基本觀點

在美國著名科學(xué)家、哲學(xué)家托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）看來，“科學(xué)革命”的實質(zhì)就是“范式的轉(zhuǎn)換”（paradigm shift）。西方認識客觀世界的主流哲學(xué)觀認為，萬物均可通過分割成部分的途徑了解其本質(zhì)，其巔峰代表是牛頓的經(jīng)典力學(xué)，這也同樣貫穿在主流管理學(xué)研究領(lǐng)域，使得其遵循了“分割”的“還原論”范式。在面對結(jié)構(gòu)性變化頻發(fā)的巨變時代，傳統(tǒng)管理學(xué)遭遇了“分割”的“還原論”范式面對實踐無力解答的挑戰(zhàn)，“合”的整體論視角下的管理實踐績效更明顯地呈現(xiàn)出來。2010年全球市值前10大公司分別是中國石油、埃克森美孚、微軟、工商銀行、沃爾瑪、建設(shè)銀行、必和必拓、匯豐銀行、巴西國家石油、蘋果；到了2019年，全球市值前10大公司分別是微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、臉書、伯克希爾-哈撒韋、阿里巴巴、騰訊、強生、JP摩根。這兩份表單的差異讓我們感受到，在今天全球領(lǐng)先的企業(yè)中，技術(shù)驅(qū)動的平臺型企業(yè)和價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者企業(yè)，更加顯現(xiàn)出領(lǐng)先的優(yōu)勢。真實的管理實踐績效，以及傳統(tǒng)管理理論的現(xiàn)狀，讓我們不得不接受，一般意義上范式之間所帶來的對于本質(zhì)理解的矛盾是不可調(diào)和的，即在范式之爭矛盾凸顯時，遵循哪一種范式完全取決于自身的權(quán)衡以及價值選擇。

也正因如此，我們深知，思考未來的服務(wù)于實踐之路的管理研究將何去何從，才是我們管理學(xué)范式之爭和范式轉(zhuǎn)換研究的真正意義所在。而今天，我們總是被實業(yè)界問到“如何在巨變的時代成為一家好企業(yè)”這個問題。這個問題之所以不斷被提及，是因為人們所熟知的行業(yè)或是企業(yè)發(fā)生了巨大的變化，它們之中有的正在消失，有的在掙扎，也有企業(yè)更加蓬勃發(fā)展，而一些新興的企業(yè)迅速崛起。在商業(yè)由“工業(yè)時代的發(fā)展”轉(zhuǎn)向“數(shù)字化時代的發(fā)展”的變革下，我們真切地感受到，無論一家企業(yè)在行業(yè)存在的歷史有多久，無論現(xiàn)有多少客戶，無論銷售和利潤有多高，都有可能被瞬間顛覆。同時，我們也看到一些企業(yè)，可以將一系列的危機和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的生機，不僅僅創(chuàng)造出新的價值，更是帶領(lǐng)著行業(yè)走向更大的生長空間；我們也看到另外一些新銳企業(yè)，以很短的時間崛起，并更新著客戶的新價值空間。這些企業(yè)發(fā)展之間的差異，讓我們注意到一個事實，那就是能夠讓企業(yè)發(fā)展好的關(guān)鍵在于：需要實現(xiàn)組織管理新舊邏輯之間的轉(zhuǎn)換，其具體內(nèi)涵概括為四大基本觀點。

基本觀點之一：企業(yè)必須是個整體。

企業(yè)是個整體，綜合才是管理的真正精髓，這是一個最真實的事實，我們需要回歸到這個真實之中。持續(xù)的研究和實踐使我們深深地認識到，對企業(yè)現(xiàn)象的闡述應(yīng)該回歸到其所處的最真實的具體環(huán)境中去，這樣我們的研究才可以找到真實的價值貢獻。卡普拉指出，“我們對我們時代的主要問題研究得越多，就越認識到這些問題不可以分立地去理解。它們是系統(tǒng)的問題，這就是說它們相互聯(lián)系，并且相互依存。”因此，我們認為，“管理需要回歸到‘整體論’上，按照‘企業(yè)是一個整體’的視角去理解企業(yè)的經(jīng)營與管理，盡可能地讓我們貼近企業(yè)的真實情形。”

