商業模式與供應鏈管理

商業模式的探索

商業模式這個概念產生于20世紀初，那時互聯網也剛剛起步，最早是企業管理者被要求對企業的運作加以模型化，從而便于企業潛在的利益相關者理解。就像最初的很多互聯網的流行語一樣，商業模式的概念也被廣泛使用，近年來商業模式成為理論界和實踐人士共同關注的熱門話題（2010年，Long Range Planning雜志有一期特刊專門討論商業模式）。研究者們從定義、分類、模型的評價等各方面對商業模式進行了探索（Timmers，1998；Amit，Zott，2001，2010；Osterwalder，Pigneur，2002；Osterwalder，2004）。

商業模式是一系列交易或者活動的系統，系統是由要素及要素之間的關聯構成的，系統是動態變化的（Afuah，Tucci，2002）。約翰遜（Johnson，2008）認為商業模式包括下列關鍵活動，如培訓、發展、生產、預算、計劃、銷售和服務。米切爾和科爾（Mitchell，Coles，2003）認為商業模式應該強調怎樣為客戶及最終消費者提供產品和服務。艾森曼（Eisenmann，2002）認為商業模式涉及企業為顧客提供的服務的本質，以及為交付這些服務而進行的活動。切斯伯勒和曼森布魯姆（Chesborough，Rosenbloom，2002）認為商業模式是一種結構，在技術投入和經濟產出之間起調節作用。由此，商業模式定義了價值鏈（以活動為基礎的）的結構并創造了價值，正如切斯伯勒所言“商業模式是從原材料到最終消費者所需活動的集合，而通過這一系列活動中價值逐漸得到增加”，可見商業模式在于探尋企業如何以適當的成本向其消費者傳遞價值這一潛在的邏輯。

在商業模式的要素研究中，人們普遍采用的海基萊等人（Heikkilaet al，2005）的CSOFT理論，即要素包括消費者（customers）、服務（service）、組織（organization）、財務情況（finance）以及技術（technology）。消費者指的是企業的目標客戶群，企業需要知道客戶的需求并確定與客戶建立怎樣的關系；服務描述的是企業提供產品和服務所傳遞的價值是如何被創造及提供的；組織講的是企業的合作伙伴及所需要的知識和資源等；財務指的是企業的盈利情況；技術指的是企業的信息和溝通平臺，即服務運營的支持系統。

克里斯托弗·佐特和拉斐爾·阿密特（Christoph Zott、Raphael Amit，2010）從商業模式設計的角度出發，認為其包含兩方面的因素，即設計要素和設計主題。設計要素講的是活動集合的體系結構，包含內容、結構和治理三個要素。活動系統的內容是指企業對于活動的選擇及企業實施的活動。活動系統的結構是指企業所實施活動間的關聯狀態。例如20世紀90年代初嚴重的金融危機導致IBM公司把它的核心和外圍的活動轉移，把重心從成為一個硬件供應商轉變為成為一個服務提供商，因此IBM在咨詢、IT維護和其他服務領域啟動了一系列的新的支持性活動。到2006年，IBM超過900億美元的收入中有一半來自這些活動。活動系統的治理是指實施活動的主體（Amit，Zott，2010）。

商業模式設計的另外一個重要因素是設計主題（design themes），設計主題指的是企業創造價值的來源，它是設計要素的形態化體現。概念和實證研究建立了一般性的設計主題，包括新穎性、互補性及有效性（Zott，Amit，2010）。新穎性指的是企業采用新的內容（活動）、新的結構或者新的治理方式。互補性是指活動作為一個系統運作所產生的價值要高于分別進行這些活動所產生的價值。有效性是指企業對于活動體系的運作，如何通過降低交易成本來提高企業的效率。

除上述對于商業模式要素的探索之外，還有一部分研究關注于如何把商業模式進行具體化（普遍化），更細地說是流程化（Gordijn’s seminal work，2000；IBM’s component business model，2005）。一般認為商業模式和商業流程模式代表著商業活動的不同水平（Gordijn et al，2003；Schuster，Motal，2009；Bask，2010）。蒂斯（Teece，2010）認為商業模式和企業戰略有著深層次的聯系，其將商業模式看作為企業客戶傳遞價值，“誘使”客戶為價值埋單并將收入轉化為利潤的方式，其實質是挖掘真實的客戶及其需求，企業需要知道客戶需要什么及怎樣通過一定的技術、組織等來滿足這些需要。企業戰略是企業保持優勢并進行戰略競爭分析的一個要素（Chesborough，Rosenbloom，2002），其描述的是企業活動的本質，而商業模式的重點是具體的活動。就像企業戰略一樣，商業模式并不能涵蓋整個企業，企業可能不斷地進行商業模式的開發和創新。商業模式的概念不僅包含企業與顧客之間的互動，還包括企業如何組織以從價值傳遞中獲益，即商業模式把創造和向客戶傳遞價值與組織的能力相聯系以具體化戰略實施。

