問題是業(yè)務(wù)危機，也是業(yè)務(wù)機會

華為人具有很強的危機意識，但這種危機意識的背后，是積極的假設(shè)，是指向目標的一次次沖刺。問題是危機，也是機會。華為人在拓展業(yè)務(wù)時往往能通過問題改進獲得客戶信賴，擴大和加深與相關(guān)方的合作。

每個職場人都應(yīng)該具有這樣的意識，在工作中面臨問題時要冷靜應(yīng)對，一方面尋找改進機會，贏得信任；另一方面發(fā)現(xiàn)潛在的合作機會，促成新的機會點。

自我批判，而不是辯解

在問題產(chǎn)生后，第一反應(yīng)十分重要，它關(guān)系到后續(xù)的行動。若當事人慌慌張張，或是干脆撇清關(guān)系，勢必會導(dǎo)致嚴重的危機。在這方面，華為人具有極強的自我糾偏能力，他們把問題視為業(yè)務(wù)展開的一個正常環(huán)節(jié)，在心理上并不排斥。在此基礎(chǔ)上，他們通過自我批判，找原因，找方案，力求讓客戶滿意。

B項目是O國第一大電信運營商的重點項目，由于前期交付緩慢，客戶高層向華為投訴。當時客戶的項目總監(jiān)I先生對項目實際進展和存在的問題十分不滿。項目經(jīng)理王汝輝和項目組提出了整改計劃，并選擇將有把握的區(qū)域作為優(yōu)先重點，集中優(yōu)勢完成。當王汝輝拜訪I先生時，對方對他的計劃頗為懷疑。王汝輝首先承認進度的延誤，并細致地分析了其中的原因。

（1）項目執(zhí)行計劃缺乏清晰目標和優(yōu)先級，沒有集成和滾動，雖然投入較多，但交付效率不高。

（2）項目組織結(jié)構(gòu)不清晰，與客戶之間缺乏溝通和問題的升級處理機制。

（3）項目質(zhì)量控制缺乏現(xiàn)場管理，導(dǎo)致DDF接線質(zhì)量無法保證。

I先生聽了王汝輝等人的“自我批判”后追問他們該怎么辦，王汝輝拿出準備好的三張表遞交給客戶。

（1）客戶關(guān)注的關(guān)鍵里程碑和單元小區(qū)執(zhí)行計劃跟蹤表。

（2）項目組織結(jié)構(gòu)與客戶的對應(yīng)圖和溝通計劃。

（3）質(zhì)量監(jiān)控流程和關(guān)鍵檢查點，并重點闡述了目前客戶最關(guān)注的區(qū)域建設(shè)目標、計劃和資源方面的情況。

I先生一邊看，一邊聽王汝輝的解釋，高興地說：“我一直在等這樣的表態(tài)，我相信這樣的項目管理是可以把項目做好的。”同時主動問王汝輝還有什么問題，并當場指定了配合的接口人，提供了相應(yīng)的測試工具。

半小時的客戶會議起到了很好的效果，離開時I先生握著王汝輝的手說：“我相信華為是可以做好交付的。”I先生態(tài)度的轉(zhuǎn)變對項目組是一種鼓勵。項目組按照整改計劃嚴格執(zhí)行，按承諾在第四天完成了優(yōu)先區(qū)域的工作。

O國的項目延誤，使客戶對華為的交付能力產(chǎn)生了懷疑。王汝輝和項目組臨危不亂，第一時間從自身找原因，制訂改進計劃，并主動拜訪客戶澄清己方的錯誤，同時提出整改方案，在關(guān)鍵時刻扭轉(zhuǎn)了態(tài)勢。

華為推進問題管理，讓每個人擔起責任，這也與其人力資源政策導(dǎo)向息息相關(guān)。華為不僅堅持從實戰(zhàn)中選拔人才，還堅持通過實戰(zhàn)鍛煉和培養(yǎng)人才，并把專業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗作為任職資格中很重要的條件。華為為員工建立了作戰(zhàn)記錄檔案，當員工申請相關(guān)職位時，只需要將任職標準與作戰(zhàn)記錄檔案進行匹配，就可以確定任職申請是否能夠通過。

徹底暴露問題，力求解決

人的行動，60%是從“視覺”的感知開始的。因此，用眼睛獲得的信息量遠遠大于用其他方式獲得的信息量。如果能夠?qū)ⅰ翱础比谌肫髽I(yè)的管理中，那么，將更容易讓員工及時、準確地判斷問題，達到“自主管理”的效果。任正非曾經(jīng)在研發(fā)系統(tǒng)大會上，將大量呆死料作為獎品發(fā)放給研發(fā)系統(tǒng)的幾百名骨干，讓他們掛在家中的墻上時刻提醒自己：只有不斷暴露問題，引起重視，才能驅(qū)動問題的解決。

