二、現(xiàn)代化與專業(yè)化

20世紀(jì)60年代后期，香港經(jīng)濟起飛，工業(yè)化進(jìn)程接近完成，除了紡織、制衣繼續(xù)發(fā)展外，電子、玩具、塑料及鐘表業(yè)等均發(fā)展迅速，旅游、房地產(chǎn)、金融及商業(yè)服務(wù)等服務(wù)業(yè)亦開始勃興。大批在經(jīng)濟起飛中成長起來的香港公司，都計劃將股票上市以籌集資金。與此同時，1969年以后，為適應(yīng)新興公司上市的殷切需求，遠(yuǎn)東交易所、金銀證券交易所和九龍證券交易所相繼開辦，形成香港“四會并存”局面。香港股票市場迎來戰(zhàn)后第一次繁榮高潮。1972年，香港股市交投熾熱，全年成交總額達(dá)433.97億元，相當(dāng)于1971年的三倍。

這一時期，大批華資公司在香港掛牌上市。1973年，在馮國經(jīng)、馮國綸等馮氏第三代的積極推動下，利豐把握機遇成功上市，并借此實現(xiàn)從一家傳統(tǒng)家族商號向現(xiàn)代股份上市公司的轉(zhuǎn)型。與此同時，配合著宏觀商貿(mào)環(huán)境的演變，利豐逐漸從采購貿(mào)易的傳統(tǒng)中間商轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)計劃的管理者和實施者、地區(qū)性采購公司。

■利豐第一次上市：邁向現(xiàn)代化經(jīng)營管理

20世紀(jì)70年代初，在利豐公司管理層中，馮慕英擔(dān)任董事局主席兼董事總經(jīng)理，馮漢柱出任董事總經(jīng)理。馮慕英主內(nèi)，掌理財務(wù)；馮漢柱主外，負(fù)責(zé)一切貿(mào)易事務(wù)，并兼任多種香港社會公職。由于馮慕英健康狀況欠佳，他將主要工作交給馮漢柱。馮漢柱于60年代被港督戴麟趾委任為立法局議員，他需要代表商界向政府提供有建設(shè)性的建議，大部分時間都花在香港立法局及市政局工作上。馮慕英和馮漢柱都希望兒子們能繼續(xù)接力發(fā)展家族事業(yè)，并借助他們在美國學(xué)到的先進(jìn)管理知識，推動公司現(xiàn)代化。

利豐第三代——馮漢柱的兒子馮國經(jīng)（右）、馮國綸（左）兄弟

馮氏家族第三代中，最早加入利豐的是馮慕英的兒子馮國康、馮國礎(chǔ)兄弟，以及李馮麗華的兒子李永康，馮漢柱的兒子馮國經(jīng)和馮國綸兄弟亦于稍后加入利豐。他們后來都出任公司的部門經(jīng)理或董事，成為利豐的業(yè)務(wù)骨干。馮氏家族第三代的加入，為公司發(fā)展帶來新的理念和動力，并使利豐的業(yè)務(wù)順利過渡到家族的第三代手中。馮國康早在1957年已加入利豐，他主要負(fù)責(zé)采購塑料花業(yè)務(wù)，后來亦負(fù)責(zé)做雜貨及爆竹等業(yè)務(wù)。馮國礎(chǔ)早年就讀香港圣士提反英文中學(xué)，后赴美國入讀紐約著名的醫(yī)科大學(xué)約翰·霍普金斯大學(xué)，學(xué)習(xí)生物化學(xué)專業(yè)。1971年，馮慕英患上肺功能衰退癥，需要經(jīng)常在家臥床吸氧。馮國礎(chǔ)中斷學(xué)業(yè)趕返香港陪伴父親，并加入利豐做事。當(dāng)時，利豐已具備一定規(guī)模，在中環(huán)馮氏大廈占用四層樓（每層約460多平方米），員工有100多人，主要業(yè)務(wù)是采購成衣、雜貨、玩具。公司內(nèi)部分成幾個小組或部門，除雜貨部外，成衣分成兩個部門，分別是男裝部和女裝部。

