素組合在一起時，商業生態在不斷被調整和顛覆，商業機會如雨后春筍般蓬勃涌現，財富積聚和移動速度前所未有，創富者和創業者蓬勃雀躍，但很多企業轉瞬即逝。究其根源不是這些企業沒有發現市場機會，不是它們沒有發現顧客價值，更不是資金或是耐力不足，而是它們選擇的是一個機會，沒有立足于“共生”與“眾享”的可持續性。“互聯網+”和各行業相結合，使得企業單體作戰的時代一去不復返，企業的協同行為被調整到一個新的范式。新范式的關鍵在于構建或是加入一個“合作主體的共生系統”，在系統優勢下“共生經營”獲得系統效率，在“共生空間”中協同發展，這才是新時代激活組織的價值創新。