管理就是面對事實解決問題，而問題的高效解決需要系統(tǒng)的思維，即整體論的方法論指引。為了便于大家理解“管理整體論”，我們通過原理的形式提出一些主要結(jié)論，這些結(jié)論也需要被看作是一個整體。希望通過我們做出的判斷，讀者能夠建立一個“整體觀”，管理者能夠真實而準(zhǔn)確地反映現(xiàn)實情況。其實，獲得績效的核心關(guān)鍵是，把企業(yè)看成一個“整體”，而非分割狀態(tài)。以德魯克為代表的經(jīng)驗管理學(xué)的真諦在于，面對復(fù)雜的社會現(xiàn)實解決問題，其用到的范式就是“整體論”。“以原理的方式闡述‘企業(yè)是一個整體’的觀點，就是希望按照一個真實的邏輯來綜合企業(yè)管理本質(zhì)的思考和結(jié)論，使之成為一個整體，從而對組織管理如何應(yīng)對外部環(huán)境變化有所認識，同時對管理實踐給予相應(yīng)的回應(yīng)和幫助。”

陳春花在2018年第5期《哈佛商業(yè)評論》中對“企業(yè)是個整體：管理整體論7大原理”進行了詳細論述，現(xiàn)將“企業(yè)是個整體”的7大原理與大家分享。

 

原理1：經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價值。

原理2：顧客在哪里，組織的邊界就在哪里。

原理3：成本是整體價值的一部分，在本質(zhì)上是一種價值犧牲。

原理4：人與組織融為一體，管理的核心價值是激活人。

原理5：影響組織績效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，駕馭不確定性成為組織管理的核心。

原理6：從個體價值到集合智慧，管理者要將業(yè)務(wù)與人類的基本理想相聯(lián)系。

原理7：效率來自協(xié)同而非分工，組織管理從“分”轉(zhuǎn)向“合”。

 

基本觀點之二：效率來源于協(xié)同而非分工。

互聯(lián)技術(shù)的出現(xiàn)，以及更加巨大的變革與沖突，導(dǎo)致不確定性增加，人們越來越覺得無法獲得“穩(wěn)態(tài)”。“顛覆性創(chuàng)新”幾乎每一天都在發(fā)生，在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷呈現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)不能夠僅從行業(yè)或者企業(yè)自身的視角來理解環(huán)境，而需要理解創(chuàng)造本身的特性去引導(dǎo)自己的戰(zhàn)略。我們必須接受的事實是，一切都在重構(gòu)之中，認知重構(gòu)、價值重構(gòu)、思維重構(gòu)。這些重構(gòu)無疑需要一個更加廣泛的視野、更加互動的關(guān)聯(lián)以及更加開放的格局，這更類似于一個“生態(tài)系統(tǒng)”的邏輯，復(fù)雜、多元、自組織以及演進與共生。所以，我們會看到一個與之前完全不一樣的情形出現(xiàn)，那就是管理的效率不僅僅來自于分工，更來自于協(xié)同，因而要求組織具備一些新能力：“強鏈接”能力、構(gòu)建柔性價值網(wǎng)以及形成共生邏輯。

今天，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，組織績效不僅僅需要在內(nèi)部獲得更加高效的整體效率，還需關(guān)注組織之外。協(xié)作成本的急劇下降，導(dǎo)致企業(yè)邊界不斷被突破，協(xié)作方式的創(chuàng)新，導(dǎo)致行業(yè)不斷被顛覆。企業(yè)商業(yè)模式、組織模式、企業(yè)間協(xié)作模式，都開始呈現(xiàn)網(wǎng)狀協(xié)同運作的態(tài)勢。組織從線性、確定的世界，向非線性、不確定的世界轉(zhuǎn)變，柔性化和萬物互聯(lián)成為商業(yè)時代最突出的特征。

組織間的管理將越來越來自于價值網(wǎng)絡(luò)的共識，而云計算和大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，使得實現(xiàn)共識的途徑便捷而高效。正如陳春花在《激活組織》一書中得到的結(jié)論那樣：企業(yè)需要獲取整體的力量，需要能夠集合更多人的智慧，有人稱其為“受啟發(fā)的個人結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)”。“處在這樣一個時代，組織必須能夠整合這一切，而這無疑需要開放、整合創(chuàng)新的管理范式。這一范式使企業(yè)更加柔性，并可與環(huán)境做出協(xié)同；使企業(yè)能夠組合到新的成本結(jié)構(gòu)，進行不同的價值創(chuàng)造并擁有足夠的靈活性。有人問，什么樣的企業(yè)在今天以及今后可以存續(xù)下去？我想就是上述這樣的企業(yè)，即把合作能力整合到管理之中的企業(yè)。”