從上述分析中可以概括，商業模式涵蓋了兩個最為關鍵的方面：一是價值創造和價值實現的設計，亦即商業模式的價值體現（包括通過客戶網絡建立、流程體系建立以及客戶與體系維系來洞悉、挖掘客戶真實、深層次的價值訴求，確立企業的價值主張）；二是價值實現和創造的要素，即商業模式實施的基礎和代價（包括資源能力的應用、資源能力的轉換與新資源能力的開拓），這兩個方面共同決定了企業的盈利模式。

基于供應鏈管理的商業模式

供應鏈管理與商業模式是兩個既高度關聯又有所區別的概念和范疇。商業模式是從企業戰略的視角看待企業價值創造的邏輯框架，或者說是從一個更為廣義的角度探索企業競爭力的實現途徑和方式。商業模式概念的提出，為我們提供了一個能夠很好地分析企業如何提高自己市場競爭力的工具。奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特早在1939年就指出：“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”商業模式是企業對其可利用資源的規劃，其目的是尋求這些資源的最優組合，以最大化企業獲利的能力。商業模式創新的最終目的是通過改善企業的長期競爭優勢來提高企業的長期獲利能力，其途徑是對企業可利用的資源的組合方式的優化，這種優化表現為企業為改善其價值創造和價值獲取能力而進行的價值鏈的優化和重組。企業是一個由各種價值活動所組成的系統，各種價值鏈活動相互聯系、相互作用所形成的價值網絡是企業結構的外在表現，而各種價值活動按照一定邏輯關系所形成的價值創造和價值獲取，則是企業與外部環境產生聯系的功能。企業商業模式創新的目的是為了更好地配置資源，包括企業擁有的內部資源和企業可以利用的外部資源，以達到對環境的進一步適應，從而提高企業與外界環境有效交換價值的能力。從這個意義上講，這也是供應鏈管理所要實現的目的和遵循的主要原則，因此，商業模式為供應鏈管理提供了一個更為全面的分析、規劃和判斷的框架，或者說商業模式是供應鏈管理的原則指南，指引了特定企業在從事供應鏈管理過程中應當關注的問題、要素和步驟。換言之，供應鏈管理是商業模式的一種具體的表現。

但是，供應鏈管理與商業模式也有所差異，或者說供應鏈管理對商業模式有所拓展和補充。供應鏈管理高度強調系統之間以及不同組織和企業之間如何打破業務壁壘和信息壁壘，通過商流、物流、信息流和資金流的溝通與互動，協調各參與方的經營行為以實現多贏的狀態，或者說更好地實現價值創造，所以，從某種意義上講，它拓展了商業模式的分析范疇。原來在談論商業模式的概念時，更多的是站在單一企業的視角來探索價值創造和實現，即便是為了實現整體價值，也是將外部的組織和機構看作是一種環境性的戰略資源來看待。而供應鏈管理則是站在整個系統的角度來探索價值創造和實現。具體講，供應鏈管理對商業模式的補充和拓展主要體現在六個方面：

一是從職能部門間協調更多轉向了企業間互動和關系的調整，亦即更加強調主體網絡之間的均衡協調。雖然一些公司已經開始接觸更先進的基于供應鏈管理和企業交錯整合的商業模式，但是對于單一公司來說，仍然有不能解決的問題，那就是如何讓供應鏈管理模式具有差異性并實現預期的競爭力。一方面，合作的加強能夠降低供應鏈相關的費用，改善整個鏈上各個公司的響應；另一方面，由于供應鏈結構通常情況下是基于網絡結構而非鏈狀結構，所以創新的優勢很可能被外溢到競爭對手或者潛在的競爭對手那里。因此，如何有效地安排供應鏈參與者或者更為廣義的利益相關者之間的責任和義務，并且均衡競合之間的關系，在這個過程中挖掘客戶的綜合價值變得尤為重要。

二是從強調物流效率更多轉向了強調市場系統的效率，亦即更強調客體網絡之間的均衡協調。供應鏈管理方面出類拔萃的公司往往需要實現兩個方面的有效管理體系。第一類是職能流程管理體系，指的是企業內部采購、生產、分銷、物流、營銷以及財務等流程的建立和相互之間的整合協調。第二類是產業鏈流程體系，包括上下游的界面流程設計、管理以及跨組織的業務協調等。由于在一個需求繁多的環境里，對于很多公司來說職能流程管理和產業鏈流程管理所消耗的成本都在上升。在需求不可預測以及對于需求必須迅速反應的新興產業中，產業鏈流程體系顯得更為重要。這是因為：其一，上下游企業分屬不同的組織，如何將不同組織的系統整合在一起是一項極為復雜的工作；其二，對于產業鏈的目標和衡量尺度難以確定；其三，在高度變化的新興行業中更加關注協同創新而不僅僅是配合供應與需求。正是因為如此，如何有效地建構企業內外兩個大系統是供應鏈管理對商業模式拓展的第二個方面。