馮國礎(chǔ)后來回憶說：“我加入時，利豐仍然是一家十分家族化的公司，父親、三叔及四姑姐都是公司董事，負(fù)責(zé)處理公司大小事務(wù)。大家一起上班，一起回家，在公司和家庭里都是同一班人。”那個年代，香港做生意盛行收取回傭。馮國礎(chǔ)經(jīng)常與公司伙計去工廠驗貨，伙計常常搶在前面先收回傭。有一次，他走得快，同去的伙計來不及告訴廠方他的“太子爺”身份，工廠老板向他“塞錢”，令雙方很尷尬。馮國礎(chǔ)嚴(yán)詞批評工廠老板，但那老板說：“現(xiàn)在做生意競爭激烈，我不給你的伙計回傭，別的廠家就會給，我就沒有生意，你說我應(yīng)該怎么辦？”有一次，有的伙計收回傭收得太厲害，引起廠方不滿，馮國礎(chǔ)出面整頓，結(jié)果有15個伙計以辭職抗議。馮國礎(chǔ)認(rèn)為，公司辦事制度確實需要改革。

繼馮國礎(chǔ)之后，馮漢柱的兩個兒子馮國經(jīng)、馮國綸兄弟也先后加入了利豐。1972年6月，馮國綸在美國哈佛大學(xué)完成學(xué)業(yè)，原想留在美國工作。當(dāng)時，馮漢柱年事漸高，事務(wù)繁忙，他希望兒子能夠?qū)W成回來協(xié)助發(fā)展家族生意。馮國綸決定放棄在美國工作的機會，返回香港加入利豐。馮漢柱對馮國綸說：“你在美國學(xué)到那么多工商管理的先進(jìn)知識，可以運用這些知識考察一下利豐，看看公司存在什么問題，有哪些地方需要改進(jìn)。”馮漢柱雖然是中國舊式商人，但極具革新求變觀念。他在晚年接受記者訪問時表示：“現(xiàn)在講求專業(yè)化，利豐雇用協(xié)助業(yè)務(wù)的得力助手很多都是美國留學(xué)回來的。時代不同了，不能不跟時代變。”

1972年9月，馮國綸加入利豐，出任利豐紡織部門經(jīng)理。1973年，已取得哈佛大學(xué)博士學(xué)位，并于哈佛大學(xué)擔(dān)任助教的兄長馮國經(jīng)從美國返回香港。馮氏兄弟隨即運用從美國高等學(xué)府學(xué)習(xí)到的西方先進(jìn)管理理論，對利豐進(jìn)行了一次哈佛案例式的研究。他們發(fā)現(xiàn)公司存在不少弊端。當(dāng)時，利豐的業(yè)務(wù)，即作為海外經(jīng)銷商與香港制造商之間的中介人的角色幾乎沒有變化，公司的家族管理結(jié)構(gòu)和模式幾乎保持原樣。公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)也缺乏有系統(tǒng)的組織，無法保證高效率的工作和完善的管理；所有部門都缺乏計劃及財政預(yù)算，會計部門的工作只是列出公司的銷售額，提供盈虧數(shù)字；整個企業(yè)嚴(yán)重缺乏專業(yè)人士及經(jīng)驗豐富的管理人才。

馮漢柱回憶說：“既然發(fā)現(xiàn)了問題所在，國經(jīng)和國綸隨即著手策劃解決的方法，推行改革。最初的一項轉(zhuǎn)變，就是強調(diào)各個部門制定目標(biāo)的重要性。會計部需要進(jìn)一步提供充足的數(shù)據(jù)、銷售報告、部門存利和每月報告，以便讓部門經(jīng)理評核各個部門的表現(xiàn)，如有錯誤便及時糾正。部門財政預(yù)算更不可缺少，預(yù)算能幫助七個產(chǎn)品組評估其銷售量、盈利情況、人事需求和成本控制，并讓他們明了自身在公司整體運作中所扮演的角色。公司對職員的薪酬、晉升機會及培訓(xùn)等方面也開始更加重視，并做出更有系統(tǒng)的調(diào)整，以求有更高的效率。為提高職員素質(zhì)，利豐吸收了一批高學(xué)歷、受過良好訓(xùn)練的職員。這些改革的實施歷時兩年，將利豐推向新的發(fā)展階段。”^[1]