每個人在工作中都要問一問自己，出現(xiàn)問題，我們是試圖掩蓋、安撫客戶，將大事化小、小事化了，還是把問題徹底暴露出來，力求解決？

李崢加入華為十年以來，見證了華為在非洲業(yè)務(wù)的輝煌和成功。在津巴布韋時，華為有一個光纜項目被客戶首席執(zhí)行官直接投訴。經(jīng)過調(diào)查，李崢了解到項目的主要問題是工期延遲，這在津巴布韋相對惡劣的環(huán)境下較為正常。但客戶首席執(zhí)行官如此憤怒的態(tài)度讓李崢意識到肯定還有其他不了解的問題，于是李崢邀請對方一起下站點檢查。他們穿越整個國家，檢查光纜項目的交付情況，最后暴露的問題令人觸目驚心：現(xiàn)場大量光纜暴露，沒有回填，且有嚴重的交付質(zhì)量問題。這時他才明白客戶如此憤怒的原因。李崢雖然與客戶的關(guān)系良好，但仍然無法讓客戶對這些問題視而不見。

李崢一方面向客戶真誠地道歉，并承諾華為一定會解決所有問題；另一方面全力推動項目整改，連夜將溝深、回填質(zhì)量、人井間距等落實到位，每一項都抓到最末端。整個項目的整改歷時半年，投入20萬美元，最終獲得了客戶的肯定，客戶不僅取消了200萬美元的罰單，還不計前嫌，與華為簽下了2.5億美元的大訂單。

客戶投訴后，李崢邀請客戶一起到現(xiàn)場檢查，主動暴露項目推行中的問題，并不計代價，及時改正和挽回了損失，贏得了客戶的信任。誠然，變通之法看起來迅速而又簡單，但由于其大多并未探查到問題的根源所在，因此并不能從根本上解決問題。而變通的結(jié)果又容易使人們放松對問題的界定，自認為“問題已經(jīng)得到解決”。當問題常被累積下來，反復(fù)發(fā)生，人們也就被迫反復(fù)處理同一問題。因此，只有徹底暴露和解決問題，才能一勞永逸。

針對客戶的反饋立刻做出調(diào)整

企業(yè)對客戶的問題不僅不能夠忽視，而且還要在第一時間解決。客戶發(fā)現(xiàn)問題后，通常會第一時間找到企業(yè)，因為這是企業(yè)提供服務(wù)的一部分。企業(yè)接到問題后，也要第一時間尋找原因并提出解決方案，以消除客戶的焦慮。

有時候，響應(yīng)問題的速度決定了問題的未來走向。對客戶問題拖而不決，會讓客戶喪失耐心，失去繼續(xù)合作的機會；反之，若迅速響應(yīng)問題，則能平息對方的怒火，使諒解成為可能。

歐洲客戶歷來重視“契約精神”，不論什么事都要白紙黑字寫清楚。2011年年末，羅川淼轉(zhuǎn)身成為“歐洲數(shù)據(jù)通信資料代表”。

初到崗位時，羅川淼從多個價值運營商的反饋中發(fā)現(xiàn)，目前的主要問題涉及資料獲取渠道和資料可用性等。

一位FT客戶曾向他“抱怨”:“我很喜歡HedEx管理多格式文檔的功能，用它可以把文件夾管理得井井有條，要是能用在Mac機上就更好了。”2013年，羅川淼針對客戶的“抱怨”，采取了“客戶體驗為主，華為講解為輔”的方式，請客戶自己申請Support賬號、翻閱eBook等，讓資料更加貼近客戶。這樣的服務(wù)改善獲得了客戶的好評。

正是因為客戶抱怨，華為人才會不斷思索和改進；正是因為客戶認可，華為的品牌才得以屹立不倒。可見，有問題并不可怕，只要勇于接納和改進，就可以走出麻煩，繼續(xù)成長。

2010年8月，某項目即將封網(wǎng)。此時，突然出現(xiàn)原因不明的網(wǎng)絡(luò)掉話問題，客戶要求在一星期內(nèi)解決，并給出問題報告。

現(xiàn)場人員立刻分析數(shù)據(jù)，項目組人員一點點地看深層次的日志，通宵分析，最后發(fā)現(xiàn)了資源不夠的問題，于是立刻通知客戶增加了一塊單板，問題隨即得到解決。一個個問題獲得快速解決，讓客戶看到了華為現(xiàn)場交付的響應(yīng)速度和專業(yè)能力。然而，對于轉(zhuǎn)維后的服務(wù)能力，客戶還是有所懷疑。項目組與客戶運維部門領(lǐng)導(dǎo)召開轉(zhuǎn)維會議，詳細介紹了維護服務(wù)等內(nèi)容。但客戶認為“口說無憑”，項目組只能建議客戶“自己驗證”。于是，客戶就在現(xiàn)場提了一個緊急問題單，問題單馬上就到達了華為的問題處理中心（TAC）,1分鐘后，華為工程師的手機接入了處理中心的電話。客戶感到非常震撼，一起鼓掌說：“非常專業(yè)，響應(yīng)真是迅速！”

對問題具有快速反應(yīng)的能力是將問題轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會的第一步。華為屢次用這個絕招，解決了一次又一次客戶投訴的問題。

華為對問題的快速響應(yīng)，使客戶感受到了企業(yè)人員的敬業(yè)精神。在客戶眼中，在某些領(lǐng)域，企業(yè)人員就是專家，遇到問題，只能依靠企業(yè)人員去解決。如果問題是企業(yè)造成的，快速響應(yīng)客戶是挽回企業(yè)信譽的最好的方式；如果問題是客戶造成的，企業(yè)伸以援手，則會換來客戶的感激，從而為以后的長遠合作奠定基礎(chǔ)。