三是從以供應為核心轉變為以需求為核心的價值管理，亦即更為強調主客體網絡的動態發展。以往企業經營關注在給定需求模式情況下，如何更好地滿足客戶特定的需求；如今更加關注客戶價值的挖掘和實現，亦即不是簡單地滿足客戶既定的需求，而是通過管理需求，幫助客戶成功。在供應鏈管理中，在供需環境下降低牛鞭效應，在更好的需求信息下進行投資，以及基于需求的管理模式，是三個飛躍性的突破。在供需環境下降低牛鞭效應：牛鞭效應講述的是這樣一個現象，需求的變動會在供應鏈中得到成倍的放大。例如寶潔公司曾經在它的嬰兒尿布的供應當中受到了牛鞭效應的巨大沖擊。盡管只有嬰兒構成了對于尿布的需求，但是需求在諸如沃爾瑪這樣的零售商那里就產生了一個變動的因素，而要有效地解決牛鞭效應，就需要增加信息的共享程度，特別是供應鏈參與企業和機構之間的信息鏈接和共享，并且加強整個供應鏈上的綜合管理。在更好的需求信息下進行投資：對于任何一條供應鏈來說，抓住顧客需求的變化以及運用這些信息推動供應鏈的決策都是非常重要的。然而，對于需求的投資信息卻易被忽略，這些信息必須作用在一條相互影響的供應鏈上，這樣就能對公司的投資起到推波助瀾的作用。例如，日本最大的零售商7—eleven抓住了銷售點的數據，一天結算3次庫存，使得它能夠配合顧客需求的變化及時調整供應策略。基于需求的管理模式：市場拓展以及需求管理策略（例如價格策略）構成了供應鏈管理的主要因素。這些因素不僅要達到降低成本的效果，同時還要讓銷售額和利潤增加，這就需要切實把握客戶的潛在需求，設計流程、管理品質（尤其是流程品質），在幫助客戶實現價值的同時為企業帶來發展的機會。

四是從強調物質資源的運用轉向了綜合資源能力的運用管理，亦即更加強調資源的廣度效益。以往在企業經營中非常強調資源和能力的重要性，根據巴尼（Barney，1991）在戰略管理方面的研究，不可模仿、難以替代、有價值和稀缺的資源最為關鍵。然而在現代供應鏈管理中，盡管也高度強調資源能力的重要性，但是其對資源的理解或者說資源能力的范疇有了極大拓展。供應鏈管理中強調的資源效率不僅包括企業自身可以獲取的重要資源，也包括橫向的外部資源效率（上下游合作伙伴的資源能力運用），同時還包括縱向外部資源的運用效率（如政策資源和環境等要素），諸如戰略外包就是靈活柔性運用外部橫向資源的例證。

五是從強調降低成本到協同創新和服務供應鏈模式的轉變，亦即更加強調資源能力的深度效益。現代供應鏈管理還非常強調憑借廣度的資源能力實現協同創新和供應鏈模式的轉變。以往企業更多地追求降低成本，而在供應鏈環境下，其目標不僅僅是實現所有權成本的下降，更在于通過產業鏈中各參與者之間的協同，達到開放式協同創新的結果，并且從根本上實現定制個性化的集成服務。信息技術的飛速發展為與客戶交流，為客戶提供定制化個性化服務提供了便利。并非所有的客戶都有相同的獲利機會，不同顧客對于不同的產品和服務有不同的偏好，并且這些偏好是可以隨著時間改變而改變的。因此，企業不僅僅要尋求為客戶提供他們所需要的商品，還應該尋求為客戶提供他們所應該得到的服務。不斷改善的信息技術從兩個方面影響了公司提供個性化服務的方式。第一，關于商品的數字化信息使單個商品派送到客戶手中成為可能，同時也使客戶單獨訂制其所需的商品成為可能。第二，具有自我調節能力的電子產品能依據它們所處的環境和它們被使用的方式自動調節它們的運作，自動升級，自動報告維修方式等。在這樣的方式之下，它們能夠在整個產品周期內明顯地提高客戶體驗。個性化服務同時也包括了訂貨、取貨時間的選擇，允許顧客參與到商品特性和可靠性的選擇中。為客戶提供個性化且具有盈利性服務的基礎在于合理運用市場營銷和供應鏈信息來發現忠誠客戶的新需求，提高供應鏈的服務效率。

六是從強調既定的資源能力到不斷柔性化地根據環境來拓展資源和能力，亦即更加強調資源的動態性。供應鏈管理是一個不斷動態調整資源和行為的過程，其宗旨一方面是穩定既定的供需關系、結構與關系治理，保持供應鏈運行的可靠有效；另一方面是不斷活化供應鏈組織方式與治理結構，使得有競爭力的企業能不斷進入到供應鏈運行中，從而提升網絡的競爭力。因此，如何動態有效地拓展資源和能力也是基于供應鏈管理的商業模式需要探索的問題。

上述六個方面相互依存、相互關聯，共同決定了供應鏈商業模式的成效。應該說前三個方面是通過主、客體網絡的構建和動態管理來尋求價值定位和價值創造，它們決定了供應鏈運行所帶來的效益，而后三個方面關系到資源能力的運用和發展，其作用的程度決定了供應鏈運行的效率。而效益和效率的均衡決定了整個供應鏈的盈利模式（見圖2-2）。因此，要重新解讀供應鏈管理，可以從商業模式的視角來解析供應鏈運行的特點。