馮國經(jīng)、馮國綸兄弟認(rèn)為，利豐如果要從一家傳統(tǒng)的家族公司成功發(fā)展為現(xiàn)代化企業(yè)，迎接未來的挑戰(zhàn)，最重要及唯一的途徑就是上市。馮國綸對父親馮漢柱說：“如果你想這家公司繼續(xù)繁榮下去，你就應(yīng)該將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，而要做到這一步，必須使公司成為一家公眾上市公司。”為此，馮氏家族成員召開了內(nèi)部家庭會議，討論馮國經(jīng)、馮國綸兄弟的上市建議。當(dāng)時，部分家族成員反對上市，但上市建議得到作為董事局主席馮慕英和董事總經(jīng)理馮漢柱的支持。馮氏家族中不少成員也歡迎利豐上市的決定，這樣他們可以作為優(yōu)先股股東取得紅利，可以通過持有股份定期收取股息，但不再參與企業(yè)的管理。^[2]會議決定利豐立即籌備上市事宜。

當(dāng)時，香港股市進(jìn)入戰(zhàn)后以來少有的大牛市時期。馮國經(jīng)、馮國綸兄弟覺得機不可失。1972年12月30日，利豐通過非常決議，決定增設(shè)99.5萬股，每股價值100港元，使公司法定股本從1937年注冊時的50萬港元（分5000股，每股100港元）增加到1億港元（分100萬股，每股100港元）。翌日，利豐通過決議，將公司的2500股已發(fā)行股本分拆為25萬股，即將每股份拆為100股，每股1港元。同時，從公司資本儲備金中撥出4775萬港元，從損益賬中撥出600萬港元，合計5375萬港元，作為5375萬股股份的全部股款，并將這批股份按比例分配給原有的股東，使利豐已發(fā)行股本從25萬股增加到5400萬股，每股價值1港元。^[3]

利豐于1973年4月上市時發(fā)行了1350萬股，但申請數(shù)額創(chuàng)下了驚人的紀(jì)錄，超出發(fā)行數(shù)量113倍，足見公眾對利豐的重視

1973年3月，利豐有限公司對公司架構(gòu)進(jìn)行重組，將屬下的貿(mào)易、地產(chǎn)、財務(wù)等業(yè)務(wù)分別重組成六家附屬公司，包括利豐貿(mào)易有限公司、利豐（臺灣）有限公司、利豐（新加坡）有限公司、利豐（澳門）有限公司、利豐置業(yè)有限公司和利豐財務(wù)投資有限公司。當(dāng)時，利豐有限公司及其附屬公司擁有員工150余人，擁有資產(chǎn)凈值約5600萬港元，包括香港物業(yè)價值約5165萬港元，主要是位于中環(huán)干諾道中的馮氏大廈及山頂馬已仙峽道的港景別墅。

1973年3月27日，利豐發(fā)出招股章程，股票包銷商是著名的寶源投資、獲多利及亞太貿(mào)易資金有限公司。根據(jù)招股章程，利豐向公眾發(fā)售1350萬舊股，占公司股權(quán)的25%，發(fā)售價為每股1.65港元。據(jù)利豐董事局估計，招股價的市盈率為13.2倍，收益利率為6.06%，盈利股息率為1.25倍。利豐的招股引起空前的轟動，大批市民紛紛前往認(rèn)購，反應(yīng)熱烈。到4月3日截止申請日期，利豐獲得113倍的超額認(rèn)購，凍結(jié)銀行資金23.08億港元。這在當(dāng)時成為一項驚人紀(jì)錄，這一紀(jì)錄后來保持了14年之久。1973年4月17日，利豐掛牌上市。利豐上市后，馮氏家族持有利豐的股權(quán)，從發(fā)售前的99.92%減至74.92%。

利豐上市前后，即著手建立新的現(xiàn)代化經(jīng)營管理制度，包括成立新董事局、籌組專業(yè)化的管理班子。新董事局中，馮氏家族有三位成員，分別是馮慕英、馮漢柱及李馮麗華，馮慕英出任主席兼董事總經(jīng)理，馮漢柱出任董事總經(jīng)理。李馮麗華自1945年起已加入利豐董事局，并一直任執(zhí)行董事。1975年2月4日，馮慕英病逝，由馮漢柱兼任董事局主席及董事總經(jīng)理。同年4月，馮漢興加入董事局，填補馮慕英逝世后馮氏家族所留下的空缺。馮氏家族核心成員主導(dǎo)利豐的發(fā)展。

