沒有問題就是最大的問題

正如“任何企業(yè)都存在問題”一樣，企業(yè)中的任何個體也都存在問題，從“外行”到初級入門者，再到專家……始終存在可待提升的空間。

問題意識對人們的決策、行為具有重要影響。不僅是華為人，許多職場人士也是依靠問題驅(qū)動下一步行動的。另外，提出問題本身就是一個思考的過程，一個管理者如果不能提出問題，就意味著他喪失了對危機的感知能力。

盲目樂觀的背后是隱患

在企業(yè)經(jīng)營中，一葉障目的現(xiàn)象比比皆是。每個人都可能出于自己的專業(yè)理解、經(jīng)驗積累而盲目樂觀，導(dǎo)致故步自封。早年，在華為引入IBM公司的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式進行變革時，就有一些資深的華為人認為，我們自己探索出的經(jīng)營理念、管理模式已經(jīng)非常好，根本不需要改革。言下之意，從IBM公司導(dǎo)入的流程體系反而會影響其工作效率。

蘇格拉底說，知道得越多，才知知道得越少。然而，在企業(yè)經(jīng)營中，有這樣清醒認知的人還是太少。正如當初的華為人一樣，每個人都基于自己的經(jīng)歷和感知建立起一個看似完美的世界。

KDDI是日本第二大電信運營商。2008年，華為經(jīng)過努力，獲得了KDDI體系審核的機會。審核的結(jié)果直接影響華為公司在日本市場的發(fā)展前景。來料檢驗（IQC）是此次審核的第一個環(huán)節(jié)。當時，華為剛剛通過英國電信的嚴格認證，ISO 9000、TL 9000、ISO 14000、OHSAS 18000等證書齊全，并且，2008年4月接到KDDI審核認證的通知后，華為人為IQC做了充分準備。所有人都自信滿滿，相信很快就會通過審核。

2008年7月，華為迎來了KDDI對IQC的第一次審核。審核負責(zé)人是KDDI體系、質(zhì)量方面的專家福田先生。

然而，福田一進門就指出了問題：“為何一年中有兩次測試沒有達到濕度的要求？”面對福田的質(zhì)疑，華為方負責(zé)人李挺解釋道：“在95%的時間里是能滿足要求的。”“不能是95%，而是100%。”福田說。福田提出的高要求讓李挺心里發(fā)虛，他心想：怎么可能做到100%？溫度可以用空調(diào)控制，那濕度呢？

8S審核是福田關(guān)注的另一個重點，李挺詳細地向其講解了8S如何管控，但福田卻從褲子口袋中拿出一副白手套和一個手電筒。在眾人的注視下，福田戴著白手套擦了擦柜子底部的地面，拿出來一看，全是灰。他又站在凳子上，擦了擦柜子頂部，也全是灰。再拿手電筒一照，柜子里依然全是灰。隨后他又打開一個辦公桌的抽屜，里面的工裝、文件、書擺放得亂七八糟。

原來準備好的地方，福田一個都沒看，這讓站在一旁的李挺和同事們一臉茫然。與歐美客戶的關(guān)注點不同，日本客戶更關(guān)注管理過程的細節(jié)。

在隨后的審核過程中，福田也發(fā)現(xiàn)了很多問題，華為的工程師不停地解釋這些都是符合國際或業(yè)界標準的。第一次審核完畢后，福田丟下93個不合格項，返回日本，并回復(fù)說：“華為質(zhì)量水平不行，而且華為的工程師太驕傲，很多問題都認為自己是對的，不夠謙遜。”客戶走后，很多人都沒反應(yīng)過來，到底是哪里出了錯？

這次的結(jié)果猶如當頭一棒，敲醒了華為人，使他們意識到，華為在ESD管理、8S管理、現(xiàn)場精益管理等方面與客戶的要求還相差甚遠。原本的自信也被自我反思所替代：自認為沒有問題，是因為站在自己的立場進行審視，若能換個角度重新評估，也許就會發(fā)現(xiàn)存在的問題。