基本觀點之三：共生是未來組織進化的基本邏輯。

正如前文所闡述的那樣，今天組織最大的挑戰(zhàn)是持續(xù)的不確定性、無法判斷的未來以及萬物互聯(lián)的深度彼此影響。這些挑戰(zhàn)讓我們必須找到一個全新的組織形態(tài)來回答挑戰(zhàn)，為此我們提出了“共生型組織”這個新概念。我們提出這個概念的依據(jù)是，在過去6年對23家企業(yè)所做的深度調(diào)研，“研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的成功來自于更貼近顧客需求的投入，它們把產(chǎn)品和服務(wù)做得更深，深入到顧客無法離開；它們把產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)建得更加融合而具有多利性，以至于每個環(huán)節(jié)的參與者都愿意開展合作，共同為產(chǎn)品和服務(wù)付出；它們的組織更加富有彈性，經(jīng)得起市場變化帶來的震蕩并能夠?qū)ふ覚C會實現(xiàn)突破；更重要的是，它們能夠把組織所處環(huán)境中的各種資源集合到價值創(chuàng)造的方向上，凝結(jié)成更廣泛和更集體的智慧，仿佛擁有了一種強助力推動它們前行，最終實現(xiàn)更高水平的協(xié)同發(fā)展。正因此，我們把研究的重點聚焦在它們的組織形式上，探求其組織特征的共性”，得出“共生”發(fā)展路徑的結(jié)論。

2013～2016年陳春花回歸企業(yè)做聯(lián)席董事長和首席執(zhí)行官去踐行“共生型組織”的研究，當(dāng)時行業(yè)整體都在下滑。如何才能在行業(yè)和自身同步下滑的情況下，恢復(fù)企業(yè)增長甚至強勁增長？陳春花主導(dǎo)公司做出戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和組織同步轉(zhuǎn)型的行動，采用的辦法是“與別人合作”的共生模式。三年后公司強勁增長得以恢復(fù)，進而成為面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)之一。

“共生”選擇就是讓組織形成命運共同體，擁有集合智慧與資源的重要邏輯。在生物學(xué)或者自然法則之中，共生是一種普遍存在的現(xiàn)象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關(guān)系，物種之間相互依賴，彼此有利。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字技術(shù)的背景下，我們進入萬物互聯(lián)而又各自獨立的世界之中，共生型組織的形態(tài)，正是因應(yīng)這個互聯(lián)網(wǎng)世界的特征而誕生，共生型組織可以實現(xiàn)在不同組織之間的相互合作。在這個過程中，組織具有充分的獨立性和自主性，同時組織之間基于協(xié)同合作進行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進、共同優(yōu)化獲得組織任何一方都無法單獨實現(xiàn)的高水平發(fā)展。盡管共生不可避免地帶來沖突和分歧，但它從更大程度上強調(diào)了共生組織之間的相互理解和尊重，實現(xiàn)彼此更優(yōu)越的進化循環(huán)。

基本觀點之四：價值網(wǎng)絡(luò)成員彼此互為主體。

尤瓦爾·赫拉利（Yuval Noah Harari）通過著作《未來簡史》（Homo Deus: A Brief History of Tomorrow）為人類認知打開了“未來之窗”。書中指出現(xiàn)實有三種存在范式：客觀現(xiàn)實、主觀現(xiàn)實和互為主體。“智人統(tǒng)治世界，是因為只有智人能編織出互為主體的意義之網(wǎng)”，所以企業(yè)要有構(gòu)建和融入價值網(wǎng)絡(luò)的能力。但是要激發(fā)價值網(wǎng)絡(luò)中各主體的創(chuàng)造力，就需要整個價值網(wǎng)絡(luò)中的成員互為主體。只有互為主體才能形成資源共通、價值共創(chuàng)、利潤共享的格局，并實現(xiàn)單個個體不能實現(xiàn)的協(xié)同價值創(chuàng)造。所以企業(yè)對于自己的第一個要求是，把周邊所有的伙伴看成是主體而非客體。比如說組織和供應(yīng)商的關(guān)系，只要說“供應(yīng)”這個概念，組織就已經(jīng)是主體了，因為對方供應(yīng)給你，你決定它能不能有機會供應(yīng)，這已經(jīng)是主客體關(guān)系。所以想要獲得價值網(wǎng)絡(luò)的有效價值，第一個難題就在于能不能真讓價值網(wǎng)中各成員是互為主體的關(guān)系，而不是主客體關(guān)系。

在《激活組織》一書中，我們明確提出激活組織的一項重要工作是建立“合作主體的共生系統(tǒng)”。做到這一點，需要構(gòu)建一個“價值共同體”。通過價值共同體，可以構(gòu)建價值網(wǎng)，“打破傳統(tǒng)價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式，圍繞顧客價值重構(gòu)原有價值鏈，使價值鏈各個環(huán)節(jié)以及各不同主體按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及動態(tài)互動”。因此，管理價值共同體成為當(dāng)下企業(yè)構(gòu)建和維護競爭力，進行持續(xù)發(fā)展的必然選擇。