70年代中期以后，馮漢柱逐漸退居幕后，利豐的實際行政管理工作轉(zhuǎn)由馮國經(jīng)和馮國綸負(fù)責(zé)。1977年，馮國經(jīng)被委任為利豐（貿(mào)易）有限公司董事總經(jīng)理。1981年，馮國經(jīng)加入利豐董事局，接替馮漢柱出任公司董事總經(jīng)理。1975年，馮國綸被委任為利豐（貿(mào)易）有限公司、利豐置業(yè)有限公司和利豐財務(wù)投資有限公司等三間主要附屬公司董事。1986年，馮國綸接替馮國經(jīng)出任利豐董事總經(jīng)理，兼任行政總裁。隨著馮國經(jīng)、馮國綸兄弟的接任，利豐的管理權(quán)順利從馮氏家族第二代轉(zhuǎn)移到第三代手中。

上市后，利豐逐漸建立起專業(yè)化的管理層。在公司行政架構(gòu)中，除了利豐董事總經(jīng)理馮國經(jīng)、利豐置業(yè)董事總經(jīng)理馮國綸兄弟外，還有利豐貿(mào)易雜貨部經(jīng)理馮國康、利豐貿(mào)易成衣部經(jīng)理周永康及張江靜怡、利豐貿(mào)易玩具及文具部經(jīng)理陳浚霖（當(dāng)時名為陳吉立）、利豐置業(yè)董事李永康、利信經(jīng)理關(guān)綺雪、利佳成衣董事總經(jīng)理許功化、名高集運董事總經(jīng)理顧安琦、環(huán)宇貿(mào)易董事總經(jīng)理劉啟昆、利豐財務(wù)經(jīng)理劉不凡、利豐（臺灣）董事總經(jīng)理高國勝等。^[4]利豐新一代高級行政人員均受過專業(yè)或大學(xué)教育。受過西方工商管理教育的新一代企業(yè)經(jīng)理的接任，令利豐這一傳統(tǒng)的家族商號，進(jìn)入了一個銳意開拓的新時期。

通過公司上市，利豐發(fā)生了靜悄悄的革命：公司管理制度從老板一人說了算的舊式商號模式（One Boss/Employees System）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┈F(xiàn)代經(jīng)理負(fù)責(zé)制度（Proper Management Hierarchy）的股份制公眾上市公司。公司員工結(jié)構(gòu)也發(fā)生變化：公司上市前，利豐員工全部沒有大學(xué)學(xué)歷，但到1978年，利豐120名職員中已有約20位大學(xué)畢業(yè)生，企業(yè)經(jīng)理層均受過專業(yè)或大學(xué)教育，具有先進(jìn)的工商管理知識。^[5]

■私有化：轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營

20世紀(jì)80年代初，香港前途問題逐漸浮現(xiàn)。1982年9月，英國首相撒切爾夫人訪問北京，會見了中國領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平。會議上，撒切爾夫人提出香港前途問題，但她的以主權(quán)換治權(quán)的建議，遭到了鄧小平斷然拒絕。會議結(jié)束后，撒切爾夫人步下人民大會堂臺階時“戲劇性地”失足摔倒。消息傳出，疲憊不堪的香港股市、樓市應(yīng)聲下跌。隨后，中國政府宣布將于1997年收回香港，根據(jù)“一國兩制”的方針解決香港問題。香港問題迅速表面化。

從1983年7月起，中英雙方就香港問題展開長達(dá)22輪的艱苦談判。其間，談判一度陷入僵局，觸發(fā)了空前的港元危機。1984年12月9日，撒切爾夫人在北京與中國總理趙紫陽簽訂關(guān)于香港前途問題的《聯(lián)合聲明》，宣布英國政府將于1997年7月1日將香港交還中國，中國政府將對香港恢復(fù)行使主權(quán)，并根據(jù)“一國兩制”的方針，在香港設(shè)立特別行政區(qū)，實行“港人治港”、“高度自治”，維持香港原有社會經(jīng)濟制度和生活方式50年不變。自此，香港步入“九七”回歸的過渡時期。