這一點，中國的部分企業(yè)需要丟掉速成的幻想，可以學(xué)習(xí)德國人的一絲不茍和日本人的踏踏實實。只有認真務(wù)實，不斷解決問題、改善作業(yè)流程和工作標準，才能真正成長為一流的企業(yè)。正如任正非在面向新員工的講話中所強調(diào)的，華為要造就一批業(yè)精于勤，行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。

透過表象看到本質(zhì)

沒有什么事情是無緣無故發(fā)生的，一切事情的發(fā)生都有其原因和必然性。換句話說，世界上任何現(xiàn)象都是作為原因的結(jié)果而存在的，有什么樣的原因就有什么樣的結(jié)果。

但是，在工作中能夠透過表象看到本質(zhì)的人卻很少。抓住問題的關(guān)鍵是很難的，這就要求解決問題的人或是做出決策的人，必須具備仔細觀察、勤于思考的習(xí)慣和能力，能夠透過表象看到本質(zhì)。

世界上第一個億萬富翁、被稱為“石油大王”的約翰·戴維森·洛克菲勒，年輕時在一家石油公司工作。

初入石油公司，由于既沒有學(xué)歷也沒有技術(shù)，洛克菲勒便被分配去檢查石油罐蓋有沒有自動焊接好。這是整個公司里最簡單、枯燥的工序，公司里的人都說這是3歲小孩也能做好的工作。洛克菲勒對自己的工作非常負責(zé)，他從不偷懶耍滑。每一次，他都會認真觀察罐蓋的焊接過程。時間久了，他發(fā)現(xiàn)每當焊接器滴落39滴焊接劑之后，一個罐蓋的焊接工作就可以完成。然而，在計算過觀察到的每滴焊接劑的滴量之后，他發(fā)現(xiàn)只要38滴焊接劑就可以將罐蓋完全焊接好。

經(jīng)過多次觀察，他確定自己計算的結(jié)果是正確的。因此，他開始著手研究只滴38滴焊接劑的焊接器。經(jīng)過反復(fù)測試、試驗，洛克菲勒最終研制出“38滴型”焊接器。使用這種焊接器焊接的石油罐蓋，質(zhì)量和原來的一樣，但是比原先節(jié)約了1滴焊接劑。就是這一滴焊接劑，一年就可以為公司節(jié)約5萬美元的開支。

大多數(shù)人都能夠很容易地檢查出石油罐蓋有沒有焊接好，但是未必看得出39滴焊接劑中所隱藏的問題。正如日本著名管理學(xué)家大前研一所說：“會發(fā)生某種現(xiàn)象，一定有原因。但是懶得找原因，只以現(xiàn)象做判斷，這種判斷絕不會是正確的。”

2000年，華為成立資料開發(fā)部，整理出6本涵蓋技術(shù)、安裝、操作、維護、運行、驗收方面的資料。2005年，資料增加到34本。

“全”的問題解決了，是否意味著萬事大吉、沒有問題了呢？當然不是。隨著華為向海外擴張業(yè)務(wù)，“資料不完整”又成了公司的一大問題，于是資料開發(fā)部聯(lián)合服務(wù)部、市場部整理出113本資料，使體系更加全面。

8年中進行兩次資料清單升級，之后是否就可以高枕無憂了呢？資料開發(fā)部主動進行客戶調(diào)查，得到了以下幾方面的反饋。

客戶T說：“操作指南太專業(yè)，資料沒興趣看下去。”服務(wù)工程師A說：“資料太多了。”開發(fā)項目經(jīng)理B說：“資料至少要精簡50%。”基層資料項目經(jīng)理C說：“需要交付的資料太多了，工作越來越累，質(zhì)量難以保證，但因發(fā)布有齊套性要求，無法裁減。”