這一歷史性的轉(zhuǎn)變，無疑對長期處于英國管治下的香港社會造成巨大震撼。香港社會各階層、各界別難免會隨著時局的變動而有不同的心態(tài)和考慮，利豐大股東馮氏家族亦不例外。當(dāng)時，家族中年老的股東，如馮漢柱已年屆70歲，正考慮家族事業(yè)的接班問題；有的股東則對香港地位的轉(zhuǎn)變產(chǎn)生了擔(dān)憂、恐懼，希望將手中所持的股票拋售套現(xiàn)，移民海外；另外部分股東早已成為專業(yè)人士，他們也不想繼續(xù)經(jīng)營家族生意。不過，作為利豐管理層的馮國經(jīng)、馮國綸兄弟卻有不同看法，他們認(rèn)為中國正在逐步開放，香港正是從事對外貿(mào)易的黃金時期，可以以中國內(nèi)地為腹地拓展國際商貿(mào)業(yè)務(wù)。

馮國經(jīng)、馮國綸兄弟決定對利豐展開全面收購，以取得公司的控制權(quán)。1988年10月10日，利豐宣布將向公司全體股東提出全面收購建議，使利豐成為經(jīng)綸公司的全資附屬公司。經(jīng)綸有限公司（King Lun Holdings Limited）在英國維爾京群島注冊成立，已發(fā)行股本由馮國經(jīng)和馮國綸兄弟實質(zhì)擁有，各占50%股權(quán)。經(jīng)綸有限公司以每股8.50港元現(xiàn)金價格，向利豐全體股東收購其所擁有利豐已發(fā)行及已繳足的全部5400萬股股份。收購?fù)瓿珊螅S有限公司取消在香港的上市地位，成為經(jīng)綸有限公司的全資附屬公司。1988年10月9日，即最初宣布進(jìn)行有關(guān)磋商前股份的最后交易日，利豐的最后成交價為每股5.05港元，即收購價格比市場價格有68.3%的溢價，市盈率為20.7倍。而在此之前六個月利豐的最高價及最低價分別為6.30港元及4.75港元。當(dāng)時，利豐每股綜合資產(chǎn)凈值為5.14港元，收購價亦有65.4%的溢價。

1988年12月7日，由香港法庭指令的利豐公眾股東大會和利豐股東特別大會先后召開，決議接受管理層收購。1989年1月，收購行動完成。馮氏兄弟策動的這次收購行動可以說開創(chuàng)了香港公司管理層收購的先河，是一次成功的“杠桿式收購”（Leveraged Buy-out）。當(dāng)時，有評論指出：“馮氏兄弟能利用嶄新的財技，解決了向來困擾華人家族事業(yè)業(yè)權(quán)與管理權(quán)糾纏不清的這個老大難問題。這可以說是華人家族新生代借助西方學(xué)來的管理學(xué)識來更新古老家族事業(yè)的典例，姑且勿論這次管理層收購是否真的如馮國經(jīng)口中所說的那樣和諧地完成，但手法干凈利落，環(huán)顧地區(qū)內(nèi)華人商界眾多家族事業(yè)此起彼伏地為傳承問題而危機四起，利豐的現(xiàn)代化實在是個突出的成功個案。”^[6]

利豐私有化后，馮國經(jīng)、馮國綸兄弟成為公司的最大股東及管理層的最高決策者，包括馮漢柱在內(nèi)的其他全體馮氏家族成員，均退出利豐管理層。馮國經(jīng)、馮國綸兄弟策動利豐私有化的一個重要原因，就是要取得公司控制性股權(quán)，以專業(yè)化原則重組公司業(yè)務(wù)。馮國綸曾在美國高盛組織的一個基金經(jīng)理會議上表示：“當(dāng)時，我們閱讀了所有有關(guān)書籍，如《追求卓越》（In Search of Excellence），我們知道我們必須全力以赴做好我們的本業(yè)。在私有化之前，利豐就像一家小怡和集團，我們無處不在……我們搞地產(chǎn)、辦保險，我們有龐大的運輸隊伍在日本和印度尼西亞之間來往運輸木材。私有化之后，所有這些非核心業(yè)務(wù)要么納入私營公司，要么被賣掉。我們只致力于兩種業(yè)務(wù)：第一種是我們的傳統(tǒng)貿(mào)易業(yè)務(wù)，即為歐美公司組織貨源；第二種是零售業(yè)。”

1988年，利豐通過全面收購股份進(jìn)行私有化

■利豐供應(yīng)鏈管理的起源與發(fā)展

戰(zhàn)后至70年代，曾在香港經(jīng)濟中占有重要地位的洋行，經(jīng)歷了深刻的變化。在轉(zhuǎn)口貿(mào)易時期，洋行的地位極其崇高，幾乎操縱了香港的整個轉(zhuǎn)口貿(mào)易。然而，50年代以后，隨著朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，聯(lián)合國對中國實施貿(mào)易禁運，香港的轉(zhuǎn)口貿(mào)易驟然萎縮、一落千丈，洋行的地位開始動搖，大批實力薄弱的洋行遭到淘汰。幸而50—60年代，香港工業(yè)化起步，洋行開始將業(yè)務(wù)重心從轉(zhuǎn)口貿(mào)易轉(zhuǎn)到進(jìn)出口貿(mào)易上。當(dāng)時，從事制造業(yè)的華人企業(yè)家，一方面因為資本有限，另一方面因為對國際市場的認(rèn)識和聯(lián)系有限，只有向洋行接入訂單、購入原材料，并將產(chǎn)品委托洋行轉(zhuǎn)銷海外，故洋行的地位仍然得以維持。到了70年代以后，香港的工業(yè)家實力逐漸壯大，成立本身的出口部，直接向外國買家報價，以免中介人抽傭，洋行的地位至此迅速下降。^[7]在激烈的競爭中，許多在香港有近百年及百年以上悠久歷史的洋行和大公司，由于不能適應(yīng)形勢的轉(zhuǎn)變而被收購兼并，包括著名的仁記洋行、太平洋行、天祥洋行、惠得寶洋行、連卡佛、屈臣氏、均益?zhèn)}、黃埔船塢等。在激烈的收購兼并中，數(shù)家實力雄厚的洋行脫穎而出，逐漸發(fā)展成為壟斷香港經(jīng)濟命脈的綜合性企業(yè)集團，其中最著名的就是號稱“英資四大洋行”的怡和、太古、和記黃埔和會德豐。

面對洋行和貿(mào)易公司中介地位的衰落，利豐急謀對策。在馮栢燎和馮漢柱時代，利豐基本扮演貿(mào)易中間商的角色，但是，隨著作為買方的客戶和作為供貨商的廠商的影響力迅速擴大，公司的生存空間日益縮小，所收取的傭金也從早期的15%逐漸減少到10%、5%，甚至3%。馮國經(jīng)回憶說：“1976年，當(dāng)我結(jié)束在哈佛商學(xué)院的教書生涯回到香港時，我的朋友曾警告我說，像利豐這樣的采購代理商將會在十年內(nèi)消失，他們都認(rèn)為‘采購代理是夕陽產(chǎn)業(yè)’。”^[8]這一時期，利豐亦經(jīng)歷了類似的危機。1975年，利豐失去美國最大一家客戶C&A，導(dǎo)致當(dāng)年營業(yè)額大幅下跌。