資料開發(fā)部并沒有被資料的全面性所迷惑，而是更加注重用戶的感知調(diào)查。在進一步的工作優(yōu)化中，他們積極轉(zhuǎn)變視角，做到“為用戶寫資料”，而不是“為產(chǎn)品寫資料”，在資料建設(shè)中努力幫助用戶完成任務(wù)，發(fā)揮實際價值。

由此可見，沒有問題只是一種表象、一種自我麻痹。只有貼近現(xiàn)實，親自感知，才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，做出準確的判斷。在面對問題時，我們還需要用嚴謹理智的思維，分析清楚問題發(fā)生的因果關(guān)系，進而避免被事物的表象所迷惑。

在不斷嘗試中探尋問題

在精益管理中，人們都會強調(diào)問題就是機會。以“精益改善”聞名的豐田公司提出了“改善永無止境”的口號，這意味著有源源不斷的問題等待著人們?nèi)グl(fā)掘、去改進。

任正非說：“面對發(fā)展需要，面對管理問題，如果討論清楚了，我們可能就不會死，即延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都會寫一些要點，這些要點可能對我們的工作有所幫助，只要每個人都改進一點，我們就前進了。”

2012年8月，呂廣鋒入職華為。2013年某版本軟件發(fā)行，呂廣鋒發(fā)現(xiàn)該軟件安裝后無法正常運行，當日直到22:00，大家還在定位修改代碼。呂廣鋒沮喪地說：“今天又要熬到凌晨2:00了。”他問自己：“難道不能讓平臺編譯更快速、高效一點嗎？”

想到這里，他立即動手改善，最終將構(gòu)建時間從90分鐘減少到50分鐘。呂廣鋒心里有一點得意，但很快他又給自己提出了更高的要求。然而，經(jīng)過一次又一次嘗試，他仍然沒有找到提速的方法。但他并未罷手，改善的念頭一直留在心底。一次，他在無意中獲得了靈感，將構(gòu)建時間從50分鐘減少到30分鐘，速度比一年前快了不少。

就到這里了嗎？呂廣鋒陷入了反思。2014年，華為推出了加速服務(wù)器，但對呂廣鋒所在部門的工程加速效果并不明顯。于是他開始尋找開源解決方案。功夫不負有心人，他找到了一款工具，部署后可以使構(gòu)建速度降到4分鐘，但加速度不穩(wěn)定。呂廣鋒繼續(xù)翻閱國內(nèi)外相關(guān)資料，并對該工具進行了二次開發(fā)，最終解決了加速速度不穩(wěn)定的問題。

能既高效又省錢嗎？呂廣鋒剛完成改善，又對自己提出了新的要求。他又開啟了新的探索模式。一天，他發(fā)現(xiàn)了一個工程加速的契機，便決心進行開發(fā)，編寫了2000多行的腳本，最終使整個工程的加速時間降至4分鐘，既提升了效率，又降低了成本。呂廣鋒也因此獲得了部門的“金網(wǎng)絡(luò)”獎。2015年，呂廣鋒又創(chuàng)新性地解決了平臺構(gòu)建中間件體積巨大的難題，并使平臺構(gòu)建時間降至1.5分鐘。

由此可見，越深究，可改善的問題也就越多。當我們無法找到問題時，何不嘗試采用不同的方法呢？在一次、兩次的嘗試中，總會發(fā)現(xiàn)另一個錯誤或自己不滿意的地方，然后再嘗試。通過不斷深入探究或者不斷嘗試以獲得改進，就會使自己的能力與知識水平得以提升。

豐田公司前任董事長張富士夫曾說：“我們最重視的是確實執(zhí)行與采取行動。我們尚未了解的事情還很多。”豐田公司將問題改善視為一項重要的工作能力，并依此構(gòu)建了一系列的問題管理方法，且融入企業(yè)的精益管理工作中。這樣的管理理念不僅影響了華為，而且對中國大部分企業(yè)來說也是非常有益的。