為應(yīng)對行業(yè)危機，利豐開始轉(zhuǎn)型，從單純的中間商逐步轉(zhuǎn)型為“生產(chǎn)計劃的管理者和實施者”，其經(jīng)營業(yè)務(wù)亦從單純的采購代理向供應(yīng)鏈的上、下游服務(wù)延伸。馮國經(jīng)解釋說：“在原有模式操作中，客戶會說：‘這是我們需要的商品，請到最好的地方幫我購買。’而新的模式則是這樣運作的：我們四大客戶之一的The Limited公司對我們說：‘在下一季度，我們所想要的就是這種外形、顏色和質(zhì)量的產(chǎn)品，你能提供一個生產(chǎn)計劃嗎？”“根據(jù)客戶設(shè)計師的草圖，我們會進(jìn)行市場調(diào)查，尋找合適的紗并對樣品布料進(jìn)行染色，以達(dá)到與客戶要求的顏色相一致。然后，我們會根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品。買家看過樣品后會說：‘我不太喜歡那種樣品，我喜歡這種，你能生產(chǎn)多些這種樣品嗎？’接下來，我們會為整季產(chǎn)品制定完整的生產(chǎn)計劃，具體說明產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)時間表，我們會和所有原材料供貨商和工廠簽訂合約，然后，我們會策劃和監(jiān)督工廠的生產(chǎn)，以確保質(zhì)量和準(zhǔn)時交付。”^[9]

為配合轉(zhuǎn)型，1989年，利豐重組了公司的組織架構(gòu)，將出口貿(mào)易業(yè)務(wù)按產(chǎn)品組別分別管理，這些產(chǎn)品組別包括紡織品（美國）、紡織品（美國以外）、時尚配飾、塑料品、運動用品及手工藝品。除運動用品組別設(shè)于臺灣外，其他所有產(chǎn)品組別都設(shè)于香港。各產(chǎn)品組別均管轄多個部門，每個產(chǎn)品組別及部門分別由產(chǎn)品組別經(jīng)理及部門經(jīng)理管理。利豐還將出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，包括購貨、采購、航運及質(zhì)量控制等，全部下放由各產(chǎn)品組別轄下的各個部門負(fù)責(zé)執(zhí)行，只將諸如財務(wù)、會計、管理信息系統(tǒng)以及人事管理等工作，集中在公司總部進(jìn)行。在這種制度下，各個產(chǎn)品組別均以獨立的盈利中心方式運作，產(chǎn)品組別及部門經(jīng)理均享有高度自主權(quán)。^[10]

這樣，利豐確立了“顧客主導(dǎo)”（Customer Oriented）的公司營運架構(gòu)，圍繞著主要客戶建立產(chǎn)品銷售小組，并致力于拓展采購貿(mào)易的上下游業(yè)務(wù)。每一個產(chǎn)品小組都針對特定客戶提供全面的顧問服務(wù)，為這些客戶尋找適合的廠家，并擔(dān)當(dāng)這些廠家的咨詢顧問角色，包括向廠家提供更多的市場信息、新的生產(chǎn)程序和新的產(chǎn)品線，甚至為廠家提供新的產(chǎn)品理念、進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制、提供資金援助等等。正如馮國經(jīng)所說，利豐開始“介入整個生產(chǎn)過程的前端和后端”。在前端，“我們做市場、設(shè)計和管理”；在后端，“我們做檢測、包裝和運輸”。這種轉(zhuǎn)變?nèi)〉昧嗣黠@的效益。利豐在行內(nèi)的聲譽越來越高，客戶越來越多，多家美國大型連鎖店集團，包括The Gap Stores Inc.、Lewis Galoob等成為利豐的主要客戶。

隨著海外買家與亞洲地區(qū)制造商之間的聯(lián)系日趨緊密，以及對市場認(rèn)識的加深，利豐認(rèn)識到，需要改變或深化公司貿(mào)易業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)，以適應(yīng)客戶的需求和市場的轉(zhuǎn)變。1989年私有化以后，利豐除繼續(xù)擔(dān)任海外買家的制成品采購代理的傳統(tǒng)角色外，還積極拓展一系列的額外服務(wù)，即將其所經(jīng)營的供應(yīng)鏈延長。這些服務(wù)包括：

●提供產(chǎn)品設(shè)計、策劃及管理生產(chǎn)程序，將客戶的構(gòu)思變?yōu)榭尚械纳a(chǎn)計劃；

●采購生產(chǎn)用原料及零件；

●向制造商提供有關(guān)市場趨勢最新發(fā)展的數(shù)據(jù)及技術(shù)知識，以及向買家提供有關(guān)遠(yuǎn)東生產(chǎn)力的資料；

●資助經(jīng)挑選的中小型廠家，提供短期融資作為批出訂單的營運資金；

●擔(dān)任客戶與制造商之間的溝通橋梁，確保制造商明了客戶的產(chǎn)品規(guī)格；

●提供生產(chǎn)及質(zhì)量控制，確保準(zhǔn)時付運產(chǎn)品及符合客戶的規(guī)格。

利豐的采購網(wǎng)絡(luò)原以香港地區(qū)為主。20世紀(jì)80年代以來，香港的制造商將生產(chǎn)工序轉(zhuǎn)移到中國內(nèi)地及東南亞諸國，利豐的采購網(wǎng)絡(luò)亦隨著產(chǎn)品制造工序的轉(zhuǎn)移而逐步擴大。到90年代初，利豐在東南亞諸國及中國內(nèi)地已建立起一個區(qū)域性采購網(wǎng)絡(luò)，在香港、臺灣、泰國、菲律賓、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、韓國，以及上海、深圳、湛江等地設(shè)有辦事處，向區(qū)域內(nèi)超過900家制造商采購各類出口產(chǎn)品。公司主要的采購中心分別是香港、內(nèi)地及韓國，1991年度分別占公司出口貿(mào)易業(yè)務(wù)總成本的48%、29%和16%。利豐的采購網(wǎng)絡(luò)使它得以利用這一地區(qū)工業(yè)迅速增長的優(yōu)勢，為客戶物色適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)及原料供應(yīng)來源。海外辦事處的業(yè)務(wù)由個別產(chǎn)品組別統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以便根據(jù)價格、質(zhì)量、付運時間及原料供應(yīng)等多項因素決定理想的產(chǎn)品來源。

這一時期，利豐作為香港一家舉足輕重的企業(yè)，逐漸進(jìn)入香港商界、社會各界的視野。當(dāng)時，就有評論表示：“馮氏家族的利豐不像本地許多著名的地產(chǎn)投資大企業(yè)般，以不斷制造驚人的交易，成為大眾茶余飯后聊天的話題；它更不像那些專注于一兩種高檔貨，以‘名牌’在公眾中留下深刻印象的企業(yè)；它不是英之杰、太古集團一類規(guī)模龐大、背后有英國人做靠山的本地洋行。馮氏家族的利豐是百分百的華資家族企業(yè)生意，一向只是默默耕耘，年復(fù)一年地把大大小小手頭接觸到的經(jīng)營一點一滴地聚匯于利豐的名下，一根炮仗、一只藤籃、一支原子筆、一條牛仔褲……他們85年的經(jīng)營，就這樣由廣州洋人地頭毗鄰的一個鋪位，發(fā)展成為今天接觸面廣闊的集團，在多個太平洋地區(qū)的國家設(shè)有辦事處。利豐在干什么？一向只有出入口貿(mào)易行的人才熟悉，但細(xì)想之下，從前的馮氏大廈及他們現(xiàn)在的利豐大廈，又早已矗立于本地，標(biāo)志著他們的發(fā)展。”^[11]

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注釋

[1]Robin Hutcheon, A Burst of Crackers: The Li & Fung Story,Li & Fung Limited， 1991,pp.50-51.

[2]參見招艷顏：《九十年、三代人》，載《資本家》，1996（2）。

[3]參見《利豐有限公司招股章程》，13頁，1973年3月27日。

[4]參見《利豐有限公司慶祝75周年紀(jì)念——一間成長之家族企業(yè)》，載《華僑日報》，1982-06-18。

[5]參見“The Rules Must Change”, Hong Kong Trader, Volume 2,1978,p.7。

[6]招艷顏：《九十年、三代人》，載《資本家》，1996（2）。

[7]參見歐陽美儀：《英之杰集團如何掌握這個市場》，載《信報財經(jīng)月刊》，第2卷第8期。

[8]Joan Magretta, “Fast, Global, and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style: An Interview with Victor Fung”, Harvard Business Review, September-October 1998，pp.102-114.

[9]Joan Magretta, “Fast, Global, and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style: An Interview with Victor Fung”, Harvard Business Review, September-October 1998，pp.102-114.

[10]參見《利豐有限公司配售新股及公開售股章程》，12~13頁，1992。

[11]何文翔：《馮漢柱家族發(fā)跡史》，載《資本雜志》，1992（2）。